Le rôle et les tâches du bureau de gestion de projet (PMO) dans une organisation

Pourquoi le PMO ne réussit-il pas toujours ? Les raisons les plus courantes de l’échec.

Les études montrent que les bureaux de gestion de projet (PMO) nouvellement créés ne sont pas tous couronnés de succès. Cet échec, qui conduit souvent à la dissolution de cette unité organisationnelle, est souvent dû aux raisons suivantes :

• L’absence d’une vision claire définissant le rôle du PMO dans l’entreprise
• L’absence d’une culture de gestion de projet appropriée au sein de l’entreprise
• La personne à la tête du PMO est trop faible en termes d’expertise et de compétences organisationnelles.
• Le manque d’implication de la direction de l’entreprise dans la réussite du PMO, en particulier au cours de la période initiale de fonctionnement.
• L’absence de communication claire à l’organisation concernant le rôle et l’étendue des responsabilités du PMO
• Une faible équipe d’employés travaillant dans le PMO
• Le manque d’outils informatiques modernes pour soutenir le fonctionnement du PMO

Étude de cas – Mise en œuvre infructueuse d’un bureau de gestion de projet dans une grande organisation

Dans une très grande entreprise internationale de médias opérant en Pologne, il a été décidé de mettre en place un PMO. Dans cette entreprise, des dizaines de projets de nature différente étaient en cours en même temps, et tout le monde était gêné par le désordre général d’une gestion de projet inefficace. Un responsable PMO et deux employés subordonnés ont été engagés. Le bureau de gestion de projet a commencé à fonctionner et, dès le début, des conflits sont apparus entre le PMO et le reste de l’organisation. Les raisons en sont principalement les suivantes :

1. les collaborateurs qui étaient auparavant chefs de projet ont estimé que, du fait de l’arrivée de nouvelles personnes au sein du PMO, c’est eux qui allaient désormais gérer les projets
2. le personnel du PMO, quant à lui, considérait que son rôle consistait à soutenir les équipes de projet plutôt qu’à assumer l’entière responsabilité de la mise en œuvre du projet.
3. la direction de l’entreprise était consciente de l’existence de conflits, mais estimait que c’était le responsable du PMO qui devait être en mesure de les résoudre lui-même
4. le nouveau PMO n’a pas commencé par une définition précise de son rôle et de sa communication avec l’organisation, mais s’est immédiatement lancé dans des activités opérationnelles

Ce démarrage raté a conduit à la dissolution du PMO au bout de quelques mois. Les erreurs commises par l’organisation auraient pu être facilement évitées.

Où doit se situer le PMO dans l’organigramme ?

Il n’y a pas de réponse claire à cette question et, selon les organisations, le positionnement du PMO dans la structure organisationnelle de l’entreprise varie. Le plus souvent, le responsable du PMO rend compte directement au PDG de l’entreprise. Cette place dans la structure organisationnelle s’explique par le fait que l’organisation a un grand nombre de projets de nature très différente. Il s’agit notamment de projets informatiques, de marketing, d’optimisation, d’investissement ou de R&D. Toutefois, si, par exemple, 80 % des projets soutenus par le bureau de gestion de projet sont menés dans la division de la production, il est logique de placer le bureau de gestion de projet sous la responsabilité du membre du conseil d’administration chargé de la production. La règle devrait toutefois être que le PMO rende compte à un membre du conseil d’administration, ce qui aide considérablement à résoudre divers problèmes organisationnels.

Quels sont les défis auxquels les PMO sont confrontés dans les organisations ?

Afin de bien définir le rôle du PMO dans une organisation, il est utile de comprendre au préalable quels sont les défis les plus importants auxquels le PMO est confronté dans les organisations d’aujourd’hui. C’est ce que résume assez bien une enquête présentée par Project Management Solutions, qui énumère les défis suivants :

1. ne pas être en mesure de bien gérer les ressources du projet (53%)
2. avoir suffisamment de temps/ressources à consacrer aux projets stratégiques (48%)
3. la résistance de l’organisation à la mise en œuvre du changement (47%)
4. l’établissement de priorités (47%)
5. pas assez de chefs de projet (42%)

D’une manière générale, on peut dire que les défis 1 et 4 peuvent être résolus dans une certaine mesure par la mise en œuvre d’un bon programme de gestion de projet et que les autres éléments relèvent davantage de la gestion des personnes.

Par exemple, dans une grande organisation, il n’est pas possible de bien gérer les ressources d’un projet sans un bon programme de gestion de projet doté d’une bonne fonctionnalité de gestion des ressources. Ceci est très difficile à réaliser dans Excel. L’illustration suivante, tirée du logiciel de gestion de projet FlexiProject, montre une vue du module de gestion des ressources :

Il est évident que l’existence d’un outil ne constitue pas à elle seule une solution complète, mais l’absence d’un tel outil et de ses fonctionnalités entrave la gestion efficace des ressources pour toute organisation. En ce qui concerne le défi numéro 4, à savoir la hiérarchisation des projets, un bon programme informatique de hiérarchisation des projets peut apporter une réponse significative à ce problème. L’attrait de chaque projet dans un portefeuille de projets peut être représenté visuellement par une matrice, illustrée ci-dessous à partir du programme FlexiProject. L’attractivité des projets est affichée dans le coin supérieur gauche de la matrice.

Vision et tâches du PMO dans une organisation

Pour définir l’objectif et les tâches du PMO au sein d’une organisation, il convient de partir du principe que quelqu’un a décidé de créer un bureau de gestion de projet sur la base de certains arguments. Il s’agit très probablement de l’un des dirigeants de l’entreprise ou de l’ensemble du conseil d’administration. Pour commencer, le responsable du PMO doit comprendre cette justification et, en collaboration avec le conseil d’administration, définir la vision et les tâches les plus importantes du fonctionnement du PMO dans l’entreprise. Le responsable du PMO doit également comprendre quels sont les défis auxquels l’organisation est confrontée en termes de gestion de projet.

La vision du fonctionnement du PMO peut être simple. Il convient de partir du principe que l’objectif le plus important du PMO est de veiller à ce que les projets atteignent effectivement les objectifs commerciaux qui leur ont été fixés. Pour ce faire, le PMO doit s’assurer que l’organisation.. :

1. de bonnes normes de gestion de projet et de portefeuille ont été mises en place
2. la direction disposait d’informations régulières et de qualité sur la situation des projets en cours
3. il existe un bon processus de hiérarchisation des idées pour les nouveaux projets et les nouveaux projets ont été lancés en connaissance de cause et avec des ressources adéquates
4. les projets étaient clairement liés à la stratégie de l’entreprise
5. il existe un bon processus de gestion des ressources du projet
6. les chefs de projet et les équipes de projet ont bénéficié d’un bon soutien de la part du PMO
7. il existait un bon programme informatique de gestion de projet
8. la direction considère le PMO comme un partenaire qui résout les problèmes importants du projet et donne des conseils à ce sujet

Le rôle crucial des PMO dans les organisations

En résumé, les PMO jouent un rôle stratégique dans de nombreuses organisations. Un PMO efficace influence considérablement le succès des projets et des projets bien exécutés influencent le succès de la stratégie d’une entreprise. Le PMO doit donc disposer d’un personnel compétent, être correctement positionné dans la structure organisationnelle et avoir une vision et un rôle définis au sein de l’organisation.