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Gestione del portafoglio progetti, Gestione del progetto
Superamento del budget di progetto: Come il PMI spiega lo spreco del 9,4% e come chiuderlo con baseline, rischi e portafoglio
Gli sforamenti del budget di progetto sono un sintomo operativo, non di pianificazione. La maggior parte dei responsabili del PMO che gestiscono 30 o più progetti in parallelo conoscono lo schema: la varianza si presenta in ritardo, i registri dei rischi diventano obsoleti entro il secondo mese e la vista del portafoglio è un PowerPoint trimestrale cucito insieme da fogli di calcolo. La domanda interessante non è perché gli sforamenti si verifichino, ma perché alcune organizzazioni li mantengono costantemente al di sotto del 9% dell’investimento totale, mentre altre si avvicinano all’11%. Le prossime sezioni illustrano le tre pratiche operative che spiegano il divario, cosa dicono i dati del PMI sul loro effetto composto e come un responsabile del PMO può riconoscere se il sistema funziona nel proprio portafoglio.
In questo articolo imparerai a conoscere:
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PMI Pulse of the Profession®: cosa hanno mostrato realmente 3.950 project manager
Il rapporto Pulse of the Profession® del PMI, Beyond Agile: L’imperativo della flessibilità, ha intervistato 3.950 project manager in diversi settori e regioni. Il risultato principale è una delle poche statistiche sulla gestione dei progetti che vale la pena memorizzare: gli investimenti sprecati a causa di prestazioni scadenti sono scesi al 9,4% a livello globale, rispetto all’11,4% dell’anno precedente. In un portafoglio di 100 milioni di dollari di progetti attivi, questa variazione di due punti percentuali si traduce in due milioni di dollari di valore recuperato, ogni anno.
Il rapporto del PMI non si è fermato al numero principale. Ha segmentato le organizzazioni in base alle loro pratiche operative e ha trovato un chiaro schema: le organizzazioni che applicano gli standard in modo coerente – quelle che il PMI definisce “imprese ginniche”, usando la metafora di un ginnasta che combina la disciplina dell’allenamento con la flessibilità del movimento – hanno sprecato il 9% degli investimenti rispetto al 10,5% delle organizzazioni tradizionali. Lo stesso gruppo aveva una probabilità significativamente maggiore di avere un’elevata agilità organizzativa (48% contro 27%), di utilizzare pratiche di gestione del rischio standardizzate (68% contro 64%) e di raggiungere un’elevata maturità nella gestione dei progetti (52% contro 45%).
Il dato del 9,4% di rifiuti: cosa misura in realtà
Il PMI definisce l’investimento sprecato come la quota di budget di progetto persa a causa di scadenze non rispettate, sforamenti di budget e scope creep. Si tratta di una misura retrospettiva, calcolata in base ai progetti completati nei dodici mesi precedenti e autodichiarata dai project manager delle loro organizzazioni. Due sono le implicazioni per i leader del PMO. In primo luogo, il numero è un limite, non un tetto: i settori con cicli di progetto più lunghi e normative più rigide, come l’edilizia, il settore farmaceutico o le grandi trasformazioni IT, spesso registrano sprechi più elevati una volta che si includono gli effetti di composizione. In secondo luogo, si tratta di un segnale a livello di portafoglio, non di progetto. In questa figura non compare un singolo sforamento, ma un modello di sforamenti all’interno di un portafoglio, e questo modello è ciò che separa le organizzazioni che mantengono gli investimenti da quelle che li perdono. L’implicazione per un responsabile del PMO è che il dato non può essere migliorato correggendo un progetto sbagliato: deve essere migliorato strutturalmente, nell’intero portafoglio.
Gli standard determinano il divario, non la cultura
La differenza di 1,5 punti percentuali tra le organizzazioni con standard elevati e le altre sembra piccola per un singolo progetto. Su scala di portafoglio, invece, si accentua rapidamente. Un PMO che gestisce 50 progetti con una media di 2 milioni di dollari all’anno ha una spesa attiva di 100 milioni di dollari; il divario tra il 9% e il 10,5% di sprechi è di 1,5 milioni di dollari all’anno e in tre anni è sufficiente per finanziare un piccolo portafoglio di nuove iniziative senza capitali aggiuntivi. I dati del PMI mostrano che il divario viene colmato da tre pratiche applicate in modo coerente, non dalla scelta della metodologia. I PMO Waterfall che approvano le baseline, gestiscono i registri dei rischi e gestiscono i dashboard del portafoglio superano i team Agile che non lo fanno. Il risultato è chiaro: la metodologia è una decisione di consegna, la governance è una decisione di investimento e i dati indicano che la governance è la leva per ridurre gli sforamenti di budget.
Perché i budget sforano: tre modalità di fallimento strutturale
I superamenti del budget di progetto a livello di portafoglio raramente sono causati da una stima sbagliata o da un rischio inaspettato. Sono causati da lacune in tre livelli operativi che dovrebbero rafforzarsi a vicenda: baseline, rischio e visibilità del portafoglio. Se uno dei tre livelli manca o è obsoleto, gli altri due non possono compensare. I prossimi capitoli diagnosticano ogni modalità di fallimento utilizzando i dati di PMI, Wellingtone e KPMG; i tre capitoli successivi prescrivono la risposta operativa.
Nessuna baseline funzionante significa nessuna varianza misurabile
Secondo lo State of Project Management Report 2024 di Wellingtone, solo il 48% delle organizzazioni “solitamente o sempre” fa una baseline dei propri cronoprogrammi. L’implicazione è semplice: più della metà di tutti gli Stati dei progetti descrive il piano attuale, non la deviazione dal piano originale. Senza un punto di riferimento fisso, la frase “stiamo rispettando il piano” diventa “stiamo rispettando qualsiasi cosa sia diventata il piano”. Gli sforamenti scompaiono perché non possono essere misurati e ciò che non può essere misurato non può essere corretto. Lo schema è rafforzato dallo stesso rapporto Wellingtone, secondo il quale circa la metà dei project manager dedica almeno un giorno al mese al resoconto manuale dello stato di avanzamento; questo sforzo produce resoconti di attività, non resoconti di varianza, perché manca la linea di base che renderebbe la varianza misurabile.
Registri dei rischi che esistono sulla carta, non nelle attività operative
L’indagine Global Construction Survey 2023 di KPMG ha rilevato che il 37% degli intervistati riconduce gli sforamenti di budget o di calendario direttamente a una gestione inadeguata dei rischi. Lo stesso sondaggio di KPMG ha riportato che solo circa la metà dei proprietari di progetti afferma che i loro progetti finiscono in tempo, mentre l’87% ha notato un crescente controllo delle prestazioni dei progetti da parte di sponsor e consigli di amministrazione. Il modello dominante, coerente tra i vari settori, non è l’assenza di un registro dei rischi, ma un registro compilato durante il kickoff del progetto e mai aggiornato. Un rischio che è stato valutato “medio” nella seconda settimana rimane “medio” al sesto mese, indipendentemente da ciò che è accaduto alle condizioni sottostanti. Un registro dei rischi che non viene rivisto è un documento, non uno strumento operativo, e un documento non può innescare una decisione prima che il rischio si concretizzi.
L’invisibilità a livello di portafoglio nasconde gli sforamenti che si stanno accumulando
Gli scostamenti dei singoli progetti sono spesso abbastanza piccoli da sembrare accettabili in modo isolato. Un superamento del 6% su un progetto, un superamento dell’8% su un altro, una milestone in ritardo su un terzo – ognuno sembra un’eccezione gestibile, il tipo di scostamento che qualsiasi portafoglio attivo produrrà in un determinato trimestre. Senza un’unica vista del portafoglio che aggreghi questi segnali in tempo quasi reale, il modello emerge solo al momento della revisione trimestrale, quando l’effetto cumulativo è già visibile nei dati effettivi del budget. A quel punto, il PMO reagisce agli sforamenti che si sono già verificati, non previene i prossimi, e la conversazione con lo sponsor si sposta da “dobbiamo ridefinire le priorità” a “come spiegare il divario al consiglio di amministrazione”. Il problema strutturale non è che i dati non esistano – esistono in ogni progetto – ma che non vengono raccolti abbastanza velocemente per poter agire.
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La Baseline come prima leva: come renderla operativa
Una Baseline non è una versione salvata del diagramma di Gantt. È un accordo tra il project manager e lo sponsor sull’aspetto del successo, formalizzato come un record che non può essere modificato in silenzio. Trattata in questo modo, la baseline diventa un oggetto di governance, non un artefatto del progetto. Gli effetti a valle sono significativi: la varianza diventa misurabile, le modifiche all’ambito richiedono un’approvazione esplicita e i rapporti di stato diventano rapporti di deviazione piuttosto che rapporti di attività.
Come si presenta in pratica una Baseline funzionante
Una baseline operativa contiene tre artefatti: un cronoprogramma approvato con le date delle milestone bloccate, un piano dei costi concordato e un riferimento all’ambito rispetto al quale deve essere misurata qualsiasi modifica. L’approvazione viene registrata nel sistema: chi l’ha approvata, quando e rispetto a quale versione del piano. Senza questa registrazione, “cosa è stato approvato” diventa una questione di memoria e di archeologia delle e-mail, che tendono a favorire la versione che spiega lo sforamento piuttosto che quella che lo contraddice. La disciplina è più importante nel momento del cambiamento. Quando al quarto mese compare un nuovo requisito, la domanda da porsi non è “è una buona idea?”, ma “cosa comporta per la linea di base approvata, chi deve approvare la modifica e qual è l’impatto su costi e tempi”. Senza un riferimento bloccato, questa conversazione non avviene mai; la modifica viene assorbita silenziosamente e lo sforamento appare due mesi dopo come una sorpresa.
Come FlexiProject gestisce l’approvazione della baseline e il tracciamento delle varianze
FlexiProject tratta l’approvazione della baseline come un flusso di lavoro, non come una casella di controllo. La schedulazione e il piano dei costi passano attraverso un percorso di approvazione prima di diventare baseline; una volta approvata, la baseline viene bloccata come riferimento e qualsiasi modifica successiva richiede una richiesta di modifica con la riapprovazione esplicita dell’autorità assegnata. Gli scostamenti rispetto alla baseline vengono visualizzati automaticamente sul Dashboard del progetto: le deviazioni in termini di tempistica, costi e portata vengono monitorate continuamente, senza essere segnalate manualmente. Per i PMO che gestiscono portafogli di grandi dimensioni, l’effetto operativo è che il reporting delle varianze passa da un esercizio mensile di cucitura di fogli di calcolo a un segnale continuo disponibile su richiesta. Il project manager passa meno tempo a produrre lo stato di avanzamento e più tempo ad agire su di esso, lo sponsor riceve i dati sulla varianza il giorno stesso in cui una milestone slitta piuttosto che al prossimo comitato direttivo e la traccia di audit di chi ha approvato cosa e quando viene catturata dal sistema piuttosto che ricostruita dopo il fatto. I meccanismi completi di approvazione della linea di base e di tracciamento delle varianti sono descritti nella documentazione di FlexiProject relativa al calendario e al Gantt.
La gestione del rischio come seconda leva: i registri che sopravvivono dopo il kickoff
Il risultato del PMI, secondo cui il 68% delle organizzazioni con standard elevati utilizza pratiche di gestione del rischio standardizzate, contro il 64% delle altre, sembra un piccolo divario. L’effetto combinato di un portafoglio racconta una storia diversa. Un registro dei rischi che viene gestito – rivisto regolarmente, di proprietà di persone nominate, collegato all’impatto sulla tabella di marcia e sul budget – fa emergere i problemi settimane prima che si trasformino in sforamenti. Un registro che esiste solo come documento non lo fa.
Dal teatro del rischio alle operazioni di rischio
Tre cambiamenti concreti distinguono la gestione di un registro dei rischi dal suo mantenimento. In primo luogo, la cadenza delle revisioni: bisettimanale con lo sponsor del progetto, non trimestrale con il comitato direttivo – quando avviene una revisione trimestrale, molti dei rischi elencati nella precedente si sono concretizzati o sono diventati irrilevanti, e la revisione è una reazione piuttosto che un’anticipazione. In secondo luogo, la proprietà: ogni rischio ha un proprietario nominato che non è il project manager, con un’azione di risposta chiara e una scadenza; quando il proprietario è “il PM” di default, la risposta non è mai abbastanza specifica da essere tracciata e il rischio diventa una voce della documentazione piuttosto che un elemento perseguibile. Terzo, i trigger di escalation: lo stato dei rischi è legato all’avanzamento delle milestone, in modo che una milestone che slitta elevi automaticamente i rischi correlati, anziché aspettare la revisione successiva per farli emergere manualmente. Ognuno di questi tre cambiamenti è piccolo se isolato; insieme trasformano il registro dei rischi da un registro da compilare a un sistema che guida le decisioni.
In che modo FlexiProject standardizza le pratiche di rischio all’interno di un portfolio
FlexiProject archivia i registri dei rischi come parte strutturata del record del progetto, collegato al cronoprogramma e alla carta del progetto. I Rischi hanno proprietari, azioni di risposta e stime d’impatto che confluiscono in rapporti sui rischi a livello di portafoglio: il responsabile del PMO può vedere, per l’intero portafoglio, quali categorie di rischio sono in crescita, quali progetti sono esposti a quali minacce e quali azioni di risposta sono in ritardo. Il livello di reporting è costruito a partire dai dati del registro dei rischi, non assemblati separatamente per ogni riunione del comitato direttivo; il report sui rischi del portafoglio il giorno della revisione è lo stesso disponibile la settimana precedente, il che significa che le decisioni possono essere prese prima della riunione anziché durante. La struttura permette anche di fare un confronto tra i vari progetti: un modello di rischio che compare contemporaneamente in tre progetti è visibile come rischio di portafoglio, non come tre rischi isolati di progetto, e la risposta può essere standardizzata anziché improvvisata. I meccanismi dettagliati dei registri dei rischi e dei rapporti a livello di progetto sono descritti nella documentazione dei rapporti di FlexiProject e nella documentazione della carta del progetto.
Progetti organizzati per portafogli di progetti nel sistema PPM di FlexiPorject
La governance del portafoglio come terza leva: rendere visibili gli sforamenti in anticipo
Le pratiche di Baseline e di rischio sono necessarie ma non sufficienti. Esse operano a livello di progetto e rispondono alla domanda: “Questo progetto è in regola?”. Il livello del portafoglio risponde a una domanda diversa: “Considerando tutto ciò che sappiamo su tutti i nostri progetti, quali decisioni dovremmo prendere ora?”. Il risultato del PMI sulla maturità dei PM (52% contro 45%) riflette questo divario. Le organizzazioni che riescono a colmarlo non sono migliori nell’esecuzione dei singoli progetti, ma sono più brave a prendere decisioni a livello di portafoglio sulla base dei dati a livello di progetto.
Cosa mostra in realtà la visibilità del portafoglio a un responsabile del PMO
Un portfolio dashboard funzionante non mostra lo stato dei progetti. Mostra la varianza rispetto alla linea di base, l’esposizione al rischio per categoria e la realizzazione dei benefici rispetto al business case – per ogni progetto attivo, in tempo quasi reale. Il risultato non è un rapporto sullo stato di avanzamento, ma una base per la ridefinizione delle priorità, che è una decisione diversa con input diversi. Quali progetti necessitano di risorse aggiuntive, quali dovrebbero essere messi in pausa, quali sono esposti a rischi che non hanno più un piano di contenimento: queste domande trovano risposta nel Dashboard, non nel prossimo comitato direttivo. Il cambiamento decisivo riguarda il rapporto tra dati e riunioni. In un PMO orientato allo stato, il comitato direttivo è il luogo in cui vengono presentati i dati e le decisioni vengono prese sul momento, spesso con informazioni incomplete; in un PMO orientato al portafoglio, i dati sono già noti prima della riunione e la riunione viene utilizzata per le decisioni che richiedono l’autorità dello sponsor: ridefinizione delle priorità, riallocazione delle risorse, cancellazione del progetto. Il numero di decisioni per riunione aumenta perché il tempo dedicato alla revisione dei dati diminuisce.
Come il livello di portfolio di FlexiProject si collega alle baseline dei progetti e ai registri dei rischi
La vista del portfolio di FlexiProject aggrega i dati già presenti nei progetti: baseline, varianza, registro dei rischi, stato delle milestone, costi. Nulla viene inserito due volte: il project manager aggiorna il progetto e la vista del portfolio si aggiorna automaticamente, eliminando così la modalità di fallimento più comune nei portafogli basati su fogli di calcolo, in cui i numeri a livello di progetto e a livello di portfolio divergono silenziosamente tra le revisioni. Il responsabile del PMO vede un’unica vista che collega le baseline dei progetti alle decisioni a livello di portfolio: un progetto che si allontana dalla baseline appare immediatamente nella mappa di calore del portfolio; un rischio che supera una soglia di impatto passa alla vista del rischio del portfolio; un progetto che non raggiunge la sua pietra miliare di realizzazione dei benefici viene visualizzato nella revisione dei benefici del portfolio. Il ciclo – linea di base del progetto, varianza, rollup del portafoglio, decisione dell’esecutivo – si svolge continuamente, non trimestralmente, il che significa che le decisioni possono essere prese quando sono ancora preventive piuttosto che correttive. La configurazione dettagliata delle viste del portafoglio e delle revisioni dei progetti è descritta nella documentazione sul portafoglio e sulle revisioni dei progetti di FlexiProject.
Scheda Rischi con registro dei rischi nella vista del portafoglio progetti in FlexiProject
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Cosa cambia quando tutte e tre le leve agiscono insieme
I dati del PMI non mostrano tre effetti indipendenti. Mostrano un unico effetto cumulativo: le organizzazioni che gestiscono le pratiche di baseline, rischio e portfolio come un sistema coerente sprecano il 9% degli investimenti, mentre quelle che le gestiscono in modo incoerente – o non le gestiscono affatto – sprecano il 10,5% o più. Un PMO che gestisce 30-50 progetti può capire se il sistema sta funzionando osservando alcuni segnali specifici.
Tre segnali che indicano che il sistema sta funzionando
I rapporti sulle variazioni vengono prodotti in pochi minuti dai dati del sistema, non in giorni dall’aggregazione di fogli di calcolo; il project manager che prima passava il primo giorno lavorativo di ogni mese a preparare il pacchetto di stato, ora utilizza quel giorno per rispondere ai rischi e gestire gli stakeholder. Le decisioni sui rischi passano dai comitati direttivi mensili alle Revisioni settimanali del progetto, perché i dati supportano cicli più rapidi e il costo dell’attesa diventa superiore al costo della decisione. La ridefinizione delle priorità del portafoglio avviene sulla base dei segnali del Dashboard – un progetto che si allontana dalla linea di base, un rischio che supera una soglia, una realizzazione di benefici che slitta – piuttosto che sulla base di chi fa più rumore alla revisione trimestrale o di quale progetto ha lo sponsor più anziano. La conversazione all’interno del comitato direttivo cambia carattere: meno tempo dedicato a “qual è lo stato di avanzamento del progetto X”, più tempo dedicato a “in base ai dati del portafoglio, quale progetto dovrebbe essere messo in pausa per liberare risorse per il progetto Y”.
Tre segnali che non lo sono ancora
Le riunioni di stato producono ancora i dati invece di consumarli: il project manager spende una giornata al mese per preparare il pacchetto di stato, e i dati sono già vecchi di una settimana quando vengono presentati. Il registro dei rischi è obsoleto alla fine del mese; gli stessi rischi sono stati classificati come “medi” per tre trimestri senza alcuna voce di revisione, senza la responsabilità del proprietario e senza alcun collegamento con i Pietre miliari che dovrebbero innescare una nuova valutazione. La revisione del portafoglio rivede gli stessi cinque progetti problematici ogni trimestre perché i dati sottostanti non vengono aggiornati tra una revisione e l’altra e le decisioni prese in una revisione devono essere rilette in quella successiva quando la situazione si è nuovamente allontanata. Non si tratta di problemi di personalità: i project manager e il personale del PMO di solito lavorano sodo all’interno del sistema che gli è stato assegnato. Sono segnali che uno o più dei tre livelli non sta funzionando come un sistema e la risposta è strutturale, non motivazionale.
Domande frequenti sugli sforamenti del budget di progetto e sulla governance del PMO
Qual è il livello di sforamento del budget del progetto considerato accettabile?
Non esiste una soglia universale e la risposta dipende dal tipo di progetto, dal settore e dalla maturità del quadro di governance. I dati del PMI mostrano che le organizzazioni con standard elevati perdono in media circa il 9% dell’investimento in un progetto, mentre le altre perdono il 10,5% o più – entrambe le cifre includono sia i progetti che finiscono nel budget sia quelli che sforano, quindi lo sforamento per progetto sui progetti effettivamente sforati è significativamente più alto. A livello di singolo progetto, la maggior parte delle strutture di governance del PMO considerano gli scostamenti superiori al 10% come un elemento che richiede una revisione formale da parte dello sponsor e una decisione documentata, mentre gli scostamenti più piccoli vengono monitorati attraverso i rapporti standard sugli scostamenti. La domanda più utile non è “quale scostamento è accettabile”, ma “a quale livello di scostamento il PMO prende una decisione”, e questa soglia dovrebbe essere definita nel quadro di governance prima dell’avvio del primo progetto.
In che modo l’approvazione della Baseline è diversa dal salvataggio di un diagramma di Gantt?
Il salvataggio di un diagramma di Gantt conserva il piano corrente. L’approvazione della Baseline crea un riferimento bloccato rispetto al quale viene misurato il piano corrente. La differenza è operativa: un diagramma di Gantt salvato può essere modificato silenziosamente, senza alcuna registrazione delle modifiche apportate, mentre una baseline approvata richiede una richiesta di modifica e una riapprovazione esplicita per essere modificata. Senza questa registrazione, lo scostamento rispetto alla linea di base non è misurabile, perché la linea di base stessa si muove con il piano – ogni rapporto sullo stato conclude che il progetto è in regola, perché “il piano” è quello che è oggi. La stessa distinzione spiega perché alcune organizzazioni riportano consegne puntuali mentre il budget effettivo si discosta dal business case originale: la linea di base su cui si sta misurando è stata reimpostata durante il percorso, spesso senza un’approvazione esplicita, quindi lo scostamento non è mai stato visibile in primo luogo.
Hai bisogno di essere “agile” per ridurre gli sforamenti di budget dei progetti?
I dati del PMI suggeriscono il contrario. Il fattore che si correla con la riduzione degli sprechi è l’uso coerente degli standard – baseline, gestione del rischio, governance del portafoglio – non la scelta della metodologia. Un PMO Waterfall che approva le linee di base, gestisce i registri dei rischi e gestisce un Dashboard del portafoglio supererà un team “agile” che non lo fa. La metodologia è una scelta di consegna; gli Standard sono una scelta di governance. I dati indicano la governance, e non la consegna, come leva per ridurre gli sforamenti di budget, il che è anche un utile inquadramento per i PMO che operano in ambienti ibridi: gli stessi standard di governance si applicano ai progetti waterfall, agili e ibridi, mentre la metodologia di consegna viene scelta per ogni progetto in base al tipo di lavoro.
Ogni quanto tempo un PMO dovrebbe rivedere il registro dei rischi?
Per i progetti attivi, nella maggior parte degli ambienti la cadenza bisettimanale tra il project manager e lo sponsor è quella giusta. La cadenza trimestrale è troppo lenta per i rischi legati a Pietre miliari attive: quando il comitato direttivo esamina il registro, la pietra miliare è già passata e il rischio si è concretizzato o è diventato irrilevante. A livello di portafoglio, l’aggregazione mensile dei dati sui rischi è generalmente sufficiente per supportare le decisioni di ridefinizione delle priorità, a condizione che le revisioni a livello di progetto avvengano con una cadenza più breve. La combinazione è importante: una revisione mensile a livello di portafoglio che aggrega dati obsoleti a livello di progetto produce decisioni basate su un’istantanea che non riflette più la realtà, mentre una revisione bisettimanale a livello di progetto senza un rollup del portafoglio produce buone decisioni locali che possono entrare in conflitto tra loro in tutto il portafoglio.
Qual è la differenza tra la governance a livello di progetto e quella a livello di portafoglio?
La governance a livello di progetto risponde alla domanda “questo progetto è in linea con la sua baseline e i suoi rischi?”. La governance a livello di portafoglio risponde a “dato lo stato di tutti i nostri progetti, quali decisioni dovrebbe prendere ora l’organizzazione?”. I due livelli richiedono una visione diversa dei dati e ritmi decisionali diversi: la governance di progetto ha un ciclo settimanale o bisettimanale e opera su dati dettagliati relativi a milestone e rischi, mentre la governance di portafoglio ha un ciclo mensile o trimestrale e opera su dati aggregati relativi a varianza, esposizione al rischio e realizzazione dei benefici. La maggior parte dei PMO che hanno problemi di sforamento del budget hanno uno dei due livelli in funzione, non entrambi. La modalità di fallimento comune è una forte governance a livello di progetto – buone linee di base, registri dei rischi attivi – senza un rollup di portafoglio che converta questi segnali in decisioni di portafoglio; i progetti sono gestiti bene individualmente, ma il portafoglio nel suo complesso va alla deriva.
Colmare il divario tra standard e risultati
I dati del PMI non indicano l’agilità, la metodologia o la cultura come leva per ridurre gli sforamenti di budget dei progetti. Indicano invece tre pratiche operative applicate in modo coerente: l’approvazione della linea di base che blocca il riferimento rispetto al quale viene misurata la varianza, la gestione del rischio che opera tra il kickoff e la chiusura piuttosto che solo al kickoff e la governance del portafoglio che aggrega i segnali a livello di progetto nelle decisioni a livello di portafoglio. Il divario di 1,5 punti percentuali tra le organizzazioni con standard elevati e le altre sembra modesto fino a quando non viene moltiplicato per un portafoglio attivo: a quel punto rappresenta denaro vero, anno dopo anno.
Le iniziative PMO più forti non sono quelle che aggiungono un quarto strumento per risolvere una lacuna nel terzo. Sono quelle che gestiscono la baseline, il rischio e la governance del portafoglio come un unico sistema, con dati condivisi, cadenza condivisa e proprietà condivisa. FlexiProject si distingue perché combina tutte e tre le cose in un’unica piattaforma: flussi di lavoro per l’approvazione della baseline che producono segnali di scostamento continui, registri dei rischi collegati alla schedulazione e aggiornati a livello di portfolio e un Dashboard del portfolio costruito a partire dagli stessi dati di base, non da fogli di calcolo cuciti insieme per la prossima revisione. Per un responsabile del PMO, il cui portafoglio ha una spesa attiva di decine di milioni, colmare anche solo una parte del divario di 1,5 punti percentuali ripaga l’investimento operativo molte volte e il percorso per colmarlo passa attraverso la governance, non la metodologia.
AUTORE
Dominik Wrzosek
General Manager at FlexiProject
![Cos’è un diagramma di Gantt e come crearlo? [ESEMPIO]](https://flexi-project.com/wp-content/uploads/2024/04/What-is-Gantt-chart-e1714048900401.png)
