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Gestión de la cartera de proyectos, Gestión de proyectos
Rebasamiento del Presupuesto del Proyecto: Cómo explica PMI el despilfarro del 9,4% - y cómo cerrarlo con la línea de base, el riesgo y la cartera
Los excesos en el Presupuesto de los proyectos son un síntoma operativo, no de planificación. La mayoría de los directores de PMO que dirigen 30 o más proyectos en paralelo conocen el patrón: la variación aparece tarde, los registros de riesgos se quedan obsoletos al segundo mes y la vista de la cartera es un PowerPoint trimestral cosido a partir de hojas de cálculo. La cuestión interesante no es por qué se producen los excesos, sino por qué algunas organizaciones los mantienen sistemáticamente por debajo del 9% de la inversión total, mientras que otras se acercan al 11%. Las siguientes secciones recorren las tres prácticas operativas que explican la brecha, lo que dicen los datos del PMI sobre su efecto compuesto, y cómo puede un Jefe de PMO reconocer si el sistema funciona en su propia cartera.
En este artículo aprenderás:
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PMI Pulse of the Profession®: lo que realmente mostraron 3.950 Gerentes de proyecto
El informe Pulso de la Profesión® del PMI, Más allá de la agilidad: El Imperativo de la Flexibilidad, encuestó a 3.950 Gerentes de proyecto de distintos sectores y regiones. Su conclusión central es una de las pocas estadísticas de gestión de proyectos que merece la pena memorizar: la inversión malgastada debido a un mal rendimiento de los proyectos se redujo al 9,4% en todo el mundo, frente al 11,4% del año anterior. En una cartera de 100 millones de USD en proyectos activos, ese movimiento de dos puntos porcentuales se traduce en dos millones de USD en valor recuperado, cada año.
El informe del PMI no se detuvo en la cifra del titular. Segmentó las organizaciones según sus prácticas operativas y descubrió un patrón claro: las organizaciones que aplican los Estándares de forma coherente -lo que el PMI denomina «empresas gimnásticas», utilizando la metáfora de un gimnasta que combina la disciplina del entrenamiento con la flexibilidad del movimiento- desperdiciaron el 9% de la inversión frente al 10,5% de las organizaciones tradicionales. El mismo grupo era significativamente más propenso a tener una gran agilidad organizativa (48% frente a 27%), utilizar prácticas normalizadas de gestión de riesgos (68% frente a 64%) y alcanzar una gran madurez en la gestión de proyectos (52% frente a 45%).
La cifra del 9,4% de residuos: lo que realmente mide
El PMI define la inversión malgastada como la parte de los presupuestos de los proyectos que se pierde por incumplimiento de los plazos, rebasamiento de los presupuestos y scope creep. Se trata de una medida retrospectiva, calculada a partir de los proyectos finalizados en los doce meses anteriores y autoinformada por los directores de proyecto de sus organizaciones. Hay dos implicaciones importantes para los líderes de las PMO. En primer lugar, la cifra es un suelo, no un techo: los sectores con ciclos de proyecto más largos y una regulación más estricta, como la construcción, el farmacéutico o las grandes transformaciones informáticas, suelen registrar un mayor despilfarro una vez incluidos los efectos compuestos. En segundo lugar, es una señal a nivel de cartera, no de proyecto. En esta figura no aparece un único rebasamiento, sino una pauta de rebasamientos en toda una cartera, y esa pauta es lo que separa a las organizaciones que retienen la inversión de las que la desangran. La implicación para un Jefe de PMO es que la cifra no puede mejorarse arreglando un mal proyecto: tiene que mejorarse estructuralmente, en toda la cartera.
Los Estándares impulsan la brecha, no la cultura
La diferencia de 1,5 puntos porcentuales entre las organizaciones de alto nivel y el resto parece pequeña en un solo proyecto. A escala de cartera se agrava rápidamente. Una PMO que gestione 50 proyectos de una media de 2 millones de USD al año tiene 100 millones de USD de gasto activo; la diferencia entre el 9% y el 10,5% de despilfarro es de 1,5 millones de USD al año, y en tres años es suficiente para financiar una pequeña cartera de nuevas iniciativas sin capital adicional. Los datos del PMI muestran que la brecha se cierra con tres prácticas aplicadas de forma coherente, no con la elección de la metodología. Las PMO de Waterfall que aprueban las líneas de base, gestionan los registros de riesgos y ejecutan los cuadros de mando de la cartera superan a los equipos ágiles que no lo hacen. El titular es sencillo: la metodología es una decisión de entrega, la gobernanza es una decisión de inversión, y los datos apuntan a la gobernanza como palanca para reducir los excesos presupuestarios.
Por qué se desbordan los Presupuestos: tres modos de fallo estructural
Los excesos en el Presupuesto de los proyectos a escala de cartera rara vez están causados por una mala estimación o un riesgo inesperado. Están causados por lagunas en tres capas operativas que deberían reforzarse mutuamente: línea de base, riesgo y visibilidad de la cartera. Cuando falta una capa o está obsoleta, las otras dos no pueden compensarlo. Las siguientes secciones diagnostican cada modo de fallo utilizando datos de PMI, Wellingtone y KPMG; las tres secciones siguientes prescriben la respuesta operativa.
Si no hay un Plan de referencia operativo, no hay una variación mensurable
Según el Informe sobre el Estado de la Gestión de Proyectos 2024 de Wellingtone, sólo el 48% de las organizaciones «normalmente o siempre» basan sus calendarios. La implicación es directa: más de la mitad de los informes de estado de los proyectos describen el plan actual, no la desviación del plan original. Sin un punto de referencia fijo, «estamos siguiendo el plan» se convierte en «estamos siguiendo lo que haya sido el plan». Los excesos desaparecen porque no pueden medirse, y lo que no puede medirse no puede corregirse. La pauta se ve reforzada por el mismo informe de Wellingtone, según el cual alrededor de la mitad de los directores de proyecto dedican al menos un día al mes a la elaboración manual de informes de estado; ese esfuerzo produce informes de actividad, no informes de desviación, porque en primer lugar falta el punto de referencia que haría mensurable la desviación.
Registros de Riesgos que existen sobre el papel, no en las operaciones
La Encuesta Mundial de la Construcción 2023 de KPMG descubrió que el 37% de los encuestados atribuían los excesos de Presupuesto o Cronograma directamente a una gestión inadecuada de los riesgos. La misma encuesta de KPMG informó de que sólo alrededor de la mitad de los propietarios de proyectos afirman que sus proyectos terminan a tiempo, mientras que el 87% observó un creciente escrutinio del rendimiento de los proyectos por parte de patrocinadores y juntas directivas. El patrón dominante, consistente en todos los sectores, no es la ausencia de un registro de riesgos, sino un registro que se rellena al inicio del proyecto y nunca se actualiza. Un riesgo calificado de «medio» en la segunda semana sigue siendo «medio» en el sexto mes, independientemente de lo que haya ocurrido con las condiciones subyacentes. Un registro de riesgos que no se revisa es un documento, no una herramienta operativa, y un documento no puede desencadenar una decisión antes de que el riesgo se materialice.
La invisibilidad a nivel de cartera oculta los excesos acumulados
Las desviaciones de los proyectos individuales suelen ser lo bastante pequeñas como para parecer aceptables de forma aislada. Un exceso del 6% en un proyecto, un exceso del 8% en otro, un hito retrasado en un tercero… cada uno parece una excepción manejable, el tipo de desviación que cualquier cartera activa producirá en un trimestre dado. Sin una vista única de la cartera que agregue estas señales casi en tiempo real, el patrón sólo aparece en la revisión trimestral, cuando el efecto acumulativo ya es visible en los datos reales del presupuesto. Para entonces, la PMO está reaccionando a los excesos que ya se han producido, no previniendo los siguientes, y la conversación con el patrocinador pasa de «¿debemos volver a priorizar?» a «¿cómo explicamos el desfase a la junta?». El problema estructural no es que los datos no existan -existen en todos los proyectos-, sino que no se reúnen con la rapidez suficiente para actuar en consecuencia.
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Plan como primera palanca: cómo hacerlo operativo
Una línea de base no es una versión guardada del diagrama de Gantt. Es un acuerdo entre el director del proyecto y el patrocinador sobre cómo debe ser el éxito, formalizado como un registro que no puede modificarse silenciosamente. Tratada de este modo, la línea de base se convierte en un objeto de gobernanza, no en un artefacto del proyecto. Los efectos posteriores son significativos: la desviación pasa a ser mensurable, los cambios de alcance requieren una aprobación explícita y los informes de situación se convierten en informes de desviación en lugar de informes de actividad.
Cómo es en la práctica un Plan de referencia operativo
Una línea de base operativa contiene tres artefactos: un Cronograma aprobado con fechas de hitos bloqueadas, un plan de costes acordado y una referencia de alcance con la que debe medirse cualquier cambio. La aprobación se registra en el sistema: quién la aprobó, cuándo y con respecto a qué versión del plan. Sin ese registro, «lo que se aprobó» se convierte en una cuestión de memoria y arqueología del correo electrónico, que tienden a favorecer la versión que explica el rebasamiento en lugar de la versión que lo contradice. La disciplina importa más en el momento del cambio. Cuando aparece un nuevo requisito en el cuarto mes, la pregunta no es «¿es una buena idea?», sino «¿qué hace esto a la línea de base aprobada, quién tiene que aprobar el cambio y cuál es el impacto en el coste y el calendario?». Sin una referencia bloqueada, esa conversación nunca se produce; el cambio se absorbe silenciosamente y el sobrecoste aparece dos meses después como una sorpresa.
Cómo gestiona FlexiProject la aprobación del Plan base y el seguimiento de las desviaciones
FlexiProject trata la aprobación de la línea de base como un flujo de trabajo, no como una casilla de verificación. El Cronograma y el Plan de costes pasan por una ruta de aprobación antes de convertirse en la línea de base; una vez aprobada, la línea de base queda bloqueada como referencia, y cualquier modificación posterior requiere una solicitud de cambio con una nueva aprobación explícita de la autoridad asignada. Las desviaciones respecto a la línea de base aparecen automáticamente en el cuadro de mandos del proyecto: las desviaciones en el Cronograma, el Coste y el Alcance se controlan continuamente, no se comunican manualmente. Para las PMO que gestionan grandes carteras, el efecto operativo es que el informe de desviaciones pasa de ser un ejercicio mensual de coser hojas de cálculo a una señal continua disponible bajo demanda. El director del proyecto dedica menos tiempo a elaborar el estado y más a actuar en consecuencia, el patrocinador recibe los datos de las desviaciones el mismo día en que se desliza un hito, en lugar de en el siguiente comité de dirección, y la pista de auditoría de quién aprobó qué y cuándo la captura el sistema, en lugar de reconstruirla a posteriori. La mecánica completa de la aprobación de la línea de base y el seguimiento de las desviaciones se describen en la documentación del Cronograma y Gantt de FlexiProject.
La gestión de riesgos como segunda palanca: registros que sobreviven a la puesta en marcha
La conclusión del PMI de que el 68% de las organizaciones de alto nivel utilizan prácticas estandarizadas de gestión del riesgo, frente al 64% del resto, parece una pequeña brecha. El efecto compuesto en toda una cartera cuenta una historia diferente. Un registro de riesgos que funciona -revisado periódicamente, propiedad de personas designadas, vinculado al impacto en el Cronograma y el Presupuesto- saca a la superficie los problemas semanas antes de que se conviertan en excesos. Un registro que sólo existe como documento no lo hace.
Del teatro del riesgo a las operaciones de riesgo
Tres cambios concretos distinguen el funcionamiento de un registro de riesgos del mantenimiento de uno. En primer lugar, la cadencia de revisión: quincenal con el patrocinador del proyecto, no trimestral en el comité de dirección; para cuando se produce una revisión trimestral, varios de los riesgos enumerados en la anterior se han materializado o se han vuelto irrelevantes, y la revisión es reactiva en lugar de anticipatoria. En segundo lugar, la propiedad: cada riesgo tiene un propietario designado que no es el director del proyecto, con una acción de respuesta clara y un plazo; cuando el propietario es «el PM» por defecto, la respuesta nunca es lo suficientemente específica como para ser rastreada, y el riesgo se convierte en una entrada de documentación en lugar de un elemento procesable. En tercer lugar, los desencadenantes de la escalada: el estado de los riesgos está vinculado al progreso de los hitos, de modo que un hito que se desplaza eleva automáticamente los riesgos relacionados, en lugar de esperar a la siguiente revisión para sacarlos a la superficie manualmente. Cada uno de estos tres cambios es pequeño aisladamente; juntos convierten el registro de riesgos de un registro que se rellena en un sistema que impulsa las decisiones.
Cómo FlexiProject estandariza las prácticas de riesgo en toda una cartera
FlexiProject almacena los registros de riesgos como una parte estructurada del registro del proyecto, vinculada al cronograma y a la carta del proyecto. Los Riesgos tienen propietarios, acciones de respuesta y estimaciones de impacto que se transfieren a los informes de riesgos a nivel de cartera: un Jefe de PMO puede ver, en toda la cartera, qué categorías de riesgo están creciendo, qué proyectos están expuestos a qué amenazas y qué acciones de respuesta están atrasadas. La capa de informes se construye a partir de los datos del registro de riesgos, no se monta por separado para cada reunión del comité de dirección; el informe de riesgos de la cartera el día de la revisión es el mismo informe que estaba disponible la semana anterior, lo que significa que las decisiones pueden tomarse antes de la reunión y no durante ella. La estructura también permite la comparación entre proyectos: un patrón de riesgo que aparece en tres proyectos simultáneamente es visible como un riesgo de cartera, no como tres riesgos de proyecto aislados, y la respuesta puede estandarizarse en lugar de improvisarse. Los mecanismos detallados de los registros de riesgos y los informes a nivel de proyecto se describen en la documentación de los Informes FlexiProject y en la documentación de los estatutos del proyecto.
Proyectos organizados por Carteras de proyectos en el sistema FlexiPorject PPM
La gobernanza de la cartera como tercera palanca: hacer visibles los excesos en una fase temprana
Las prácticas de Plan y Riesgos son necesarias pero no suficientes. Funcionan a nivel de proyecto y responden a la pregunta «¿va este proyecto por buen camino?» El nivel de cartera responde a una pregunta diferente: «dado todo lo que sabemos sobre todos nuestros proyectos, ¿qué decisiones deberíamos tomar ahora?». La conclusión del PMI sobre la madurez del PM (52% frente a 45%) refleja esta brecha. Las organizaciones que la cierran no son mejores ejecutando proyectos individuales: son mejores tomando decisiones a nivel de cartera sobre la base de datos a nivel de proyecto.
Lo que la visibilidad de la cartera muestra realmente a un Jefe de PMO
El cuadro de mandos de una cartera de trabajo no muestra el estado de los proyectos. Muestra la desviación con respecto a la línea de base, la exposición al riesgo por categoría y la realización de beneficios con respecto a la hipótesis empresarial, en todos los proyectos activos, casi en tiempo real. El resultado no es un informe de situación, sino una base para la redefinición de prioridades, que es una decisión diferente con entradas diferentes. Qué proyectos necesitan recursos adicionales, cuáles deben pausarse, cuáles están expuestos a riesgos que ya no tienen un plan de contención: estas preguntas se responden desde el cuadro de mando, no desde el próximo comité de dirección. El cambio decisivo está en la relación entre los datos y la reunión. En una PMO impulsada por el estado, el comité de dirección es donde se presentan los datos y se toman las decisiones sobre la marcha, a menudo con información incompleta; en una PMO impulsada por la cartera, los datos ya se conocen antes de la reunión, y ésta se utiliza para las decisiones que requieren la autoridad del patrocinador: reordenación de prioridades, reasignación de recursos, cancelación de proyectos. El número de decisiones por reunión aumenta porque disminuye el tiempo dedicado a revisar los datos.
Cómo se conecta la capa de cartera de FlexiProject con las líneas de base de los proyectos y los registros de riesgos.
La vista de cartera de FlexiProject agrega datos que ya existen en los proyectos: línea de base, desviación, registro de riesgos, estado de los hitos, coste. Nada se introduce dos veces: el jefe de proyecto actualiza el proyecto y la vista de cartera se actualiza automáticamente, lo que elimina el modo de fallo más común en las carteras basadas en hojas de cálculo, en las que las cifras a nivel de proyecto y a nivel de cartera divergen silenciosamente entre revisiones. El Jefe de la PMO ve una única vista que conecta las líneas de base del proyecto con las decisiones a nivel de cartera: un proyecto que se desvía de la línea de base aparece inmediatamente en el mapa de calor de la cartera; un riesgo que cruza un umbral de impacto escala a una vista de riesgos de la cartera; un proyecto que no alcanza su hito de realización de beneficios sale a la superficie en la revisión de beneficios de la cartera. El ciclo -línea de base del proyecto, variación, rollup de la cartera, decisión ejecutiva- se ejecuta continuamente, no trimestralmente, lo que significa que las decisiones pueden tomarse cuando aún son preventivas y no correctivas. La configuración detallada de las vistas de la cartera y las revisiones de los proyectos se trata en la documentación de la cartera FlexiProject y en la documentación de las revisiones de los proyectos.
Ficha Riesgos con registro de riesgos en la vista de cartera de proyectos en FlexiProject
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Qué cambia cuando las tres palancas funcionan a la vez
Los datos del PMI no muestran tres efectos independientes. Muestran un efecto acumulativo: las organizaciones que aplican las prácticas de Plan, Riesgos y Cartera como un sistema coherente malgastan el 9% de la inversión, mientras que las que las aplican de forma incoherente -o no las aplican en absoluto- malgastan el 10,5% o más. Una PMO que dirija entre 30 y 50 proyectos puede reconocer si el sistema funciona fijándose en algunas señales concretas.
Tres señales de que el sistema funciona
Los informes de desviación se elaboran en minutos a partir de los datos del sistema, no en días a partir de la agregación de hojas de cálculo; el director de proyecto que antes dedicaba el primer día laborable de cada mes a preparar el paquete de estado, ahora utiliza ese día para responder a los riesgos y gestionar a las partes interesadas. Las decisiones sobre riesgos pasan de los comités de dirección mensuales a las revisiones semanales del proyecto, porque los datos permiten ciclos más rápidos y el coste de esperar es mayor que el de decidir. La redefinición de las prioridades de la cartera se basa en las señales del cuadro de mandos -un proyecto que se desvía de la línea de base, un riesgo que cruza un umbral, una realización de beneficios que se desplaza- y no en quién hace más ruido en la revisión trimestral o qué proyecto tiene el patrocinador más veterano. La conversación en el comité de dirección cambia de carácter: menos tiempo sobre «¿cuál es la situación del proyecto X?», más tiempo sobre «dados los datos de la cartera, ¿qué proyecto debería ponerse en pausa para liberar recursos para el proyecto Y?».
Tres señales de que aún no lo es
Las reuniones de estado siguen produciendo los datos en lugar de consumirlos: el director del proyecto dedica un día al mes a preparar el paquete de estado, y los datos ya tienen una semana cuando se presentan. El registro de riesgos está obsoleto a final de mes; los mismos riesgos llevan tres trimestres en el nivel «medio», sin entradas de revisión, sin responsabilidad del propietario y sin relación con los hitos que deberían desencadenar la reevaluación. La revisión de la cartera vuelve a tratar los mismos cinco proyectos problemáticos cada trimestre, porque los datos subyacentes no se actualizan entre revisiones, y las decisiones tomadas en una revisión tienen que volver a litigarse en la siguiente, cuando la situación ha vuelto a desviarse. No son problemas de personalidad: los directores de proyecto y el personal de la PMO suelen trabajar duro dentro del sistema que se les ha asignado. Son señales de que una o más de las tres capas no funcionan como un sistema, y la respuesta es estructural, no motivacional.
Preguntas frecuentes sobre los excesos presupuestarios de los proyectos y la gobernanza de la PMO
¿Qué se considera un nivel aceptable de rebasamiento del presupuesto del proyecto?
No existe un umbral universal, y la respuesta depende del tipo de proyecto, del sector y de la madurez del marco de gobernanza. Los datos del PMI muestran que las organizaciones de alto nivel pierden de media en torno al 9% de la inversión en proyectos, mientras que el resto pierde el 10,5% o más; ambas cifras incluyen los proyectos que terminan dentro del presupuesto y los que se exceden, por lo que el rebasamiento por proyecto en los proyectos que realmente se exceden es significativamente mayor. A nivel de proyecto individual, la mayoría de los marcos de gobernanza de la PMO consideran que las desviaciones superiores al 10% requieren una revisión formal del patrocinador y una decisión documentada, y las desviaciones menores se controlan mediante informes de desviación estándar. La pregunta más útil no es «qué rebasamiento es aceptable», sino «a partir de qué nivel de desviación toma una decisión la PMO», y ese umbral debe definirse en el marco de gobernanza antes de que empiece el primer proyecto.
¿En qué se diferencia la aprobación del Plan Base de guardar un diagrama de Gantt?
Guardar un diagrama de Gantt conserva el plan actual. La aprobación del Plan base crea una referencia bloqueada con la que se mide el plan actual. La diferencia es operativa: un Gantt guardado puede editarse silenciosamente, sin registro de lo que ha cambiado, mientras que una línea de base aprobada requiere una solicitud de cambio y una nueva aprobación explícita para ser modificada. Sin ese registro, la desviación con respecto a la línea de base no es mensurable, porque la propia línea de base se mueve con el plan: cada informe de situación concluye que el proyecto va por buen camino, porque «el plan» es lo que sea el plan hoy. La misma distinción explica por qué algunas organizaciones informan de una entrega a tiempo constante, mientras que su presupuesto real diverge del plan de negocio original: la línea de base con la que se miden se reajustó por el camino, a menudo sin aprobación explícita, por lo que la desviación nunca fue visible en primer lugar.
¿Necesitas ser «ágil» para reducir los excesos presupuestarios de los proyectos?
Los datos de PMI sugieren que no. El factor que se correlaciona con un menor despilfarro es el uso coherente de normas -línea de base, gestión de riesgos, gobernanza de la cartera-, no la elección de la metodología. Una PMO de Waterfall que apruebe las líneas de base, gestione los registros de riesgos y ejecute un cuadro de mando de la cartera superará a un equipo «ágil» que no lo haga. La metodología es una elección de entrega; los estándares son una elección de gobernanza. Los datos apuntan a la gobernanza, no a la entrega, como palanca para reducir los excesos presupuestarios, lo que también es un marco útil para las PMO que operan en entornos híbridos: las mismas normas de gobernanza se aplican a los proyectos en cascada, ágiles e híbridos, mientras que la metodología de entrega se selecciona por proyecto en función del tipo de trabajo.
¿Con qué frecuencia debe una PMO revisar el registro de riesgos?
Para los proyectos activos, la frecuencia quincenal entre el Gerente de proyecto y el patrocinador es una cadencia que funciona en la mayoría de los entornos. Trimestralmente es demasiado lento para los riesgos vinculados a hitos activos: para cuando el comité de dirección revisa el registro, el hito ya ha pasado, y el riesgo se ha materializado o se ha vuelto irrelevante. A nivel de cartera, la agregación mensual de datos sobre riesgos suele bastar para respaldar las decisiones de reordenación de prioridades, siempre que las revisiones a nivel de proyecto se realicen con una cadencia más corta. La combinación es importante: una revisión mensual a nivel de cartera que agrega datos obsoletos a nivel de proyecto produce decisiones basadas en una instantánea que ya no refleja la realidad, mientras que una revisión quincenal a nivel de proyecto sin un rollup de cartera produce buenas decisiones locales que pueden entrar en conflicto entre sí en toda la cartera.
¿Cuál es la diferencia entre la gobernanza a nivel de proyecto y a nivel de cartera?
La gobernanza a nivel de proyecto responde a «¿va este proyecto por buen camino con respecto a su Plan Base y sus Riesgos?». La gobernanza a nivel de cartera responde «dado el estado de todos nuestros proyectos, ¿qué decisiones debería tomar ahora la organización?» Las dos capas requieren diferentes vistas de los datos y diferentes ritmos de decisión: la gobernanza de los proyectos se ejecuta en un ciclo semanal o quincenal y opera con datos detallados de hitos y riesgos, mientras que la gobernanza de la cartera se ejecuta en un ciclo mensual o trimestral y opera con datos agregados de desviación, exposición al riesgo y realización de beneficios. La mayoría de las PMO que tienen problemas con los excesos presupuestarios operan en uno de los dos niveles, no en ambos. El modo de fallo común es una gobernanza sólida a nivel de proyecto -buenas líneas de base, registros de riesgos activos- sin un rollup de la cartera que convierta esas señales en decisiones sobre la cartera; los proyectos están bien gestionados individualmente, pero la cartera en su conjunto va a la deriva.
Cerrar la brecha entre Estándares y Resultados
Los datos del PMI no apuntan a la agilidad, la metodología o la cultura como palanca para reducir los excesos presupuestarios de los proyectos. Apuntan a tres prácticas operativas aplicadas de forma coherente: la aprobación de la línea de base que fija la referencia con la que se miden las desviaciones, la gestión del riesgo que opera entre el inicio y el cierre en lugar de sólo en el inicio, y la gobernanza de la cartera que agrega señales a nivel de proyecto en decisiones a nivel de cartera. La diferencia de 1,5 puntos porcentuales entre las organizaciones de alto nivel y el resto parece modesta hasta que se multiplica en una cartera activa, momento en el que representa dinero real, año tras año.
Las iniciativas de PMO más sólidas no son las que añaden una cuarta herramienta para solucionar una laguna en la tercera. Son las que operan la línea de base, el riesgo y la gobernanza de la cartera como un único sistema, con datos compartidos, cadencia compartida y propiedad compartida. FlexiProject destaca porque combina las tres en una sola plataforma: flujos de trabajo de aprobación de la línea de base que producen señales continuas de desviación, registros de riesgos vinculados al Cronograma y trasladados al nivel de la cartera, y un cuadro de mandos de la cartera construido a partir de los mismos datos subyacentes, no de hojas de cálculo cosidas para la siguiente revisión. Para un Jefe de PMO cuya cartera conlleva decenas de millones en gastos activos, cerrar incluso parte de la brecha de 1,5 puntos porcentuales amortiza la inversión operativa muchas veces, y el camino para cerrarla pasa por la gobernanza, no por la metodología.
AUTOR
Dominik Wrzosek
General Manager at FlexiProject
![¿Qué es un diagrama de Gantt y cómo crearlo? [EJEMPLO]](https://flexi-project.com/wp-content/uploads/2024/04/What-is-Gantt-chart-e1714048900401.png)
