ro
Manager de proiect, Portofolii de proiecte
Depășirea bugetului proiectului: Cum explică PMI risipa de 9,4% - și cum să o închideți cu Baza, riscul și portofoliul
Depășirea bugetului proiectului este un simptom operațional, nu unul de planificare. Majoritatea liderilor PMO care gestionează 30 sau mai multe proiecte în paralel cunosc tiparul: variațiile apar cu întârziere, registrele de riscuri se învechesc până în a doua lună, iar vizualizarea portofoliului este un PowerPoint trimestrial asamblat din foi de calcul. Întrebarea interesantă nu este de ce apar depășiri, ci de ce unele organizații le mențin în mod constant sub 9% din investiția totală, în timp ce altele se situează mai aproape de 11%. Următoarele secțiuni trec în revistă cele trei practici operaționale care explică decalajul, ce spun datele PMI despre efectul lor compus și cum poate un șef de PMO să recunoască dacă sistemul funcționează în propriul portofoliu.
În acest articol, veți afla:
|
PMI Pulse of the Profession®: ce au arătat cu adevărat 3.950 de manageri de proiect
Raportul PMI Pulse of the Profession®, Beyond Agility: The Flexibility Imperative, a chestionat 3 950 de manageri de proiect din toate industriile și regiunile. Principala concluzie a raportului este una dintre puținele statistici din domeniul managementului de proiect care merită memorate: investițiile irosite din cauza performanței slabe a proiectelor au scăzut la 9,4% la nivel global, față de 11,4% în anul precedent. Pentru un portofoliu de proiecte active în valoare de 100 de milioane USD, această mișcare de două puncte procentuale se traduce prin două milioane USD în valoare recuperată – în fiecare an.
Raportul PMI nu s-a oprit la numărul principal. Acesta a segmentat organizațiile în funcție de practicile lor operaționale și a constatat un model clar: organizațiile care aplică standarde în mod consecvent – ceea ce PMI etichetează drept „întreprinderi gimnastice”, folosind metafora unui gimnast care combină disciplina antrenamentului cu flexibilitatea mișcărilor – au irosit 9% din investiții față de 10,5% în organizațiile tradiționale. Același grup a fost semnificativ mai susceptibil de a avea o agilitate organizațională ridicată (48% față de 27%), de a utiliza practici standardizate de gestionare a riscurilor (68% față de 64%) și de a atinge o maturitate ridicată în domeniul gestionării proiectelor (52% față de 45%).
Cifra de 9,4% privind deșeurile – ce măsoară de fapt
PMI definește investițiile irosite ca fiind ponderea bugetelor de proiect pierdute din cauza nerespectării termenelor limită, a depășirii bugetelor și a scope creep-ului. Este o măsură retrospectivă, calculată pe baza proiectelor finalizate în ultimele douăsprezece luni și raportată de managerii de proiect din cadrul organizațiilor lor. Două implicații sunt importante pentru liderii PMO. În primul rând, numărul reprezintă un prag, nu un plafon – industriile cu cicluri de proiect mai lungi și reglementări mai stricte, cum ar fi construcțiile, industria farmaceutică sau transformările IT de amploare, raportează adesea un nivel mai ridicat al risipei, odată ce sunt incluse efectele compuse. În al doilea rând, este un semnal la nivel de portofoliu, nu la nivel de proiect. O singură depășire nu apare în această figură; un model de depășiri în cadrul unui portofoliu apare, iar acest model este ceea ce separă organizațiile care păstrează investițiile de cele care le pierd. Implicația pentru un șef de PMO este că cifra nu poate fi îmbunătățită prin repararea unui singur proiect prost – trebuie îmbunătățită structural, la nivelul întregului portofoliu.
Standardele determină decalajul, nu cultura
Diferența de 1,5 puncte procentuale dintre organizațiile cu standarde ridicate și restul pare mică pentru un singur proiect. La nivel de portofoliu, aceasta se agravează rapid. Un PMO care gestionează 50 de proiecte în valoare medie de 2 milioane USD pe an are cheltuieli active de 100 de milioane USD; diferența dintre 9% și 10,5% risipă este de 1,5 milioane USD pe an, iar pe parcursul a trei ani această sumă este suficientă pentru a finanța un portofoliu mic de noi inițiative fără capital suplimentar. Datele PMI arată că diferența este acoperită de trei practici aplicate consecvent, nu de alegerea metodologiei. PMO-urile Waterfall care aprobă Baza, gestionează registrele de riscuri și utilizează Tablourile de bord ale portofoliului depășesc performanțele echipelor Agile care nu fac acest lucru. Titlul este simplu: metodologia este o decizie de livrare, guvernanța este o decizie de investiție, iar datele indică guvernanța ca pârghie pentru reducerea depășirilor de buget.
De ce se depășesc bugetele: trei moduri de eșec structural
Depășirile bugetului proiectelor la scara portofoliului sunt rareori cauzate de o estimare greșită sau de un risc neașteptat. Ele sunt cauzate de lacune în trei straturi operaționale care ar trebui să se consolideze reciproc: Baza, riscul și vizibilitatea portofoliului. Atunci când un strat lipsește sau este depășit, celelalte două nu pot compensa. Următoarele secțiuni diagnostichează fiecare mod de eșec folosind date de la PMI, Wellingtone și KPMG; cele trei secțiuni care urmează prescriu răspunsul operațional.
Fără Baza de lucru înseamnă fără variație măsurabilă
Conform Raportului 2024 privind starea managementului de proiect al Wellingtone, doar 48% dintre organizații își bazează „de obicei sau întotdeauna” programele. Implicația este simplă: mai mult de jumătate din toate Rapoartele proiectului descriu planul curent, nu abaterea de la planul inițial. Fără un punct de referință fix, „urmărim planul” devine „urmărim orice a devenit planul”. Depășirile dispar deoarece nu pot fi măsurate – iar ceea ce nu poate fi măsurat nu poate fi corectat. Modelul este întărit de același raport Wellingtone, care constată că aproximativ jumătate dintre managerii de proiect petrec cel puțin o zi pe lună cu raportarea manuală a stadiului; acest efort produce rapoarte de activitate, nu rapoarte de variație, deoarece Baza care ar face variația măsurabilă lipsește în primul rând.
Registre ale riscurilor care există pe hârtie, nu în operațiuni
Studiul KPMG Global Construction Survey 2023 a constatat că 37% dintre respondenți au atribuit depășirile de buget sau de program direct gestionării inadecvate a riscurilor. Același studiu KPMG a raportat că doar aproximativ jumătate dintre proprietarii de proiecte spun că proiectele lor se termină la timp, în timp ce 87% au observat o examinare tot mai atentă a performanței proiectelor din partea sponsorilor și a consiliilor de administrație. Modelul dominant, care se regăsește în toate industriile, nu este absența unui registru al riscurilor, ci un registru completat în timpul demarării proiectului și niciodată actualizat. Un risc care a fost evaluat ca fiind „mediu” în săptămâna a doua rămâne „mediu” în luna a șasea, indiferent de ce s-a întâmplat cu condițiile de bază. Un registru al riscurilor care nu este revizuit este un document, nu un instrument operațional, iar un document nu poate declanșa o decizie înainte ca riscul să se materializeze.
Invizibilitatea la nivel de portofoliu ascunde depășirile acumulate
Abaterile de la proiectele individuale sunt adesea suficient de mici pentru a părea acceptabile în mod izolat. O depășire de 6% la un proiect, o depășire de 8% la altul, un Jaloane întârziat la un al treilea – fiecare pare o excepție gestionabilă, genul de variație pe care orice portofoliu activ o va produce într-un anumit trimestru. În lipsa unei vizualizări unice a portofoliului care să agregheze aceste semnale aproape în timp real, modelul apare doar la revizuirea trimestrială, când efectul cumulativ este deja vizibil în cifrele reale ale bugetului. Până atunci, PMO reacționează la depășirile care au avut deja loc, nu le previne pe următoarele, iar discuția cu sponsorul se mută de la „ar trebui să reprioritizăm” la „cum explicăm diferența consiliului de administrație”. Problema structurală nu este că datele nu există – ele există în fiecare proiect – ci că nu sunt adunate suficient de repede pentru a se acționa în consecință.
Încercați FlexiProject!
Baza ca primă pârghie - cum să o facem operațională
O Baza nu este o versiune salvată a diagramei Gantt. Este un acord între managerul de proiect și sponsor cu privire la cum arată succesul, formalizat ca o înregistrare care nu poate fi modificată în mod silențios. Tratată în acest fel, Baza devine un obiect de guvernanță, nu un artefact al proiectului. Efectele din aval sunt semnificative: abaterea devine măsurabilă, modificările domeniului de aplicare necesită aprobare explicită, iar Rapoartele de stare devin Rapoarte de abatere, mai degrabă decât Rapoarte de activitate.
Cum arată în practică o bază funcțională
O Baza operațională conține trei artefacte: un Program aprobat cu datele Jaloanelor blocate, un plan de costuri aprobat și o referință a domeniului de aplicare în raport cu care trebuie măsurată orice schimbare. Aprobarea este înregistrată în sistem – cine a aprobat-o, când și în raport cu ce versiune a planului. Fără această înregistrare, „ce a fost aprobat” devine o chestiune de memorie și de arheologie a e-mailurilor, ambele având tendința de a favoriza versiunea care explică depășirea decât versiunea care o contrazice. Disciplina contează cel mai mult la momentul schimbării. Atunci când apare o nouă cerință în luna a patra, întrebarea nu este „este aceasta o idee bună?”, ci „ce efect are asupra Baza aprobată, cine trebuie să aprobe schimbarea și care este impactul asupra costurilor și calendarului?”. Fără o referință blocată, această conversație nu are loc niciodată; schimbarea este absorbită în tăcere, iar depășirea apare două luni mai târziu, ca o surpriză.
Cum gestionează FlexiProject aprobarea bazei și urmărirea variațiilor
FlexiProject tratează aprobarea Baza ca un flux de lucru, nu ca o casetă de selectare. Programul și planul de costuri trec printr-o cale de aprobare înainte de a deveni baza de referință; odată aprobată, baza de referință este blocată ca referință, iar orice modificare ulterioară necesită o cerere de modificare cu reaprobare explicită din partea autorității desemnate. Abaterea față de linia de bază apare automat în Tabloul de bord al proiectului – abaterile de la program, costuri și domeniu de aplicare sunt urmărite continuu, nu sunt raportate manual. Pentru PMO-urile care gestionează portofolii mari, efectul operațional este că raportarea abaterilor se transformă dintr-un exercițiu lunar de asamblare a foilor de calcul într-un semnal continuu disponibil la cerere. Managerul de proiect petrece mai puțin timp elaborând situația și mai mult timp acționând pe baza acesteia, sponsorul primește date privind variațiile în ziua în care o etapă este depășită, mai degrabă decât la următorul comitet de conducere, iar pista de audit care indică cine a aprobat ce și când este capturată de sistem, mai degrabă decât reconstruită după aceea. Mecanismele complete de aprobare a Baza și de urmărire a variațiilor sunt descrise în programul FlexiProject și în documentația Gantt.
Gestionarea riscurilor ca a doua pârghie - registre care supraviețuiesc după start
Constatarea PMI conform căreia 68% din organizațiile cu standarde ridicate utilizează practici standardizate de gestionare a riscurilor, față de 64% în restul, pare a fi un decalaj mic. Efectul combinat la nivelul unui portofoliu spune o poveste diferită. Un registru al riscurilor care funcționează – revizuit în mod regulat, deținut de persoane desemnate, legat de impactul asupra programului și bugetului – scoate la suprafață problemele cu săptămâni înainte ca acestea să devină depășiri. Nu și un registru care există doar ca document.
De la teatrul de risc la operațiunile de risc
Trei schimbări concrete diferențiază operarea unui registru al riscurilor de menținerea unuia. În primul rând, cadența revizuirii: bisăptămânal cu sponsorul proiectului, nu trimestrial la comitetul director – în momentul în care are loc o revizuire trimestrială, mai multe dintre riscurile enumerate la revizuirea anterioară fie s-au materializat, fie au devenit irelevante, iar revizuirea reacționează, în loc să anticipeze. În al doilea rând, proprietatea: fiecare risc are un proprietar numit care nu este managerul de proiect, cu o acțiune de răspuns clară și un termen limită; atunci când proprietarul este în mod implicit „managerul de proiect”, răspunsul nu este niciodată suficient de specific pentru a fi urmărit, iar riscul devine o intrare în documentație, mai degrabă decât un element care poate fi urmărit. În al treilea rând, declanșatoarele de escaladare: starea riscului este legată de progresul Jaloanelor, astfel încât o Jaloană care alunecă ridică automat riscurile aferente, în loc să se aștepte următoarea revizuire pentru a le scoate la suprafață manual. Fiecare dintre aceste trei schimbări este mică în mod izolat; împreună, ele transformă registrul riscurilor dintr-o înregistrare care este completată într-un sistem care conduce la decizii.
Modul în care FlexiProject standardizează practicile de risc în cadrul unui portofoliu
FlexiProject stochează registrele de riscuri ca o parte structurată a înregistrării proiectului, legată de program și de carta proiectului. Riscurile au proprietari, acțiuni de răspuns și estimări ale impactului care se rostogolesc până la Rapoarte de risc la nivel de portofoliu – un șef al PMO poate vedea, la nivelul întregului portofoliu, ce categorii de risc sunt în creștere, ce proiecte sunt expuse la ce amenințări și ce acțiuni de răspuns sunt întârziate. Nivelul de raportare este construit pe baza datelor din registrul riscurilor, nu este asamblat separat pentru fiecare reuniune a comitetului director; raportul privind riscurile portofoliului din ziua revizuirii este același raport care a fost disponibil cu o săptămână înainte, ceea ce înseamnă că deciziile pot fi luate înainte de reuniune și nu în timpul acesteia. Structura permite, de asemenea, compararea între proiecte: un model de risc care apare simultan în trei proiecte este vizibil ca un risc de portofoliu, nu ca trei riscuri de proiect izolate, iar răspunsul poate fi standardizat și nu improvizat. Mecanismele detaliate ale registrelor de riscuri și ale raportării la nivel de proiect sunt descrise în documentația Rapoarte FlexiProject și în documentația Cartei proiectului.
Proiecte organizate pe Portofolii de proiecte în sistemul PPM FlexiPorject
Guvernanța portofoliului ca a treia pârghie - vizibilitatea timpurie a depășirilor
Baza și practicile de risc sunt necesare, dar nu suficiente. Acestea funcționează la nivelul proiectului și răspund la întrebarea: „este acest proiect pe drumul cel bun?” Nivelul portofoliului răspunde la o întrebare diferită: „având în vedere tot ceea ce știm despre toate proiectele noastre, ce decizii ar trebui să luăm acum?” Constatarea PMI privind maturitatea PM (52% față de 45%) reflectă acest decalaj. Organizațiile care reușesc să elimine acest decalaj nu sunt mai bune în ceea ce privește executarea proiectelor individuale, ci sunt mai bune în ceea ce privește luarea de decizii la nivel de portofoliu pe baza datelor de la nivel de proiect.
Ce arată de fapt vizibilitatea portofoliului unui șef de PMO
Un tablou de bord funcțional al portofoliului nu arată starea proiectului. Acesta arată variația față de baza de referință, expunerea la riscuri pe categorii și realizarea beneficiilor în raport cu scenariul de afaceri – pentru fiecare proiect activ, în timp aproape real. Rezultatul nu este un raport de stare; este o bază pentru reprioritizare, care este o decizie diferită cu intrări diferite. Ce proiecte au nevoie de Resurse suplimentare, care ar trebui să fie puse în pauză, care sunt expuse la Riscuri care nu mai au un plan de limitare – aceste întrebări primesc răspuns de la Tabloul de bord, nu de la următorul comitet director. Schimbarea decisivă este în relația dintre date și ședință. Într-un PMO axat pe statut, comitetul director este locul în care sunt prezentate datele, iar deciziile sunt luate pe loc, adesea cu informații incomplete; într-un PMO axat pe portofoliu, datele sunt deja cunoscute înainte de reuniune, iar reuniunea este utilizată pentru deciziile care necesită autoritatea sponsorului – reprioritizarea, realocarea resurselor, anularea proiectului. Numărul de decizii pe reuniune crește, deoarece timpul petrecut cu revizuirea datelor scade.
Cum se conectează stratul de portofoliu al FlexiProject la bazele proiectelor și la registrele de riscuri
Vizualizarea portofoliului FlexiProject agregă date care există deja în proiecte: Baza, variația, registrul riscurilor, starea Jaloanelor, costul. Nimic nu este introdus de două ori – Managerul de proiect actualizează proiectul, iar vizualizarea portofoliului se actualizează automat, ceea ce elimină cel mai comun mod de eșec în Portofolii de proiecte bazate pe foi de calcul, în care cifrele la nivel de proiect și la nivel de portofoliu divergesc în mod silențios între Revizuiri. Șeful PMO vede o singură vizualizare care face legătura între bazele proiectelor și deciziile la nivel de portofoliu: un proiect care se îndepărtează de Baza de referință apare imediat în harta termică a portofoliului; un risc care depășește un prag de impact trece la o vizualizare a riscurilor din portofoliu; un proiect care nu își îndeplinește obiectivele de realizare a beneficiilor apare în Revizuirile beneficiilor din portofoliu. Ciclul – Baza proiectului, variația, revizuirea portofoliului, decizia executivului – se desfășoară continuu, nu trimestrial, ceea ce înseamnă că deciziile pot fi luate atunci când sunt încă preventive, mai degrabă decât corective. Configurarea detaliată a vizualizărilor portofoliului și a reviziilor proiectelor este acoperită în documentația FlexiProject privind portofoliul și în documentația privind reviziile proiectelor.
Tab-ul Riscuri cu registrul riscurilor în vizualizarea portofoliului de proiecte în FlexiProject
Încercați FlexiProject!
Ce se schimbă atunci când toate cele trei pârghii acționează împreună
Datele PMI nu arată trei efecte independente. Ele arată un efect cumulativ: organizațiile care utilizează practicile de Baza, risc și portofoliu ca un sistem coerent pierd 9% din investiții, în timp ce cele care le utilizează în mod inconsecvent – sau deloc – pierd 10,5% sau mai mult. Un PMO care gestionează între 30 și 50 de proiecte poate recunoaște dacă sistemul funcționează analizând câteva semnale specifice.
Trei semnale că sistemul funcționează
Rapoartele privind diferențele sunt produse în câteva minute din datele sistemului, nu în câteva zile din agregarea pe foi de calcul; Managerul de proiect care obișnuia să își petreacă prima zi lucrătoare a fiecărei luni pregătind pachetul privind starea proiectului folosește acum acea zi pentru a răspunde riscurilor și pentru a gestiona părțile interesate. Deciziile privind riscurile trec de la comitetele directoare lunare la Revizuiri săptămânale ale proiectelor, deoarece datele susțin cicluri mai rapide, iar costul așteptării devine mai mare decât costul deciziei. Reprioritizarea portofoliului are loc pe baza semnalelor din Tabloul de bord – un proiect care se îndepărtează de Baza de referință, un risc care depășește un prag, o nerealizare a beneficiilor – mai degrabă decât pe baza celui care vorbește cel mai tare la revizuirea trimestrială sau a proiectului care are cel mai înalt sponsor. Conversația în cadrul comitetului director își schimbă caracterul: mai puțin timp pe „care este stadiul proiectului X”, mai mult timp pe „având în vedere datele din portofoliu, care proiect ar trebui să fie pus în pauză pentru a elibera Resurse pentru proiectul Y”.
Trei semnale că nu este încă
Reuniunile de stare continuă să producă date în loc să le consume: Managerul de proiect petrece o zi în fiecare lună pentru a pregăti dosarul de stare, iar datele sunt deja vechi de o săptămână în momentul în care sunt prezentate. Registrul riscurilor este învechit până la sfârșitul lunii; aceleași Riscuri au fost listate la „mediu” timp de trei trimestre, fără intrări de revizuire, fără responsabilitatea proprietarului și fără nicio legătură cu Jaloanele care ar trebui să declanșeze reevaluarea. Revizuirea portofoliului revizuiește aceleași cinci proiecte problematice în fiecare trimestru, deoarece datele de bază nu sunt actualizate între Revizuiri, iar deciziile luate la o Revizuire trebuie să fie reluate la următoarea Revizuire, atunci când situația a deviat din nou. Acestea nu sunt probleme de personalitate – managerii de proiect și personalul PMO lucrează de obicei din greu în cadrul sistemului care le-a fost dat. Acestea sunt semnale că unul sau mai multe dintre cele trei niveluri nu funcționează ca un sistem, iar răspunsul este structural, nu motivațional.
Întrebări frecvente despre depășirile bugetului proiectului și guvernanța PMO
Care este considerat un nivel acceptabil al depășirii bugetului proiectului?
Nu există un prag universal, iar răspunsul depinde de tipul de proiect, de industrie și de maturitatea cadrului de guvernanță. Datele PMI arată că organizațiile cu standarde ridicate pierd, în medie, aproximativ 9% din investiția în proiecte, în timp ce restul pierd 10,5% sau mai mult – ambele cifre includ proiectele care se încheie în conformitate cu bugetul și pe cele care depășesc, astfel încât depășirea per proiect în cazul proiectelor care depășesc efectiv bugetul este semnificativ mai mare. La nivel de proiect individual, majoritatea cadrelor de guvernanță ale PMO tratează variațiile de peste 10% ca necesitând o revizuire formală din partea sponsorului și o decizie documentată, deviațiile mai mici fiind urmărite prin raportarea standard a variațiilor. Întrebarea mai utilă nu este „ce depășire este acceptabilă”, ci „la ce nivel de abatere PMO ia o decizie”, iar acest prag ar trebui definit în cadrul de guvernanță înainte de începerea primului proiect.
Prin ce diferă aprobarea Baza de salvarea unei diagrame Gantt?
Salvarea unei diagrame Gantt păstrează planul curent. Aprobarea Baza creează o referință blocată în raport cu care este măsurat planul curent. Diferența este operațională: o diagramă Gantt salvată poate fi editată în tăcere, fără a se înregistra ce s-a modificat, în timp ce o Baza aprobată necesită o cerere de modificare și o reaprobare explicită pentru a fi modificată. Fără această înregistrare, variația față de linia de bază nu este măsurabilă, deoarece linia de bază însăși se mișcă odată cu planul – fiecare raport de stare concluzionează că proiectul este pe drumul cel bun, deoarece „planul” este oricare ar fi planul de astăzi. Aceeași distincție explică de ce unele organizații raportează livrări constante la timp, în timp ce bugetul lor real se abate de la planul de afaceri inițial: Baza pe care o măsoară a fost resetată pe parcurs, adesea fără aprobare explicită, astfel încât variația nu a fost niciodată vizibilă în primul rând.
Trebuie să fiți „agili” pentru a reduce depășirile bugetului proiectului?
Datele PMI sugerează contrariul. Factorul care se corelează cu reducerea risipei este utilizarea consecventă a standardelor – Baza, gestionarea riscurilor, guvernanța portofoliului – nu alegerea metodologiei. Un PMO de tip „waterfall” care aprobă bazele de referință, gestionează registrele de riscuri și utilizează un tablou de bord pentru portofoliu va avea performanțe mai bune decât o echipă „agile” care nu o face. Metodologia este o alegere de livrare; standardele sunt o alegere de guvernanță. Datele indică faptul că guvernanța, și nu livrarea, reprezintă pârghia de reducere a depășirilor de buget, ceea ce reprezintă, de asemenea, o încadrare utilă pentru PMO-urile care operează în medii hibride: aceleași standarde de guvernanță se aplică proiectelor Waterfall, Agile și hibride, în timp ce metodologia de livrare este selectată pentru fiecare proiect în funcție de tipul de activitate.
Cât de des ar trebui un PMO să revizuiască registrul riscurilor?
Pentru proiectele active, o întâlnire bisăptămânală între managerul de proiect și sponsor este o cadență de lucru în majoritatea mediilor. Trimestrial este prea lent pentru riscurile legate de Jaloane active – în momentul în care comitetul director Revizuiește registrul, Jaloanele au trecut, iar riscul fie s-a materializat, fie a devenit irelevant. La nivel de portofoliu, agregarea lunară a datelor privind riscurile este, în general, suficientă pentru a sprijini deciziile de reprioritizare, cu condiția ca Revizuirile la nivel de proiect să aibă loc la o cadență mai scurtă. Combinația contează: o revizuire lunară la nivel de portofoliu care agregă date vechi la nivel de proiect produce decizii bazate pe o imagine instantanee care nu mai reflectă realitatea, în timp ce o revizuire bisăptămânală la nivel de proiect, fără o trecere în revistă a portofoliului, produce decizii locale bune care pot intra în conflict unele cu altele în cadrul portofoliului.
Care este diferența dintre guvernanța la nivel de proiect și cea la nivel de portofoliu?
Guvernanța la nivel de proiect răspunde la întrebarea „Acest proiect este pe drumul cel bun în raport cu Baza și Riscurile sale?” Guvernanța la nivel de Portofolii de proiecte răspunde la întrebarea „având în vedere starea tuturor proiectelor noastre, ce decizii ar trebui să ia organizația acum?” Cele două niveluri necesită vizualizări diferite ale datelor și ritmuri diferite de luare a deciziilor – guvernanța proiectelor se desfășoară pe un ciclu săptămânal sau bisăptămânal și funcționează pe baza datelor detaliate privind Jaloanele și riscurile, în timp ce guvernanța portofoliului se desfășoară pe un ciclu lunar sau trimestrial și funcționează pe baza datelor agregate privind variația, expunerea la riscuri și realizarea beneficiilor. Majoritatea PMO-urilor care se confruntă cu depășiri ale bugetului au unul dintre cele două straturi în funcțiune, nu ambele. Modul comun de eșec este o guvernanță puternică la nivel de proiect – baze bune, registre de risc active – fără un rollup de portofoliu care să convertească aceste semnale în decizii de portofoliu; proiectele sunt bine gestionate individual, dar portofoliul ca întreg este în derivă.
Reducerea decalajului dintre standarde și rezultate
Datele PMI nu indică Agile, metodologia sau cultura ca pârghii pentru reducerea depășirii bugetului proiectului. Ele indică trei practici operaționale aplicate în mod consecvent: aprobarea Baza care blochează referința în raport cu care se măsoară variația, gestionarea riscurilor care operează între demarare și închidere, mai degrabă decât doar la demarare, și guvernanța portofoliului care agregă semnalele de la nivel de proiect în decizii la nivel de portofoliu. Diferența de 1,5 puncte procentuale dintre organizațiile cu standarde ridicate și restul pare modestă până când este multiplicată la nivelul unui portofoliu activ – moment în care reprezintă bani reali, an după an.
Cele mai puternice inițiative PMO nu sunt cele care adaugă un al patrulea instrument pentru a remedia o lacună în al treilea. Acestea sunt cele care gestionează Baza, riscurile și guvernanța portofoliului ca un singur sistem, cu date comune, cadență comună și proprietate comună. FlexiProject iese în evidență prin faptul că le combină pe toate trei într-o singură platformă: fluxuri de lucru de aprobare a situației de referință care produc semnale continue de variație, registre de riscuri legate de program și extinse la nivelul portofoliului și un tablou de bord al portofoliului construit din aceleași date de bază, nu din foi de calcul asamblate pentru următoarea revizuire. Pentru un șef al PMO al cărui portofoliu implică cheltuieli active de zeci de milioane de euro, eliminarea chiar și a unei părți din diferența de 1,5 puncte procentuale amortizează de multe ori investiția operațională – iar calea către eliminarea acesteia trece prin guvernanță, nu prin metodologie.
AUTOR
Dominik Wrzosek
General Manager at FlexiProject
![Ce este o diagramă Gantt și cum se creează una? [EXEMPLU]](https://flexi-project.com/wp-content/uploads/2024/04/What-is-Gantt-chart-e1714048900401.png)
