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Chef de projet, Cheffeuilles de projets
Dépassements de budget des projets : Comment le PMI explique le gaspillage de 9,4 % - et comment le combler avec la Base, le risque et le portefeuille.
Les dépassements de budget des projets sont un symptôme opérationnel, pas un symptôme de planification. La plupart des responsables de PMO qui gèrent 30 projets ou plus en parallèle connaissent le schéma : les écarts apparaissent tardivement, les registres de risques sont périmés dès le deuxième mois et la vue du portefeuille se résume à un PowerPoint trimestriel assemblé à partir de feuilles de calcul. La question intéressante n’est pas de savoir pourquoi les dépassements se produisent, mais pourquoi certaines organisations les maintiennent constamment en dessous de 9 % de l’investissement total alors que d’autres se rapprochent des 11 %. Les sections suivantes présentent les trois pratiques opérationnelles qui expliquent l’écart, ce que les données du PMI disent de leur effet composé et comment un chef de PMO peut déterminer si le système fonctionne dans son propre portefeuille.
Dans cet article, vous apprendrez :
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PMI Pulse of the Profession® : ce que 3 950 chefs de projet ont vraiment montré
Le rapport Pulse of the Profession® du PMI, intitulé Beyond Agile : The Flexibility Imperative, a interrogé 3 950 chefs de projet dans tous les secteurs d’activité et toutes les régions. Sa principale conclusion est l’une des rares statistiques de gestion de projet qui méritent d’être mémorisées : les investissements gaspillés en raison de la mauvaise performance des projets sont tombés à 9,4 % au niveau mondial, contre 11,4 % l’année précédente. Sur un portefeuille de 100 millions de dollars de projets actifs, cette évolution de deux points de pourcentage se traduit par deux millions de dollars de valeur récupérée – chaque année.
Le rapport du PMI ne s’est pas arrêté à ce chiffre. Il a segmenté les organisations en fonction de leurs pratiques opérationnelles et a mis en évidence un schéma clair : les organisations appliquant des normes de manière cohérente – que le PMI qualifie d' »entreprises gymniques », en utilisant la métaphore d’un gymnaste qui allie la discipline de l’entraînement à la souplesse du mouvement – ont gaspillé 9 % des investissements, contre 10,5 % dans les organisations traditionnelles. Le même groupe était nettement plus susceptible d’avoir une grande agilité organisationnelle (48 % contre 27 %), d’utiliser des pratiques normalisées de gestion des risques (68 % contre 64 %) et d’atteindre une grande maturité en matière de gestion de projet (52 % contre 45 %).
Le chiffre de 9,4 % de déchets – ce qu’il mesure réellement
Le PMI définit le gaspillage d’investissement comme la part des budgets de projet perdus en raison du non-respect des délais, du dépassement des budgets et du scope creep. Il s’agit d’une mesure rétrospective, calculée à partir des projets achevés au cours des douze mois précédents et déclarée par les chefs de projet au sein de leur organisation. Deux implications sont importantes pour les responsables de PMO. Premièrement, il s’agit d’un plancher et non d’un plafond – les secteurs où les cycles de projet sont plus longs et la réglementation plus stricte, tels que la construction, l’industrie pharmaceutique ou les grandes transformations informatiques, font souvent état d’un gaspillage plus important une fois que les effets cumulés sont pris en compte. Deuxièmement, il s’agit d’un signal au niveau du portefeuille, et non au niveau du projet. Un seul dépassement n’apparaît pas dans cette figure ; c’est un ensemble de dépassements dans un portefeuille qui apparaît, et c’est cet ensemble qui sépare les organisations qui conservent leurs investissements de celles qui les perdent. L’implication pour un chef de PMO est que le chiffre ne peut pas être amélioré en corrigeant un mauvais projet – il doit être amélioré structurellement, à travers l’ensemble du portefeuille.
Ce sont les standards qui creusent l’écart, pas la culture
La différence de 1,5 point de pourcentage entre les organisations de haut niveau et les autres semble minime pour un seul projet. À l’échelle d’un portefeuille, il s’accroît rapidement. Un PMO gérant 50 projets d’une valeur moyenne de 2 millions de dollars par an représente 100 millions de dollars de dépenses actives ; l’écart entre 9 % et 10,5 % de gaspillage est de 1,5 million de dollars par an et, sur trois ans, cela suffit à financer un petit portefeuille de nouvelles initiatives sans capital supplémentaire. Les données du PMI montrent que l’écart est comblé par trois pratiques appliquées de manière cohérente, et non par le choix d’une méthodologie. Les PMO Waterfall qui approuvent les bases, gèrent des registres de risques et des tableaux de bord de portefeuille surpassent les équipes agiles qui ne le font pas. Le titre est simple : la méthodologie est une décision de livraison, la gouvernance est une décision d’investissement, et les données indiquent que la gouvernance est le levier qui permet de réduire les dépassements de budget.
Les raisons du dépassement de budget : trois modes de défaillance structurelle
Les dépassements de budget des projets à l’échelle d’un portefeuille sont rarement dus à une mauvaise estimation ou à un risque inattendu. Ils sont dus à des lacunes dans trois couches opérationnelles qui devraient se renforcer mutuellement : la base, le risque et la visibilité du portefeuille. Lorsque l’une de ces couches est manquante ou périmée, les deux autres ne peuvent pas compenser. Les sections suivantes diagnostiquent chaque mode de défaillance à l’aide des données du PMI, de Wellingtone et de KPMG ; les trois sections suivantes prescrivent la réponse opérationnelle.
L’absence de base de travail signifie qu’il n’y a pas de variance mesurable.
Selon le rapport 2024 sur l’état de la gestion de projet de Wellingtone, seules 48 % des organisations établissent » habituellement ou toujours » une base de référence pour leurs plannings. L’implication est simple : plus de la moitié des Rapports sur l’état d’avancement des projets décrivent le plan actuel, et non l’écart par rapport au plan initial. Sans point de référence fixe, « nous suivons le plan » devient « nous suivons ce que le plan est devenu ». Les dépassements disparaissent parce qu’ils ne peuvent pas être mesurés – et ce qui ne peut pas être mesuré ne peut pas être corrigé. Ce schéma est renforcé par le même rapport de Wellingtone, qui constate qu’environ la moitié des chefs de projet consacrent au moins une journée par mois à l’établissement manuel de rapports sur l’état d’avancement ; cet effort produit des rapports d’activité, et non des rapports sur les écarts, parce que la base de référence qui rendrait les écarts mesurables n’existe pas en premier lieu.
Des registres des risques qui existent sur papier et non dans les opérations
Le Global Construction Survey 2023 de KPMG a révélé que 37% des personnes interrogées attribuaient les dépassements de budget ou de calendrier directement à une gestion des risques inadéquate. La même enquête de KPMG a rapporté que seulement environ la moitié des maîtres d’ouvrage déclarent que leurs projets se terminent à temps, tandis que 87% ont noté une surveillance croissante de la performance des projets de la part des sponsors et des conseils d’administration. La tendance dominante, qui se retrouve dans tous les secteurs d’activité, n’est pas l’absence d’un registre des risques, mais un registre alimenté lors du lancement du projet et jamais mis à jour. Un risque jugé « moyen » la deuxième semaine reste « moyen » le sixième mois, quelle que soit l’évolution des conditions sous-jacentes. Un registre des risques qui n’est pas revu est un document, pas un outil opérationnel, et un document ne peut pas déclencher une décision avant que le risque ne se matérialise.
L’invisibilité au niveau du portefeuille cache des dépassements qui s’accumulent
Les écarts des projets individuels sont souvent suffisamment faibles pour paraître acceptables pris isolément. Un dépassement de 6 % pour un projet, de 8 % pour un autre, un retard dans la réalisation d’une étape pour un troisième, tout cela ressemble à une exception gérable, le genre d’écart que tout portefeuille actif produira au cours d’un trimestre donné. En l’absence d’une vue unique du portefeuille qui regroupe ces signaux en temps quasi réel, le schéma n’apparaît qu’au moment de la révision trimestrielle, lorsque l’effet cumulatif est déjà visible dans les données réelles du budget. À ce moment-là, le PMO réagit aux dépassements qui se sont déjà produits, au lieu de prévenir les prochains, et la conversation avec le sponsor passe de « devons-nous redéfinir les priorités » à « comment expliquer l’écart au conseil d’administration ». Le problème structurel n’est pas que les données n’existent pas – elles existent dans tous les projets – mais qu’elles ne sont pas rassemblées assez rapidement pour que l’on puisse agir en conséquence.
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La Base comme premier levier - comment la rendre opérationnelle
Une Base n’est pas une version sauvegardée du diagramme de Gantt. Il s’agit d’un accord entre le Chef de projet et le sponsor sur ce que doit être la réussite, formalisé sous la forme d’un document qui ne peut être modifié en silence. Ainsi traitée, la Base devient un objet de gouvernance, et non un artefact de projet. Les effets en aval sont importants : les écarts deviennent mesurables, les changements de portée nécessitent une approbation explicite et les Rapports d’état deviennent des rapports d’écart plutôt que des rapports d’activité.
A quoi ressemble une Base de travail dans la pratique ?
Une Base opérationnelle contient trois artefacts : un Planning approuvé avec des dates de Jalons verrouillées, un plan de coûts approuvé et une référence de portée par rapport à laquelle toute modification doit être mesurée. L’approbation est enregistrée dans le système – qui l’a approuvée, quand et par rapport à quelle version du plan. Sans cet enregistrement, « ce qui a été approuvé » devient une question de mémoire et d’archéologie du courrier électronique, qui tendent toutes deux à favoriser la version qui explique le dépassement plutôt que celle qui le contredit. C’est au moment du changement que la discipline est la plus importante. Lorsqu’une nouvelle exigence apparaît au cours du quatrième mois, la question n’est pas de savoir si c’est une bonne idée, mais plutôt de savoir ce que cela implique pour la Base approuvée, qui doit approuver le changement et quel est l’impact sur les coûts et le Planning. Sans référence verrouillée, cette conversation n’a jamais lieu ; le changement est absorbé en silence et le dépassement apparaît deux mois plus tard comme une surprise.
Comment FlexiProject gère-t-il l’approbation de la Base et le suivi des écarts ?
FlexiProject traite l’approbation de la Base comme un flux de travail, et non comme une case à cocher. Le planning et le plan des coûts passent par un parcours de validation avant de devenir la Base ; une fois approuvée, la Base est verrouillée en tant que référence, et toute modification ultérieure nécessite une demande de changement avec une nouvelle approbation explicite de l’autorité assignée. Les écarts par rapport à la Base apparaissent automatiquement sur le Tableau de bord du projet – les écarts de Planning, de Coût et de Périmètre sont suivis en permanence et ne font pas l’objet d’un rapport manuel. Pour les PMO gérant des portefeuilles importants, l’effet opérationnel est que le rapport sur les écarts passe d’un exercice mensuel d’assemblage de feuilles de calcul à un signal continu disponible à la demande. Le chef de projet passe moins de temps à produire le statut et plus de temps à agir en conséquence, le sponsor reçoit les données sur les écarts le jour où une étape est dépassée plutôt qu’au prochain comité de pilotage, et la piste d’audit de qui a approuvé quoi et quand est capturée par le système plutôt que reconstruite après coup. Les mécanismes complets d’approbation de la Base et de suivi des écarts sont décrits dans la documentation de FlexiProject sur le planning et le Gantt.
La gestion des risques comme deuxième levier - les registres qui survivent après le coup d'envoi
Le constat du PMI selon lequel 68 % des organisations de haut niveau utilisent des pratiques de gestion des risques normalisées, contre 64 % pour les autres, semble être un écart minime. L’effet cumulatif sur l’ensemble d’un portefeuille est tout autre. Un registre des risques qui est exploité – revu régulièrement, détenu par des personnes nommément désignées, lié à l’impact sur le Planning et le Budget – fait apparaître les problèmes des semaines avant qu’ils ne se transforment en dépassements. Ce n’est pas le cas d’un registre qui n’existe qu’en tant que document.
Du théâtre des risques à l’exploitation des risques
Trois changements concrets distinguent l’exploitation d’un registre des risques de la tenue d’un tel registre. Premièrement, la cadence de révision : toutes les deux semaines avec le sponsor du projet, et non tous les trimestres au comité de pilotage – lorsqu’une révision trimestrielle a lieu, plusieurs des risques énumérés lors de la précédente se sont concrétisés ou sont devenus sans objet, et la révision consiste à réagir plutôt qu’à anticiper. Deuxièmement, la propriété : chaque risque a un propriétaire nommé qui n’est pas le chef de projet, avec une action de réponse claire et une date limite ; lorsque le propriétaire est « le chef de projet » par défaut, la réponse n’est jamais assez spécifique pour être suivie, et le risque devient une entrée dans la documentation plutôt qu’un élément exploitable. Troisièmement, les Jalons d’escalade : le statut du risque est lié à l’avancement des jalons, de sorte qu’un jalon qui dérape fait automatiquement remonter les risques associés, plutôt que d’attendre la prochaine révision pour les faire remonter manuellement à la surface. Chacun de ces trois changements est mineur pris isolément ; ensemble, ils transforment le registre des risques d’un document à remplir en un système qui permet de prendre des décisions.
Comment FlexiProject standardise les pratiques en matière de risques dans l’ensemble d’un portefeuille
FlexiProject stocke les registres de risques comme une partie structurée du dossier du projet, liée au Planning et à la Charte du projet. Les Rapports ont des propriétaires, des actions de réponse, et des estimations d’impact qui remontent jusqu’aux rapports de risques au niveau du portefeuille – un chef de PMO peut voir, à travers l’ensemble du portefeuille, quelles catégories de risques sont en croissance, quels projets sont exposés à quelles menaces, et quelles actions de réponse sont en retard. La couche de rapports est construite à partir des données du registre des risques, et non pas assemblée séparément pour chaque réunion du comité de pilotage ; le rapport sur les risques du portefeuille le jour de l’examen est le même que celui qui était disponible la semaine précédente, ce qui signifie que les décisions peuvent être prises avant la réunion plutôt que pendant. Cette structure permet également d’établir des comparaisons entre les projets : un risque qui apparaît simultanément dans trois projets est considéré comme un risque de portefeuille, et non comme trois risques de projet isolés, et la réponse peut être standardisée plutôt qu’improvisée. Les mécanismes détaillés des registres de risques et des rapports au niveau du projet sont décrits dans la documentation relative aux rapports FlexiProject et dans la documentation relative à la charte du projet.
Projets organisés par Portefeuilles de projets dans le système FlexiPorject PPM
La gouvernance du portefeuille comme troisième levier - rendre les dépassements visibles à un stade précoce
Les pratiques en matière de base et de risque sont nécessaires mais pas suffisantes. Elles opèrent au niveau du projet et répondent à la question : « Ce projet est-il en bonne voie ? « Ce projet est-il sur la bonne voie ? » Le niveau du portefeuille répond à une question différente : « Compte tenu de tout ce que nous savons sur l’ensemble de nos projets, quelles décisions devrions-nous prendre maintenant ? Les conclusions du PMI sur la maturité de la gestion de projet (52 % contre 45 %) reflètent cet écart. Les organisations qui le comblent ne sont pas meilleures dans l’exécution de projets individuels – elles sont meilleures dans la prise de décisions au niveau du portefeuille sur la base de données au niveau du projet.
Ce que la visibilité du portefeuille montre réellement à un chef de PMO
Un tableau de bord de portefeuille fonctionnel n’indique pas le statut des projets. Il montre les écarts par rapport à la Base, l’exposition aux risques par catégorie et la réalisation des bénéfices par rapport à l’analyse de rentabilité – pour chaque projet actif, en temps quasi réel. Il ne s’agit pas d’un rapport d’état, mais d’une base pour la redéfinition des priorités, qui est une décision différente avec des données différentes. Quels sont les projets qui ont besoin de ressources supplémentaires, ceux qui devraient être mis en pause, ceux qui sont exposés à des risques pour lesquels il n’existe plus de plan d’endiguement – ces questions trouvent leur réponse dans le tableau de bord, et non dans le prochain comité de pilotage. Le changement décisif se situe au niveau de la relation entre les données et les réunions. Dans un PMO axé sur le statut, le comité de pilotage est le lieu où les données sont présentées et où les décisions sont prises sur le champ, souvent avec des informations incomplètes ; dans un PMO axé sur le portefeuille, les données sont déjà connues avant la réunion, et la réunion est utilisée pour les décisions qui requièrent l’autorité du sponsor – redéfinition des priorités, réaffectation des ressources, annulation du projet. Le nombre de Revues par réunion augmente parce que le temps consacré à l’examen des données diminue.
Comment la couche portefeuille de FlexiProject se connecte aux bases des projets et aux registres des risques.
La vue du portefeuille de FlexiProject agrège des données qui existent déjà dans les projets : Base, variance, registre des risques, statut des jalons, coûts. Rien n’est saisi deux fois – le Chef de projet met à jour le projet et la vue du portefeuille se met à jour automatiquement, ce qui élimine le mode d’échec le plus courant dans les portefeuilles basés sur des feuilles de calcul, où les chiffres au niveau du projet et du portefeuille divergent silencieusement entre les Revues. Le chef du PMO dispose d’une vue unique qui relie les bases des projets aux décisions prises au niveau du portefeuille : un projet qui s’écarte de sa base apparaît immédiatement dans la carte thermique du portefeuille ; un risque qui franchit un seuil d’impact passe dans la vue des risques du portefeuille ; un projet qui ne franchit pas l’étape de la réalisation des bénéfices apparaît dans la revue des bénéfices du portefeuille. Le cycle – Base du projet, écart, récapitulation du portefeuille, décision de l’exécutif – se déroule en continu, et non trimestriellement, ce qui signifie que les décisions peuvent être prises lorsqu’elles sont encore préventives plutôt que correctives. La configuration détaillée des vues de portefeuille et des revues de projets est couverte par la documentation de FlexiProject sur les portefeuilles et les revues de projets.
Onglet Risques avec registre des risques dans la vue du portefeuille de projets dans FlexiProject
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Ce qui change lorsque les trois leviers fonctionnent ensemble
Les données du PMI ne montrent pas trois effets indépendants. Elles montrent un effet cumulatif : les organisations qui appliquent les pratiques relatives à la Base, au risque et au portefeuille en tant que système cohérent gaspillent 9 % des investissements, tandis que celles qui les appliquent de manière incohérente – ou pas du tout – gaspillent 10,5 % ou plus. Un PMO gérant 30 à 50 projets peut déterminer si le système fonctionne en observant quelques signaux spécifiques.
Trois signaux indiquant que le système fonctionne
Les Rapports sur les écarts sont produits en quelques minutes à partir des données du système, et non en quelques jours à partir d’une feuille de calcul ; le Chef de projet qui passait le premier jour ouvrable de chaque mois à préparer le dossier d’état utilise désormais cette journée pour répondre aux risques et gérer les parties prenantes. Les décisions relatives aux risques passent des comités de pilotage mensuels aux Revues de projet hebdomadaires, parce que les données permettent des cycles plus rapides et que le coût de l’attente devient plus élevé que le coût de la décision. La redéfinition des priorités du portefeuille se fait sur la base des signaux du tableau de bord – un projet qui s’éloigne de la Base, un risque qui franchit un seuil, une réalisation de bénéfice qui dérape – plutôt que sur la base de qui parle le plus fort lors de la revue trimestrielle ou du projet qui a le sponsor le plus haut placé. La conversation au sein du comité de pilotage change de nature : on passe moins de temps à se demander « quel est le statut du projet X » et plus de temps à se demander « compte tenu des données du portefeuille, quel projet devrait être mis en pause afin de libérer des ressources pour le projet Y ».
Trois signaux : ce n’est pas encore le cas
Les réunions sur l’état d’avancement produisent toujours les données au lieu de les consommer : le Chef de projet passe une journée chaque mois à préparer le dossier sur l’état d’avancement, et les données datent déjà d’une semaine au moment où elles sont présentées. Le registre des risques est périmé à la fin du mois ; les mêmes risques sont classés « moyens » depuis trois trimestres, sans qu’il y ait eu d’entrées de révision, sans que le propriétaire soit responsable et sans lien avec les Jalons qui devraient déclencher une réévaluation. L’examen du portefeuille revient chaque trimestre sur les cinq mêmes projets problématiques, car les données sous-jacentes ne sont pas mises à jour entre les Revues, et les décisions prises lors d’une Revue doivent être réexaminées lors de la suivante, lorsque la situation s’est à nouveau détériorée. Il ne s’agit pas de problèmes de personnalité – les chefs de projet et le personnel du PMO travaillent généralement dur dans le cadre du système qui leur a été confié. Il s’agit de signaux indiquant qu’une ou plusieurs des trois couches ne fonctionnent pas comme un système, et la réponse est structurelle et non motivationnelle.
Questions fréquemment posées sur les dépassements de budget des projets et la gouvernance des PMO
Quel est le niveau acceptable de dépassement du budget d’un projet ?
Il n’existe pas de seuil universel et la réponse dépend du type de projet, du secteur d’activité et de la maturité du cadre de gouvernance. Les données du PMI montrent que les organisations de haut niveau perdent en moyenne environ 9 % de l’investissement dans les projets, tandis que les autres perdent 10,5 % ou plus – les deux chiffres incluent les projets qui terminent dans les limites du budget et ceux qui le dépassent, de sorte que le dépassement par projet pour les projets réellement dépassés est sensiblement plus élevé. Au niveau des projets individuels, la plupart des cadres de gouvernance des PMO considèrent que les écarts supérieurs à 10 % doivent faire l’objet d’un examen formel par le sponsor et d’une décision documentée, les écarts plus faibles étant suivis par le biais des rapports d’écart standard. La question la plus utile n’est pas de savoir « quel dépassement est acceptable » mais « à partir de quel niveau d’écart le PMO prend une décision », et ce seuil doit être défini dans le cadre de gouvernance avant le démarrage du premier projet.
En quoi l’approbation de la Base diffère-t-elle de l’enregistrement d’un diagramme de Gantt ?
L’enregistrement d’un diagramme de Gantt préserve le plan actuel. L’approbation de la Base crée une référence verrouillée par rapport à laquelle le plan actuel est mesuré. La différence est d’ordre opérationnel : un diagramme de Gantt sauvegardé peut être modifié silencieusement, sans que l’on sache ce qui a changé, alors qu’une Base approuvée nécessite une demande de changement et une nouvelle approbation explicite pour être modifiée. Sans cet enregistrement, l’écart par rapport à la Base n’est pas mesurable, car la Base elle-même évolue avec le plan – chaque rapport d’état conclut que le projet est sur la bonne voie, car « le plan » est ce qu’il est aujourd’hui. La même distinction explique pourquoi certaines organisations font état d’un respect constant des délais de livraison alors que leur budget réel s’écarte de l’analyse de rentabilité initiale : la Base par rapport à laquelle ils sont mesurés a été réinitialisée en cours de route, souvent sans approbation explicite, de sorte que l’écart n’a jamais été visible en premier lieu.
Devez-vous être « agile » pour réduire les dépassements de budget des projets ?
Les données du PMI suggèrent le contraire. Le facteur qui est en corrélation avec la réduction du gaspillage est l’utilisation cohérente de normes – Base, gestion des risques, gouvernance du portefeuille – et non le choix de la méthodologie. Un PMO Waterfall qui approuve les bases, gère des registres de risques et un tableau de bord de portefeuille sera plus performant qu’une équipe « agile » qui ne le fait pas. La méthodologie est un choix de livraison ; les standards sont un choix de gouvernance. Les données indiquent que c’est la gouvernance, et non la livraison, qui permet de réduire les dépassements de budget, ce qui est également un cadrage utile pour les PMO qui opèrent dans des environnements hybrides : les mêmes normes de gouvernance s’appliquent aux projets Waterfall, agiles et hybrides, tandis que la méthodologie de livraison est choisie par projet en fonction du type de travail.
À quelle fréquence un PMO doit-il réviser le registre des risques ?
Pour les projets actifs, une fréquence bihebdomadaire entre le chef de projet et le sponsor est une bonne chose dans la plupart des environnements. Le rythme trimestriel est trop lent pour les risques liés à des Jalons actifs – le temps que le comité de pilotage révise le registre, le jalon est passé et le risque s’est matérialisé ou n’est plus pertinent. Au niveau du portefeuille, l’agrégation mensuelle des données relatives aux risques est généralement suffisante pour étayer les Revues de priorités, à condition que les revues au niveau des projets aient lieu à une cadence plus courte. La combinaison est importante : une révision mensuelle au niveau du portefeuille qui regroupe des données périmées au niveau des projets produit des décisions basées sur un instantané qui ne reflète plus la réalité, tandis qu’une révision bihebdomadaire au niveau des projets sans récapitulation au niveau du portefeuille produit de bonnes décisions locales qui peuvent entrer en conflit les unes avec les autres dans l’ensemble du portefeuille.
Quelle est la différence entre la gouvernance au niveau du projet et la gouvernance au niveau du portefeuille ?
La gouvernance au niveau du projet répond à la question suivante : « Ce projet est-il en bonne voie par rapport à sa Base et aux risques qu’il comporte ? » La gouvernance au niveau du portefeuille répond « compte tenu de l’état de tous nos projets, quelles décisions l’organisation devrait-elle prendre maintenant ? » Les deux couches nécessitent des vues de données et des rythmes de décision différents – la gouvernance de projet fonctionne sur un cycle hebdomadaire ou bihebdomadaire et exploite des données détaillées sur les jalons et les risques, tandis que la gouvernance de portefeuille fonctionne sur un cycle mensuel ou trimestriel et exploite des données agrégées sur les écarts, l’exposition aux risques et la réalisation des bénéfices. La plupart des PMO qui sont confrontés à des dépassements de budget ne font fonctionner qu’une seule de ces deux couches, et non les deux à la fois. Le mode d’échec commun est une gouvernance forte au niveau du projet – de bonnes bases, des registres de risques actifs – sans une synthèse du portefeuille qui convertit ces signaux en décisions pour le portefeuille ; les projets sont bien gérés individuellement, mais le portefeuille dans son ensemble est à la dérive.
Combler le fossé entre les standards et les résultats
Les données du PMI ne désignent pas l’agilité, la méthodologie ou la culture comme levier pour réduire les dépassements de budget des projets. Elles mettent en évidence trois pratiques opérationnelles appliquées de manière cohérente : l’approbation de la Base qui verrouille la référence par rapport à laquelle les écarts sont mesurés, la gestion des risques qui intervient entre le coup d’envoi et la clôture plutôt qu’au seul coup d’envoi, et la gouvernance du portefeuille qui agrège les signaux émis au niveau du projet pour prendre des décisions au niveau du portefeuille. L’écart de 1,5 point de pourcentage entre les organisations répondant aux normes les plus élevées et les autres semble modeste jusqu’à ce qu’il soit multiplié par un portefeuille actif – à ce moment-là, il représente de l’argent réel, année après année.
Les initiatives PMO les plus solides ne sont pas celles qui ajoutent un quatrième outil pour combler une lacune dans le troisième. Ce sont celles qui gèrent la Base, le risque et la gouvernance du portefeuille comme un système unique, avec des données partagées, une cadence partagée et une propriété partagée. FlexiProject se distingue par le fait qu’il combine ces trois éléments en une seule plateforme : des flux de travail d’approbation de la Base qui produisent des signaux de variance continus, des registres de risques liés au Planning et répercutés au niveau du portefeuille, et un tableau de bord du portefeuille construit à partir des mêmes données sous-jacentes, et non à partir de feuilles de calcul assemblées en vue de la prochaine révision. Pour un chef de PMO dont le portefeuille représente des dizaines de millions de dépenses actives, combler ne serait-ce qu’une partie de l’écart de 1,5 point de pourcentage rembourse plusieurs fois l’investissement opérationnel – et le chemin pour le combler passe par la gouvernance, et non par la méthodologie.
AUTEUR
Dominik Wrzosek
General Manager at FlexiProject
![Qu’est-ce qu’un diagramme de Gantt et comment en créer un ? [EXEMPLE]](https://flexi-project.com/wp-content/uploads/2024/04/What-is-Gantt-chart-e1714048900401.png)
