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Projektleitung, Projektportfolio-Management
Überschreitungen des Projektbudgets: Wie PMI die Verschwendung von 9,4% erklärt - und wie Sie sie mit Basisplan, Risiko und Portfolio schließen
Budgetüberschreitungen bei Projekten sind ein operatives Symptom, kein planerisches. Die meisten PMO-Leiter, die 30 oder mehr Projekte parallel laufen lassen, kennen das Muster: Abweichungen werden erst spät festgestellt, die Risikoregister sind bereits im zweiten Monat veraltet, und die Portfolioansicht ist eine vierteljährliche PowerPoint-Präsentation, die aus Tabellenkalkulationen zusammengesetzt wurde. Die interessante Frage ist nicht, warum es zu Überschreitungen kommt, sondern warum einige Unternehmen diese konsequent unter 9 % der Gesamtinvestitionen halten, während andere eher bei 11 % liegen. In den nächsten Abschnitten gehen wir auf die drei operativen Praktiken ein, die diese Diskrepanz erklären, was die PMI-Daten über ihren Verbundeffekt aussagen und wie ein PMO-Leiter erkennen kann, ob das System in seinem eigenen Portfolio funktioniert.
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PMI Pulse of the Profession®: was 3.950 Projektleiter wirklich zeigten
Der PMI-Bericht Pulse of the Profession®, Beyond Agility: The Flexibility Imperative, befragte 3.950 Projektleiter aus verschiedenen Branchen und Regionen. Das zentrale Ergebnis ist eine der wenigen Projektmanagement-Statistiken, die es wert sind, dass man sie sich merkt: Die Verschwendung von Investitionen aufgrund schlechter Projektleistung ging weltweit auf 9,4 % zurück, gegenüber 11,4 % im Vorjahr. Bei einem Portfolio aktiver Projekte im Wert von 100 Millionen USD entspricht diese Veränderung um zwei Prozentpunkte einem wiedergewonnenen Wert von zwei Millionen USD – jedes Jahr.
Der PMI-Bericht belässt es nicht bei der Schlagzeile. Er segmentierte die Organisationen nach ihren betrieblichen Praktiken und fand ein klares Muster: Organisationen, die Standards konsequent anwenden – was PMI als „gymnastische Unternehmen“ bezeichnet, wobei es die Metapher eines Turners verwendet, der die Disziplin des Trainings mit der Flexibilität der Bewegung kombiniert – verschwendeten 9 % der Investitionen gegenüber 10,5 % in traditionellen Organisationen. Dieselbe Gruppe wies eine signifikant höhere Wahrscheinlichkeit auf, eine hohe organisatorische Agilität zu haben (48% gegenüber 27%), standardisierte Risikomanagementpraktiken zu verwenden (68% gegenüber 64%) und eine hohe Projektmanagementreife zu erreichen (52% gegenüber 45%).
Die Zahl von 9,4% Abfall – was sie tatsächlich misst
PMI definiert verschwendete Investitionen als den Anteil der Projektbudgets, der durch verpasste Termine, überschrittene Budgets und scope creep verloren geht. Es handelt sich dabei um eine rückwärtsgerichtete Kennzahl, die auf der Grundlage abgeschlossener Projekte in den vorangegangenen zwölf Monaten berechnet wird und von den Projektleitern in ihren Organisationen selbst angegeben wird. Für PMO-Leiter sind zwei Dinge wichtig. Erstens ist die Zahl eine Untergrenze, keine Obergrenze – Branchen mit längeren Projektzyklen und strengeren Vorschriften, wie z.B. das Baugewerbe, die Pharmaindustrie oder große IT-Transformationen, melden häufig eine höhere Verschwendung, wenn man die sich gegenseitig verstärkenden Effekte berücksichtigt. Zweitens handelt es sich um ein Signal auf Portfolioebene, nicht auf Projektebene. Eine einzelne Überschreitung taucht in dieser Abbildung nicht auf, wohl aber ein Muster von Überschreitungen über ein ganzes Portfolio hinweg, und dieses Muster ist es, das die Unternehmen, die Investitionen zurückhalten, von denen unterscheidet, die sie ausbluten lassen. Für einen PMO-Leiter bedeutet dies, dass die Zahl nicht durch die Korrektur eines einzelnen schlechten Projekts verbessert werden kann – sie muss strukturell verbessert werden, und zwar über das gesamte Portfolio hinweg.
Standards treiben die Kluft voran, nicht die Kultur
Der Unterschied von 1,5 Prozentpunkten zwischen Organisationen mit hohem Standard und dem Rest sieht bei einem einzelnen Projekt gering aus. Auf Portfolio-Ebene vergrößert er sich jedoch schnell. Ein PMO, das 50 Projekte mit durchschnittlich 2 Mio. USD pro Jahr verwaltet, hat 100 Mio. USD an aktiven Ausgaben. Die Lücke zwischen 9 % und 10,5 % Verschwendung beträgt 1,5 Mio. USD pro Jahr, und über drei Jahre hinweg ist das genug, um ein kleines Portfolio neuer Initiativen ohne zusätzliches Kapital zu finanzieren. Die Daten von PMI zeigen, dass die Lücke durch drei konsequent angewandte Praktiken geschlossen wird, nicht durch die Wahl der Methodik. Waterfall PMOs, die Basispläne genehmigen, Risikoregister führen und Portfolio Dashboards betreiben, sind agilen Teams überlegen, die dies nicht tun. Die Schlagzeile ist eindeutig: Methodik ist eine Entscheidung über die Umsetzung, Governance ist eine Entscheidung über die Investition, und die Daten weisen darauf hin, dass Governance der Hebel ist, um Budgetüberschreitungen zu reduzieren.
Warum Budgets überzogen werden: drei strukturelle Fehlerarten
Projektbudgetüberschreitungen auf Portfolioebene werden selten durch eine schlechte Schätzung oder ein unerwartetes Risiko verursacht. Sie werden durch Lücken in drei operativen Ebenen verursacht, die sich gegenseitig verstärken sollten: Basisplan, Risiko und Portfoliotransparenz. Wenn eine dieser Schichten fehlt oder veraltet ist, können die beiden anderen dies nicht ausgleichen. In den nächsten Abschnitten wird jeder Fehlermodus anhand von Daten von PMI, Wellingtone und KPMG diagnostiziert; in den drei darauf folgenden Abschnitten wird die operative Reaktion beschrieben.
Kein funktionierender Basisplan bedeutet keine messbare Abweichung
Laut Wellingtone’s State of Project Management Report 2024 erstellen nur 48% der Unternehmen „normalerweise oder immer“ einen Basisplan für ihre Zeitpläne. Die Konsequenz ist einfach: Mehr als die Hälfte aller Projektstatusberichte beschreiben den aktuellen Plan, nicht die Abweichung vom ursprünglichen Plan. Ohne einen festen Bezugspunkt wird aus „wir halten uns an den Plan“ ein „wir halten uns an das, was aus dem Plan geworden ist“. Überschreitungen verschwinden, weil sie nicht gemessen werden können – und was nicht gemessen werden kann, kann auch nicht korrigiert werden. Dieses Muster wird durch denselben Wellingtone-Bericht untermauert, in dem festgestellt wird, dass etwa die Hälfte der Projektleiter jeden Monat mindestens einen Tag mit manuellen Statusberichten verbringen. Dieser Aufwand führt zu Tätigkeitsberichten und nicht zu Abweichungsberichten, weil der Basisplan, der die Abweichung messbar machen würde, von vornherein fehlt.
Risikoregister, die nur auf dem Papier existieren, nicht im Betrieb
Die Global Construction Survey 2023 von KPMG ergab, dass 37% der Befragten Budget- oder Zeitplanüberschreitungen direkt auf unzureichendes Risikomanagement zurückführen. Dieselbe KPMG-Umfrage ergab, dass nur etwa die Hälfte der Projekteigner angibt, dass ihre Projekte pünktlich abgeschlossen werden, während 87 % der Befragten angaben, dass die Projektleistung von Sponsoren und Aufsichtsräten immer genauer überprüft wird. Das vorherrschende Muster, das sich durch alle Branchen zieht, ist nicht das Fehlen eines Risikoregisters – es ist ein Register, das beim Projektstart angelegt und nie aktualisiert wird. Ein Risiko, das in Woche zwei als „mittel“ eingestuft wurde, bleibt auch im sechsten Monat noch „mittel“, unabhängig davon, was mit den zugrundeliegenden Bedingungen geschehen ist. Ein Risikoregister, das nicht überarbeitet wird, ist ein Dokument, kein operatives Instrument, und ein Dokument kann keine Entscheidung auslösen, bevor das Risiko eintritt.
Die Unsichtbarkeit auf Portfolioebene verbirgt die zunehmenden Überschreitungen
Einzelne Projektabweichungen sind oft so gering, dass sie für sich genommen akzeptabel erscheinen. Eine Überschreitung von 6 % bei einem Projekt, eine Überschreitung von 8 % bei einem anderen, ein verspäteter Meilenstein bei einem dritten – jedes Projekt sieht wie eine überschaubare Ausnahme aus, die Art von Abweichung, die jedes aktive Portfolio in einem bestimmten Quartal hervorbringen wird. Ohne eine einzige Portfolioansicht, die diese Signale nahezu in Echtzeit zusammenfasst, wird das Muster erst bei der vierteljährlichen Überprüfung deutlich, wenn der kumulative Effekt bereits in den Budget-Istwerten sichtbar ist. Zu diesem Zeitpunkt reagiert das PMO auf bereits eingetretene Überschreitungen, anstatt die nächsten zu verhindern, und das Gespräch mit dem Sponsor verlagert sich von „sollten wir die Prioritäten neu setzen“ zu „wie erklären wir die Lücke dem Vorstand“. Das strukturelle Problem besteht nicht darin, dass die Daten nicht vorhanden sind – sie sind bei jedem Projekt vorhanden – sondern dass sie nicht schnell genug gesammelt werden, um darauf zu reagieren.
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Basisplan als erster Hebel - wie man ihn einsatzfähig macht
Ein Basisplan ist keine gespeicherte Version des Gantt-Diagramms. Sie ist eine Vereinbarung zwischen dem Projektleiter und dem Sponsor darüber, wie der Erfolg aussehen soll, und wird als Aufzeichnung formalisiert, die nicht ohne weiteres geändert werden kann. Auf diese Weise wird der Basisplan zu einem Governance-Objekt und nicht zu einem Projekt-Artefakt. Die nachgelagerten Auswirkungen sind beträchtlich: Abweichungen werden messbar, Änderungen des Projektumfangs müssen ausdrücklich genehmigt werden und Statusberichte werden zu Berichten über Abweichungen und nicht mehr zu Berichten über Aktivitäten.
So sieht ein funktionierender Basisplan in der Praxis aus
Ein operativer Basisplan enthält drei Artefakte: einen genehmigten Zeitplan mit gesperrten Meilensteinterminen, einen vereinbarten Kostenplan und einen Bezugsrahmen, an dem jede Änderung gemessen werden muss. Die Genehmigung wird im System aufgezeichnet – wer hat sie genehmigt, wann und gegen welche Version des Plans. Ohne diese Aufzeichnung wird das, was genehmigt wurde, zu einer Frage des Gedächtnisses und der E-Mail-Archäologie, die beide dazu neigen, die Version zu bevorzugen, die die Überschreitung erklärt, und nicht die Version, die ihr widerspricht. Die Disziplin ist im Moment der Änderung am wichtigsten. Wenn im vierten Monat eine neue Anforderung auftaucht, lautet die Frage nicht: „Ist das eine gute Idee?“, sondern: „Wie wirkt sich das auf den genehmigten Basisplan aus, wer muss die Änderung genehmigen und wie wirkt sich das auf die Kosten und den Zeitplan aus.“ Ohne eine festgelegte Referenz findet dieses Gespräch nie statt; die Änderung wird stillschweigend übernommen und die Überschreitung erscheint zwei Monate später als Überraschung.
Wie FlexiProject die Genehmigung des Basisplans und die Verfolgung von Abweichungen verwaltet
FlexiProject behandelt die Genehmigung des Basisplans als Workflow und nicht als Kontrollkästchen. Der Zeit- und Kostenplan durchläuft einen Genehmigungspfad, bevor er zum Basisplan wird. Nach der Genehmigung wird der Basisplan als Referenz gesperrt und jede spätere Änderung erfordert einen Änderungsantrag mit ausdrücklicher erneuter Genehmigung durch die zuständige Behörde. Abweichungen vom Basisplan werden automatisch auf dem Dashboard des Projekts angezeigt – Abweichungen bei Zeitplan, Kosten und Umfang werden kontinuierlich nachverfolgt und nicht manuell gemeldet. Für PMOs, die große Portfolios verwalten, besteht der operative Effekt darin, dass sich die Abweichungsberichterstattung von einer monatlichen Übung, bei der Tabellenkalkulationen zusammengefügt werden, zu einem kontinuierlichen Signal entwickelt, das bei Bedarf verfügbar ist. Der Projektleiter verbringt weniger Zeit mit der Erstellung des Status und mehr Zeit damit, darauf zu reagieren. Der Sponsor erhält die Abweichungsdaten an dem Tag, an dem ein Meilenstein abrutscht, und nicht erst beim nächsten Lenkungsausschuss, und der Prüfpfad, wer was wann genehmigt hat, wird vom System erfasst, anstatt nachträglich rekonstruiert zu werden. Die vollständige Mechanik der Basisplan-Genehmigung und der Abweichungsverfolgung wird in der FlexiProject Zeitplan- und Gantt-Dokumentation beschrieben.
Risikomanagement als zweiter Hebel - Register, die den Startschuss überleben
Die Feststellung des PMI, dass 68% der Unternehmen mit hohem Standard standardisierte Risikomanagementpraktiken anwenden, während es bei den übrigen Unternehmen 64% sind, sieht wie eine kleine Lücke aus. Der sich über ein ganzes Portfolio erstreckende Effekt erzählt eine andere Geschichte. Ein funktionierendes Risikoregister, das regelmäßig überprüft wird, für das benannte Personen verantwortlich sind und das mit den Auswirkungen auf den Zeitplan und das Budget verknüpft ist, deckt Probleme auf, Wochen bevor sie zu Überschreitungen führen. Ein Register, das nur als Dokument existiert, tut dies nicht.
Vom Risikotheater zu Risikooperationen
Drei konkrete Veränderungen unterscheiden den Betrieb eines Risikoregisters von der Führung eines solchen. Erstens der Überprüfungsrhythmus: zweiwöchentlich mit dem Projektsponsor, nicht vierteljährlich im Lenkungsausschuss – wenn eine vierteljährliche Überprüfung stattfindet, haben sich mehrere der bei der vorherigen Überprüfung aufgelisteten Risiken entweder verwirklicht oder sind irrelevant geworden, und die Überprüfung ist eher reaktiv als antizipierend. Zweitens, Eigentümerschaft: Jedes Risiko hat einen namentlich genannten Eigentümer, der nicht der Projektleiter ist, mit einer klaren Antwortaktion und einer Frist. Wenn der Eigentümer standardmäßig „der PM“ ist, ist die Antwort nie spezifisch genug, um nachverfolgt zu werden, und das Risiko wird eher zu einem Dokumentationseintrag als zu einem umsetzbaren Punkt. Drittens, Eskalationsauslöser: Der Risikostatus ist an den Fortschritt bei den Meilensteinen gekoppelt, so dass ein abrutschender Meilenstein automatisch die damit verbundenen Risiken erhöht, anstatt auf die nächste Überprüfung zu warten, um sie manuell zu erfassen. Jede dieser drei Veränderungen ist für sich genommen nur geringfügig; zusammengenommen verwandeln sie das Risikoregister von einem Eintrag, der ausgefüllt wird, in ein System, das Entscheidungen vorantreibt.
Wie FlexiProject die Risikopraktiken in einem Portfolio standardisiert
FlexiProject speichert Risikoregister als strukturierten Teil des Projektdatensatzes, der mit dem Zeitplan und der Projektcharta verknüpft ist. Risiken haben Verantwortliche, Reaktionsmaßnahmen und Folgenabschätzungen, die in Risikoberichte auf Portfolioebene einfließen. Der Leiter des PMO kann für das gesamte Portfolio sehen, welche Risikokategorien zunehmen, welche Projekte welchen Bedrohungen ausgesetzt sind und welche Reaktionsmaßnahmen überfällig sind. Die Berichtsebene basiert auf den Daten des Risikoregisters und wird nicht für jede Sitzung des Lenkungsausschusses gesondert zusammengestellt. Der Risikobericht für das Portfolio am Tag der Überprüfung ist derselbe Bericht, der bereits in der Woche zuvor zur Verfügung stand, was bedeutet, dass Entscheidungen bereits vor der Sitzung und nicht erst während der Sitzung getroffen werden können. Die Struktur ermöglicht auch einen projektübergreifenden Vergleich: ein Risikomuster, das in drei Projekten gleichzeitig auftritt, ist als Portfoliorisiko sichtbar, nicht als drei isolierte Projektrisiken, und die Reaktion kann standardisiert statt improvisiert werden. Die genauen Mechanismen der Risikoregister und der Berichterstattung auf Projektebene werden in der Dokumentation der FlexiProject Berichte und der Projektcharta beschrieben.
Projekte organisiert nach Projektportfolios im FlexiPorject PPM System
Portfolio Governance als dritter Hebel - Überschreitungen frühzeitig sichtbar machen
Basispläne und Risikopraktiken sind notwendig, aber nicht ausreichend. Sie setzen auf der Projektebene an und beantworten die Frage: „Ist dieses Projekt auf dem richtigen Weg?“ Die Portfolio-Ebene beantwortet eine andere Frage: „Welche Entscheidungen sollten wir jetzt treffen, wenn wir alles wissen, was wir über alle unsere Projekte wissen? Die PMI-Ergebnisse zum PM-Reifegrad (52% gegenüber 45%) spiegeln diese Lücke wider. Unternehmen, die diese Lücke schließen, sind nicht besser darin, einzelne Projekte auszuführen – sie sind besser darin, Entscheidungen auf Portfolioebene auf der Grundlage von Daten auf Projektebene zu treffen.
Was die Portfoliotransparenz einem Leiter des PMO tatsächlich zeigt
Ein Arbeitsportfolio-Dashboard zeigt nicht den Projektstatus an. Es zeigt die Abweichung vom Basisplan, die Risikoexposition nach Kategorie und die Nutzenrealisierung im Vergleich zum Business Case – und zwar für jedes aktive Projekt und nahezu in Echtzeit. Das Ergebnis ist kein Statusbericht, sondern eine Grundlage für die Neupriorisierung, die eine andere Entscheidung mit anderen Eingaben ist. Welche Projekte brauchen zusätzliche Ressourcen, welche sollten pausiert werden, welche sind Risiken ausgesetzt, für die es keinen Eindämmungsplan mehr gibt – diese Fragen werden vom Dashboard beantwortet, nicht vom nächsten Lenkungsausschuss. Die entscheidende Veränderung liegt in der Beziehung zwischen Daten und Meetings. In einem statusgesteuerten PMO werden die Daten im Lenkungsausschuss präsentiert und Entscheidungen an Ort und Stelle getroffen, oft mit unvollständigen Informationen. In einem portfoliogesteuerten PMO sind die Daten bereits vor der Sitzung bekannt, und die Sitzung wird für Entscheidungen genutzt, die die Autorität des Sponsors erfordern – Repriorisierung, Neuzuweisung von Ressourcen, Projektstreichung. Die Anzahl der Entscheidungen pro Sitzung steigt, weil der Zeitaufwand für die Überprüfung der Daten sinkt.
Wie die Portfolio-Ebene von FlexiProject mit Basisplänen und Risikoregistern für Projekte verbunden ist
Die Portfolioansicht von FlexiProject aggregiert Daten, die bereits in den Projekten vorhanden sind: Basisplan, Varianz, Risikoregister, Meilensteinstatus, Kosten. Nichts wird doppelt eingegeben – der Projektleiter aktualisiert das Projekt, und die Portfolioansicht wird automatisch aktualisiert. Damit entfällt die häufigste Fehlerquelle bei tabellenbasierten Portfolios, bei denen die Zahlen auf Projekt- und Portfolioebene zwischen den Überprüfungen stillschweigend auseinanderklaffen. Der Leiter des PMO sieht eine einzige Ansicht, die die Basispläne der Projekte mit den Entscheidungen auf Portfolioebene verbindet: Ein Projekt, das von seinem Basisplan abweicht, erscheint sofort in der Portfolio-Heatmap; ein Risiko, das einen Schwellenwert für die Auswirkung überschreitet, eskaliert in der Portfolio-Risikoansicht; ein Projekt, das seinen Meilenstein für die Nutzenrealisierung verfehlt, taucht in der Portfolio-Nutzenübersicht auf. Der Zyklus – Projekt-Basisplan, Varianz, Portfolio-Rollup, Entscheidung der Geschäftsleitung – läuft kontinuierlich und nicht vierteljährlich. Das bedeutet, dass Entscheidungen getroffen werden können, wenn sie noch präventiv und nicht mehr korrigierend sind. Die detaillierte Konfiguration der Portfoliosichten und Projektüberprüfungen wird in der FlexiProject Portfoliodokumentation und der Dokumentation zu den Projektüberprüfungen behandelt.
Registerkarte Risiken mit Risikoregister in der Projektportfolioansicht in FlexiProject
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Was sich ändert, wenn alle drei Hebel zusammen wirken
Die PMI-Daten zeigen nicht drei unabhängige Effekte. Sie zeigen einen kumulativen Effekt: Organisationen, die Basisplan-, Risiko- und Portfoliopraktiken als kohärentes System anwenden, verschwenden 9 % der Investitionen, während diejenigen, die sie uneinheitlich – oder überhaupt nicht – anwenden, 10,5 % oder mehr verschwenden. Ein PMO, das 30 bis 50 Projekte verwaltet, kann anhand einiger spezifischer Signale erkennen, ob das System funktioniert.
Drei Signale, dass das System funktioniert
Abweichungsberichte werden innerhalb von Minuten aus Systemdaten erstellt, nicht in Tagen aus Tabellenkalkulationen. Der Projektleiter, der früher den ersten Arbeitstag eines jeden Monats mit der Vorbereitung des Statuspakets verbrachte, nutzt diesen Tag nun für die Risikoreaktion und das Stakeholder-Management. Risikoentscheidungen werden von monatlichen Lenkungsausschüssen auf wöchentliche Projektüberprüfungen verlagert, da die Daten schnellere Zyklen unterstützen und die Kosten des Wartens höher werden als die Kosten der Entscheidung. Die Neupriorisierung des Portfolios erfolgt auf der Grundlage von Dashboard-Signalen – ein Projekt, das vom Basisplan abweicht, ein Risiko, das einen Schwellenwert überschreitet, ein Nutzen, der nicht realisiert wird – und nicht auf der Grundlage der Frage, wer bei der vierteljährlichen Überprüfung am lautesten ist oder welches Projekt den ranghöchsten Sponsor hat. Die Konversation im Lenkungsausschuss ändert ihren Charakter: weniger Zeit für die Frage „Wie ist der Status von Projekt X“, mehr Zeit für die Frage „Welches Projekt sollte angesichts der Portfoliodaten pausiert werden, um Ressourcen für Projekt Y freizusetzen.“
Drei Signale, dass es noch nicht so ist
Statusbesprechungen produzieren immer noch die Daten, anstatt sie zu nutzen: Der Projektleiter verbringt jeden Monat einen Tag damit, das Statuspaket vorzubereiten, und die Daten sind bereits eine Woche alt, wenn sie präsentiert werden. Das Risikoregister ist am Monatsende veraltet; dieselben Risiken werden seit drei Quartalen als „mittel“ eingestuft, ohne dass es Einträge zur Überprüfung gibt, ohne dass der Eigentümer verantwortlich ist und ohne dass es eine Verbindung zu den Meilensteinen gibt, die eine Neubewertung auslösen sollten. Bei der Überprüfung des Portfolios werden in jedem Quartal dieselben fünf problematischen Projekte erneut überprüft, da die zugrunde liegenden Daten zwischen den Überprüfungen nicht aktualisiert werden und Entscheidungen, die bei einer Überprüfung getroffen wurden, bei der nächsten Überprüfung erneut geprüft werden müssen, wenn sich die Situation erneut verschlechtert hat. Das sind keine persönlichen Probleme – die Projektleiter und PMO-Mitarbeiter arbeiten in der Regel hart innerhalb des Systems, das ihnen vorgegeben wurde. Es sind Signale dafür, dass eine oder mehrere der drei Ebenen nicht als System funktionieren, und die Reaktion darauf ist strukturell, nicht motivierend.
Häufig gestellte Fragen zu Projektbudgetüberschreitungen und PMO-Governance
Was gilt als akzeptable Überschreitung des Projektbudgets?
Es gibt keinen allgemeingültigen Schwellenwert, und die Antwort hängt von der Art des Projekts, der Branche und dem Reifegrad des Governance-Rahmens ab. Die Daten des PMI zeigen, dass Organisationen mit hohem Standard im Durchschnitt etwa 9 % der Projektinvestitionen verlieren, während der Rest 10,5 % oder mehr einbüßt. Beide Zahlen umfassen Projekte, die innerhalb des Budgets abgeschlossen werden, und solche, die das Budget überschreiten, so dass die Überschreitung pro Projekt bei Projekten, die das Budget tatsächlich überschreiten, deutlich höher ist. Auf der Ebene der einzelnen Projekte behandeln die meisten PMO-Governance-Rahmenwerke Abweichungen von mehr als 10 % so, dass sie eine formelle Überprüfung durch den Sponsor und eine dokumentierte Entscheidung erfordern, wobei kleinere Abweichungen durch die Standardabweichungsberichte verfolgt werden. Die sinnvollere Frage ist nicht, „welche Überschreitung akzeptabel ist“, sondern „ab welcher Abweichung das PMO eine Entscheidung trifft“, und dieser Schwellenwert sollte im Governance Framework definiert werden, bevor das erste Projekt beginnt.
Wie unterscheidet sich die Genehmigung eines Basisplans vom Speichern eines Gantt-Diagramms?
Beim Sichern eines Gantt-Diagramms bleibt der aktuelle Plan erhalten. Die Genehmigung eines Basisplans erzeugt eine gesperrte Referenz, an der der aktuelle Plan gemessen wird. Der Unterschied ist operativer Natur: Ein gesicherter Gantt-Plan kann stillschweigend und ohne Aufzeichnung der Änderungen bearbeitet werden, während ein genehmigter Basisplan eine Änderungsanfrage und eine explizite erneute Genehmigung erfordert, um geändert zu werden. Ohne diese Aufzeichnung ist die Abweichung vom Basisplan nicht messbar, da sich der Basisplan selbst mit dem Plan bewegt – jeder Statusbericht kommt zu dem Schluss, dass das Projekt auf dem richtigen Weg ist, denn „der Plan“ ist das, was der Plan heute ist. Diese Unterscheidung erklärt auch, warum manche Unternehmen von einer konsistenten termingerechten Lieferung berichten, während ihr tatsächliches Budget vom ursprünglichen Business Case abweicht: Der Basisplan, an dem sie gemessen werden, wurde im Laufe des Projekts zurückgesetzt, oft ohne ausdrückliche Genehmigung, so dass die Abweichung von vornherein nicht sichtbar war.
Müssen Sie „agil“ sein, um die Überschreitung des Projektbudgets zu reduzieren?
PMI-Daten deuten darauf hin, dass dem nicht so ist. Der Faktor, der mit einer geringeren Verschwendung korreliert, ist die konsequente Anwendung von Standards – Basisplan, Risikomanagement, Portfolio-Governance – und nicht die Wahl der Methode. Ein Waterfall PMO, das Basispläne genehmigt, Risikoregister führt und ein Portfolio Dashboard betreibt, wird ein „agiles“ Team, das dies nicht tut, übertreffen. Methodik ist eine Entscheidung für die Umsetzung, Standards sind eine Entscheidung für die Unternehmensführung. Die Daten deuten darauf hin, dass die Governance und nicht die Umsetzung der Hebel zur Verringerung von Budgetüberschreitungen ist. Dies ist auch für PMOs, die in hybriden Umgebungen arbeiten, nützlich: Für Waterfall-, agile und hybride Projekte gelten dieselben Governance-Standards, während die Umsetzungsmethodik für jedes Projekt auf der Grundlage der Art der Arbeit ausgewählt wird.
Wie oft sollte ein PMO das Risikoregister überprüfen?
Bei aktiven Projekten ist ein zweiwöchentlicher Austausch zwischen dem Projektleiter und dem Sponsor in den meisten Umgebungen eine funktionierende Kadenz. Ein vierteljährlicher Rhythmus ist für Risiken, die an aktive Meilensteine gebunden sind, zu langsam – bis der Lenkungsausschuss das Register überprüft, ist der Meilenstein bereits überschritten und das Risiko hat sich entweder materialisiert oder ist irrelevant geworden. Auf Portfolio-Ebene ist eine monatliche Zusammenstellung von Risikodaten in der Regel ausreichend, um Entscheidungen zur Neupriorisierung zu treffen, vorausgesetzt, die Überprüfungen auf Projektebene finden in einem kürzeren Rhythmus statt. Auf die Kombination kommt es an: Eine monatliche Überprüfung auf Portfolioebene, bei der veraltete Daten auf Projektebene zusammengefasst werden, führt zu Entscheidungen, die auf einer Momentaufnahme beruhen, die die Realität nicht mehr widerspiegelt, während eine zweiwöchentliche Überprüfung auf Projektebene ohne ein Portfolio-Rollup zu guten lokalen Entscheidungen führt, die im gesamten Portfolio miteinander in Konflikt geraten können.
Was ist der Unterschied zwischen Governance auf Projektebene und auf Portfolioebene?
Governance auf Projektebene beantwortet die Frage: „Ist dieses Projekt im Hinblick auf seinen Basisplan und seine Risiken auf dem richtigen Weg? Governance auf Portfolio-Ebene beantwortet die Frage: „Welche Entscheidungen sollte das Unternehmen angesichts des Zustands aller unserer Projekte jetzt treffen?“ Die beiden Ebenen erfordern unterschiedliche Datenansichten und unterschiedliche Entscheidungsrhythmen – die Projekt-Governance läuft in einem wöchentlichen oder zweiwöchentlichen Zyklus und arbeitet mit detaillierten Meilenstein- und Risikodaten, während die Portfolio-Governance in einem monatlichen oder vierteljährlichen Zyklus läuft und mit aggregierten Abweichungs-, Risiko- und Nutzenrealisierungsdaten arbeitet. Die meisten PMOs, die mit Budgetüberschreitungen zu kämpfen haben, arbeiten mit einer der beiden Ebenen, nicht mit beiden. Der häufigste Fehler ist eine starke Governance auf Projektebene – gute Basispläne, aktive Risikoregister – ohne ein Portfolio-Rollup, das diese Signale in Portfolio-Entscheidungen umsetzt; die Projekte werden einzeln gut verwaltet, aber das Portfolio als Ganzes driftet ab.
Die Lücke zwischen Standards und Ergebnissen schließen
Die Daten des PMI weisen nicht auf Agilität, Methodik oder Kultur als Hebel zur Verringerung von Budgetüberschreitungen bei Projekten hin. Sie verweisen auf drei operative Praktiken, die konsequent angewandt werden: die Genehmigung des Basisplans, die den Referenzwert festlegt, an dem die Abweichungen gemessen werden, ein Risikomanagement, das zwischen dem Startschuss und dem Abschluss und nicht erst beim Startschuss greift, und eine Portfolio-Governance, die Signale auf Projektebene zu Entscheidungen auf Portfolio-Ebene zusammenfasst. Der Unterschied von 1,5 Prozentpunkten zwischen Organisationen mit hohem Standard und dem Rest sieht bescheiden aus, bis er über ein aktives Portfolio multipliziert wird – und dann stellt er Jahr für Jahr echtes Geld dar.
Die stärksten PMO-Initiativen sind nicht diejenigen, die ein viertes Tool hinzufügen, um eine Lücke im dritten zu schließen. Sie sind diejenigen, die Basisplan, Risiko und Portfolio-Governance als ein einziges System betreiben, mit gemeinsamen Daten, gemeinsamem Rhythmus und gemeinsamer Verantwortung. FlexiProject zeichnet sich dadurch aus, dass es alle drei Bereiche in einer Plattform vereint: Basisplan-Genehmigungs-Workflows, die kontinuierliche Abweichungssignale erzeugen, Risikoregister, die mit dem Zeitplan verknüpft sind und bis zur Portfolioebene aufgerollt werden, und ein Portfolio-Dashboard, das aus denselben zugrunde liegenden Daten aufgebaut ist und nicht aus Tabellenkalkulationen, die für die nächste Überprüfung zusammengesetzt werden. Für einen PMO-Leiter, dessen Portfolio aktive Ausgaben in zweistelliger Millionenhöhe umfasst, zahlt sich die Schließung auch nur eines Teils der Lücke von 1,5 Prozentpunkten um ein Vielfaches aus – und der Weg zur Schließung dieser Lücke führt über die Governance, nicht über die Methodik.
AUTOR
Dominik Wrzosek
General Manager at FlexiProject
![Was ist ein Gantt-Diagramm, und wie erstellt man es? [BEISPIEL]](https://flexi-project.com/wp-content/uploads/2024/04/What-is-Gantt-chart-e1714048900401.png)
