hu
Projektmenedzsment, Projektportfólió menedzsment
A projekt költségvetésének túllépése: és hogyan zárjuk le az alapterv, a kockázatok és a portfólió segítségével
A projektköltségvetés túllépése operatív, nem pedig tervezési tünet. A legtöbb PMO-vezető, aki 30 vagy több projektet vezet párhuzamosan, ismeri a mintát: az eltérések későn jelennek meg, a kockázatok nyilvántartásai a második hónapra elavulnak, és a portfólió nézet egy negyedéves PowerPoint, amelyet táblázatokból raknak össze. Az érdekes kérdés nem az, hogy miért fordulnak elő túllépések, hanem az, hogy egyes szervezetek miért tartják azokat következetesen a teljes beruházás 9%-a alatt, míg más szervezeteknél ez a szám közelebb van a 11%-hoz. A következő fejezetekben végigvesszük a szakadékot magyarázó három működési gyakorlatot, azt, hogy mit mondanak a PMI-adatok ezek összetett hatásáról, és hogyan ismerheti fel egy PMO-vezető, hogy a saját portfóliójában működik-e a rendszer.
Ebben a cikkben megtudhatja:
|
PMI Pulse of the Profession®: mit mutatott 3 950 projektvezető valójában
A PMI Pulse of the Profession® jelentése, Beyond Agility: A rugalmasság imperatívusz: A rugalmasság imperatívusz című felmérés, amelyben 3 950 projektvezetőt kérdeztek meg iparágak és régiók szerint. A jelentés központi megállapítása azon kevés projektmenedzsment-statisztikák egyike, amelyeket érdemes megjegyezni: a rossz projektteljesítmény miatt elvesztegetett beruházások aránya világszerte 9,4%-ra csökkent, szemben az előző évi 11,4%-kal. Egy 100 millió USD értékű aktív projektportfólió esetében ez a két százalékpontos változás két millió USD visszanyert értéket jelent – minden évben.
A PMI-jelentés nem állt meg a főszámnál. A szervezeteket működési gyakorlatuk szerint szegmentálta, és egyértelmű mintát talált: a Standardokat következetesen alkalmazó szervezetek – amelyeket a PMI „tornász vállalkozásoknak” nevez, a tornász metaforáját használva, aki az edzés fegyelmét a mozgás rugalmasságával kombinálja – a beruházások 9%-át pazarolták el, szemben a hagyományos szervezetek 10,5%-ával. Ugyanez a csoport jelentősen nagyobb valószínűséggel rendelkezett magas szervezeti agilitással (48% szemben 27%-kal), alkalmazott szabványosított kockázatkezelési gyakorlatokat (68% szemben 64%-kal) és ért el magas projektmenedzsment érettséget (52% szemben 45%-kal).
A 9,4%-os hulladékszám – mit is mér valójában
A PMI meghatározása szerint az elpazarolt beruházás a projekt költségvetésének a határidők elmulasztása, a költségvetés túllépése és a scope creep miatt elvesztegetett összegek aránya. Ez egy visszatekintő mérőszám, amelyet az előző tizenkét hónapban befejezett projektekből számolnak ki, és amelyet a projektvezetők saját maguk jelentenek be a szervezetükön belül. A PMO-vezetők számára két következmény fontos. Először is, ez a szám egy alsó határ, nem pedig felső határ – a hosszabb projektciklusokkal és szigorúbb szabályozással rendelkező iparágak, például az építőipar, a gyógyszeripar vagy a nagy IT-átalakítások gyakran magasabb pazarlásról számolnak be, ha az összetett hatásokat is figyelembe veszik. Másodszor, ez egy portfóliószintű jel, nem pedig projektszintű. Egyetlen túllépés nem jelenik meg ezen az ábrán, hanem a portfólión belüli túllépések mintázata, és ez a mintázat különbözteti meg azokat a szervezeteket, amelyek megtartják a beruházásokat azoktól, amelyek elvesztik azokat. A PMO vezetője számára ebből az következik, hogy az ábrán nem lehet javítani egy-egy rossz projekt kijavításával – strukturálisan kell javítani, az egész portfólió egészén.
A szakadékot nem a kultúra, hanem a Standardok jelentik
A magas standardú szervezetek és a többiek közötti 1,5 százalékpontos különbség egyetlen projekt esetében csekélynek tűnik. Portfólióméretben azonban gyorsan növekszik. Egy 50, átlagosan évi 2 millió USD értékű projektet irányító PMO 100 millió USD aktív kiadást jelent; a 9% és a 10,5%-os pazarlás közötti különbség évi 1,5 millió USD, és három év alatt ez elegendő egy kis portfóliónyi új kezdeményezés finanszírozására további tőke nélkül. A PMI adatai azt mutatják, hogy a szakadékot három következetesen alkalmazott gyakorlat zárja le, nem pedig a módszertan megválasztása. A Waterfall-es PMO-k, amelyek alapterveket hagynak jóvá, kockázatok-nyilvántartásokat működtetnek és portfólió-irányítópultokat vezetnek, felülmúlják az Agile csapatokat, amelyek nem így tesznek. A címsor egyértelmű: a módszertan a megvalósításról szóló döntés, az irányítás a beruházásról szóló döntés, és az adatok szerint az irányítás a költségvetési túllépések csökkentésének eszköze.
Miért lépik túl a költségvetést: három szerkezeti hiba módszere
A portfólió méretű projektek költségvetésének túllépését ritkán okozza egyetlen rossz becslés vagy egyetlen váratlan kockázat. Három olyan működési réteg hiányosságai okozzák, amelyeknek egymást kellene erősíteniük: az alapterv, a kockázatok és a portfólió láthatósága. Ha bármelyik réteg hiányzik vagy elavult, a másik kettő nem tudja kompenzálni. A következő szakaszok a PMI, a Wellingtone és a KPMG adatai alapján diagnosztizálják az egyes hibamódokat; az ezt követő három szakasz az operatív válaszlépéseket írja elő.
Nincs működő alapterv, ami azt jelenti, hogy nincs mérhető eltérés.
A Wellingtone State of Project Management Report 2024 című jelentése szerint a szervezeteknek csak 48%-a„általában vagy mindig” készít alaptervet az ütemtervekhez. A következmény egyszerű: a projekt állapotjelentések több mint fele az aktuális tervet írja le, nem pedig az eredeti tervtől való eltérést. Fix referenciapont nélkül a „a tervhez igazodunk” kifejezésből „a tervhez igazodunk, amivé a terv vált” lesz. A túllépések eltűnnek, mert nem mérhetők – és amit nem lehet mérni, azt nem lehet korrigálni. A mintát megerősíti ugyanez a Wellingtone-jelentés, amely szerint a projektvezetők mintegy fele havonta legalább egy napot manuális állapotjelentésre fordít; ez az erőfeszítés tevékenységjelentéseket eredményez, nem pedig eltérésjelentéseket, mivel eleve hiányzik az Alapterv, amely mérhetővé tenné az eltérést.
Kockázati nyilvántartások, amelyek papíron léteznek, nem pedig a működésben.
A KPMG 2023-as globális építőipari felmérése szerint a válaszadók 37%-a a költségvetés vagy az ütemterv túllépését közvetlenül a nem megfelelő kockázatkezelésre vezette vissza. Ugyanez a KPMG-felmérés arról számolt be, hogy a projektgazdáknak csak mintegy fele mondja, hogy projektjeik időben befejeződnek, míg 87%-uk megjegyezte, hogy a szponzorok és az igazgatótanácsok egyre szigorúbban ellenőrzik a projektek teljesítményét. Az uralkodó minta, amely az iparágak között egységes, nem a kockázati nyilvántartás hiánya – ez a nyilvántartás a projekt kezdetekor kerül feltöltésre, és soha nem frissül. Egy kockázat, amelyet a második héten „közepesnek” minősítettek, a hatodik hónapban is „közepes” marad, függetlenül attól, hogy mi történt az alapfeltételekkel. Egy olyan kockázati nyilvántartás, amelyet nem vizsgálnak felül, csak egy dokumentum, nem pedig egy operatív eszköz, és egy dokumentum nem válthat ki döntést a kockázat megvalósulása előtt.
A portfóliószintű láthatatlanság elrejti a felhalmozódó túllépéseket
Az egyes projektek eltérései gyakran elég kicsik ahhoz, hogy önmagukban elfogadhatónak tűnjenek. Egy 6%-os túllépés az egyik projektnél, egy 8%-os túllépés egy másiknál, egy késedelmes mérföldkő egy harmadiknál – mindegyik kezelhető kivételnek tűnik, olyan eltérésnek, amelyet bármely aktív portfólió bármelyik negyedévben produkál. Egy olyan egységes portfóliónézet nélkül, amely ezeket a jeleket közel valós időben összesíti, a mintázat csak a negyedéves ellenőrzéskor derül ki, amikor a kumulatív hatás már látható a tényleges költségvetési adatokban. Addigra a PMO a már bekövetkezett túllépésekre reagál, nem pedig megelőzi a következő túllépéseket, és a szponzorral folytatott beszélgetés a „át kell-e csoportosítanunk a prioritásokat” helyett a „hogyan magyarázzuk meg a hiányt az igazgatótanácsnak” kérdésre terelődik. A strukturális probléma nem az, hogy az adatok nem léteznek – minden projektben léteznek -, hanem az, hogy nem állítják össze őket elég gyorsan ahhoz, hogy cselekedni lehessen.
Próbálja ki a FlexiProjectet!
Az alapterv mint az első kar - hogyan lehet működőképessé tenni
Az alapterv nem a Gantt-diagram elmentett változata . Ez egy megállapodás a projektvezető és a szponzor között arról, hogyan néz ki a siker, amelyet egy olyan feljegyzés formájában rögzítenek, amelyet nem lehet csendben megváltoztatni. Így kezelve az alapterv irányítási tárggyá válik, nem pedig projekt artefaktummá. Az utólagos hatások jelentősek: az eltérés mérhetővé válik, a hatókör módosításai kifejezett jóváhagyást igényelnek, és az állapotjelentések inkább az eltérésről, mint a tevékenységről szóló jelentésekké válnak.
Hogyan néz ki egy működő alapterv a gyakorlatban
Az operatív alapterv három elemet tartalmaz: egy jóváhagyott ütemtervet rögzített mérföldkő-dátumokkal, egy elfogadott költségtervet és egy terjedelmi referenciát, amelyhez képest minden változást mérni kell. A jóváhagyást a rendszer rögzíti – ki, mikor és a terv melyik verziója alapján hagyta jóvá. E nyilvántartás nélkül a „mit hagytak jóvá” a memória és az e-mail-archeológia kérdése lesz, amelyek mindkettő hajlamos arra, hogy a túllépést megmagyarázó verziót részesítse előnyben az annak ellentmondó verzióval szemben. A fegyelem a változás pillanatában számít a legtöbbet. Amikor a negyedik hónapban megjelenik egy új követelmény, a kérdés nem az, hogy „ez jó ötlet-e” – hanem az, hogy „mit tesz ez a jóváhagyott alaptervre, kinek kell jóváhagynia a módosítást, és milyen hatással van a költségekre és az ütemtervre”. Zárolt hivatkozás nélkül ez a beszélgetés soha nem történik meg; a változás csendben elnyelődik, és a túllépés két hónappal később meglepetésként jelenik meg.
Hogyan kezeli a FlexiProject az alapterv jóváhagyását és az eltérések nyomon követését?
FlexiProject az alaptervű jóváhagyást munkafolyamatként kezeli, nem pedig jelölőnégyzetként. Az ütemterv és a költségterv egy jóváhagyási útvonalon halad keresztül, mielőtt alaptervként válik érvényesnek, és minden későbbi módosításhoz módosítási kérelemre van szükség, amelyhez a kijelölt hatóság kifejezett újbóli jóváhagyása szükséges. Az alaptervhez viszonyított eltérés automatikusan megjelenik a projekt irányítópultján – az ütemterv, a költségek és a hatókör eltéréseit folyamatosan nyomon követik, nem pedig manuálisan jelentik. A nagy portfóliókat kezelő PMO-k számára a működési hatás az, hogy az eltérésekről szóló jelentés a havi táblázatok összefűzéséből egy folyamatos, igény szerint elérhető jelzéssé válik. A projektvezető kevesebb időt tölt az állapotjelentések elkészítésével és több időt azzal, hogy azok alapján cselekedjen, a szponzor a mérföldkő elcsúszásának napján kapja meg az eltérési adatokat, nem pedig a következő irányítóbizottságon, és a rendszer rögzíti az ellenőrzési nyomvonalat, hogy ki mit és mikor hagyott jóvá, nem pedig utólag rekonstruálja. Az alapterv jóváhagyásának és az eltérések nyomon követésének teljes mechanikáját a FlexiProject ütemterv és Gantt dokumentációja ismerteti .
Kockázatkezelés mint második kar - a kezdőrúgás után is fennmaradó nyilvántartások
A PMI megállapítása, miszerint a magas színvonalú szervezetek 68%-a alkalmaz szabványosított kockázatkezelési gyakorlatot, míg a többi szervezet 64%-a, kis különbségnek tűnik. A portfólión belüli összetett hatás azonban másról árulkodik. Egy működtetett – rendszeresen ellenőrzött, megnevezett személyek tulajdonában lévő, az ütemtervhez és a költségvetéshez kapcsolódó hatáshoz kötött – kockázati nyilvántartás már hetekkel azelőtt felszínre hozza a problémákat, hogy azok túllépésekké válnának. A csak dokumentumként létező nyilvántartás nem.
A kockázatok színháztól a kockázatok műveleteiig
Három konkrét váltás különbözteti meg a kockázati nyilvántartás működtetését a nyilvántartás vezetésétől. Először is, a felülvizsgálati gyakoriság: kéthetente a projekt szponzorával, nem pedig negyedévente az irányítóbizottsággal – mire a negyedéves ellenőrzés re sor kerül, az előző ellenőrzés során felsorolt kockázatok közül több már vagy megvalósult, vagy irrelevánssá vált, és az ellenőrzés inkább reagál, mint előre lát. Másodszor, a tulajdonjog: minden kockázatnak van egy megnevezett tulajdonosa, aki nem a Projektvezető, egyértelmű válaszlépésekkel és határidővel; ha a tulajdonos alapértelmezés szerint „a Projektvezető”, a válasz soha nem elég konkrét ahhoz, hogy nyomon lehessen követni, és a kockázat inkább dokumentációs bejegyzéssé válik, mint intézkedésre alkalmas elemmé. Harmadszor, az eszkaláció kiváltó okok: a kockázatok státusza a Mérföldkövek előrehaladásához van kötve, így egy csúszó Mérföldkő automatikusan felemeli a kapcsolódó kockázatokat, ahelyett, hogy a következő Ellenőrzésre várnánk, hogy manuálisan felszínre hozzuk őket. E három váltás mindegyike önmagában kevés; együttesen azonban a kockázatok nyilvántartását kitöltendő nyilvántartásból olyan rendszerré alakítják át, amely döntések meghozatalát irányítja.
Hogyan szabványosítja a FlexiProject a kockázati gyakorlatokat a portfólió egészében?
A FlexiProject kockázati nyilvántartásokat a projektnyilvántartás strukturált részeként tárolja, az ütemtervhez és a projektalapokmányokhoz kapcsolódva . A kockázatoknak tulajdonosai, válaszintézkedései és hatásbecslései vannak, amelyek a portfóliószintű kockázati jelentésekbe gördülnek – a PMO vezetője a teljes portfólióban láthatja, hogy mely kockázati kategóriák növekednek, mely projektek milyen fenyegetéseknek vannak kitéve, és mely válaszintézkedések esedékesek. A jelentési réteg a kockázati nyilvántartás adataiból épül fel, nem pedig külön-külön állítják össze minden egyes irányítóbizottsági ülésre; a portfólió kockázati jelentése a felülvizsgálat napján ugyanaz a jelentés, amely már egy héttel korábban is rendelkezésre állt, ami azt jelenti, hogy a döntéseket az ülés előtt, nem pedig az ülés alatt lehet meghozni. A struktúra lehetővé teszi a projektek közötti összehasonlítást is: egy olyan kockázati minta, amely egyszerre három projektben jelenik meg, portfóliókockázatként látható, nem pedig három elszigetelt projektkockázatként, és a válaszlépések standardizálhatók, nem pedig rögtönözhetők. A kockázati nyilvántartások és a projektszintű jelentés részletes mechanikáját a FlexiProject jelentések dokumentációja és a projektalapokmányok dokumentációja ismerteti .
Projektek projektportfóliók szerint szervezve a FlexiPorject PPM rendszerben
A portfólióirányítás mint harmadik kar - a túllépések korai láthatóvá tétele
Az alapterv és a kockázati gyakorlatok szükségesek, de nem elegendőek. Ezek a projekt szintjén működnek, és a kérdésre adnak választ: „Jó úton halad-e a projekt?” A portfóliószint más kérdésre ad választ: „Mindent figyelembe véve, amit az összes projektünkről tudunk, milyen döntéseket kell most meghoznunk?”. A PMI PM-érettséggel kapcsolatos megállapítása (52% a 45%-kal szemben) ezt a szakadékot tükrözi. Azok a szervezetek, amelyek ezt a szakadékot megszüntetik, nem az egyes projektek végrehajtásában jobbak, hanem abban, hogy a projektszintű adatok alapján portfóliószintű döntéseket hozzanak.
Mit mutat valójában a portfólió láthatósága a PMO vezetőjének
A működő portfólió irányítópulja nem mutatja a projekt állapotát. Az alaptervtől való eltérést, a kockázati kitettséget kategóriánként, valamint az előnyök realizálását az üzleti tervhez képest mutatja – minden aktív projektre vonatkozóan, közel valós időben. A kimenet nem egy státuszjelentés; ez az alapja a prioritások újbóli meghatározásának, ami egy másik döntés, más bemeneti adatokkal. Melyik projekteknek van szükségük további erőforrásokra, melyeket kell szüneteltetni, melyek azok a kockázatok, amelyek már nem rendelkeznek megfékezési tervvel – ezekre a kérdésekre az irányítópult ad választ, nem pedig a következő irányítóbizottság. A döntő elmozdulás az adatok és a megbeszélés közötti viszonyban van. A státuszvezérelt PMO-ban az irányítóbizottság az a hely, ahol az adatokat bemutatják, és a döntéseket a helyszínen hozzák meg, gyakran hiányos információkkal; a portfólióvezérelt PMO-ban az adatok már az ülés előtt ismertek, és az ülést használják a szponzori felhatalmazást igénylő döntésekhez – újrarendezés, erőforrás-átcsoportosítás, projekt törlése. Az értekezletenkénti döntések száma nő, mivel az adatok ellenőrzésére fordított idő csökken.
Hogyan kapcsolódik a FlexiProject portfólió rétege a projekt alaptervekhez és a kockázati nyilvántartásokhoz?
A FlexiProject portfólió nézete összesíti a projektekben már meglévő adatokat: alapterv, eltérés, kockázati nyilvántartás, mérföldkő státusz, költség. Semmit sem kell kétszer beírni – a projektvezető frissíti a projektet, és a portfóliónézet automatikusan frissül, ami kiküszöböli a táblázatkezelő-alapú portfóliók leggyakoribb hibamódját, amikor a projekt- és a portfóliószintű számok az ellenőrzések között csendben eltérnek egymástól. A PMO vezetője egyetlen nézetet lát, amely összekapcsolja a projekt alapterveket a portfóliószintű döntésekkel: az alaptervtől eltávolodó projekt azonnal megjelenik a portfólió hőtérképén; egy hatásküszöböt átlépő kockázat a portfólió kockázati nézetébe kerül; egy olyan projekt, amely elmulasztja az előnyök realizálásának mérföldkövét, a portfólió előnyeinek ellenőrzésében jelenik meg. A ciklus – projekt-alapterv, eltérés, portfólió-összefoglaló, vezetői döntés – folyamatosan, nem negyedévente fut, ami azt jelenti, hogy a döntések akkor hozhatók meg, amikor még mindig megelőző, nem pedig korrekciós jellegűek. A portfóliónézet és a projektellenőrzések részletes konfigurációját a FlexiProject portfólió dokumentációja és a projektellenőrzések dokumentációja tartalmazza .
Kockázatok fül és kockázati nyilvántartás a FlexiProject projektportfólió nézetben
Próbálja ki a FlexiProjectet!
Mi változik, ha mindhárom kar együtt működik
A PMI-adatok nem mutatnak három független hatást. Egyetlen kumulatív hatást mutatnak: azok a szervezetek, amelyek az alapterv-, kockázat- és portfólió-gyakorlatokat koherens rendszerként működtetik, a beruházások 9%-át pazarolják el, míg azok, amelyek ezeket következetlenül – vagy egyáltalán nem – működtetik, 10,5%-ot vagy annál többet pazarolnak el. Egy 30-50 projektet működtető PMO néhány konkrét jelzés alapján felismerheti, hogy a rendszer működik-e.
Három jelzi, hogy a rendszer működik
Az eltérésekről szóló jelentések percek alatt készülnek a rendszeradatokból, nem pedig napok alatt a táblázatok összesítéséből; a projektvezető, aki korábban minden hónap első munkanapját a státuszcsomag elkészítésével töltötte, most ezt a napot a kockázatokra való reagálásra és az érdekelt felek kezelésére használja . Kockázatok döntései a havi irányítóbizottságokból a heti projektellenőrzésekre kerülnek át , mivel az adatok gyorsabb ciklusokat támogatnak, és a várakozás költsége magasabb lesz, mint a döntés költsége. A portfólió újraprioritizálása az irányítópult jelzései alapján történik – egy projekt eltér az alaptervtől, egy kockázat átlép egy küszöbértéket, egy haszon realizálása csúszik -, nem pedig aszerint, hogy ki a leghangosabb a negyedéves ellenőrzésen, vagy melyik projektnek van a legmagasabban rangsorolt szponzora. Az irányítóbizottságban folytatott beszélgetés jellege megváltozik: kevesebb időt kell tölteni azzal, hogy „mi az X projekt helyzete”, és több időt azzal, hogy „a portfólió adatai alapján melyik projektet kellene szüneteltetni, hogy erőforrásokat szabadítsunk fel az Y projekt számára”.
Három jel, hogy még nem az
A státuszértekezletek továbbra is az adatokat termelik, ahelyett, hogy fogyasztanák azokat: a projektvezető minden hónapban egy napot tölt a státuszcsomag elkészítésével, és az adatok már egy hetesek, mire bemutatják őket. A kockázati nyilvántartás a hónap végére elavul; ugyanazok a kockázatok három negyedév óta „közepes” kockázati szintre vannak besorolva, ellenőrzések nélkül, a tulajdonosok elszámoltathatósága nélkül, és az újraértékelést kiváltó mérföldkövekhez való kapcsolódás nélkül. A portfólió felülvizsgálata minden negyedévben ugyanazt az öt problémás projektet vizsgálja felül, mivel az alapul szolgáló adatokat az ellenőrzések között nem frissítik, és az egyik ellenőrzés során hozott döntéseket a következő ellenőrzés alkalmával újra meg kell vizsgálni, amikor a helyzet ismét megváltozott. Ezek nem személyi problémák – a projektvezetők és a PMO munkatársai jellemzően keményen dolgoznak a rendelkezésükre álló rendszeren belül. Ezek annak jelei, hogy a három réteg közül egy vagy több nem rendszerként működik, és a válasz strukturális, nem pedig motivációs.
Gyakran ismételt kérdések a projektköltségvetés túllépéséről és a PMO irányításáról
Mi tekinthető a projektköltségvetés túllépésének elfogadható szintjének?
Nincs általános küszöbérték, és a válasz a projekt típusától, az iparágtól és az irányítási keretrendszer érettségétől függ. A PMI adatai azt mutatják, hogy a magas standardú szervezetek átlagosan a projektberuházás mintegy 9%-át veszítik el, míg a többiek 10,5%-ot vagy annál többet – mindkét adat tartalmazza a költségvetésen belül befejeződő és a túllépő projekteket is, így a ténylegesen túllépő projektek esetében az egy projektre jutó túllépés lényegesen magasabb. Az egyéni projektek szintjén a legtöbb PMO irányítási keretrendszer a 10% feletti eltéréseket úgy kezeli, mint amelyek hivatalos szponzori ellenőrzéseket és dokumentált döntést igényelnek, a kisebb eltéréseket pedig a Standard eltérésjelentéseken keresztül követik nyomon. A hasznosabb kérdés nem az, hogy „mekkora túllépés elfogadható”, hanem az, hogy „milyen eltérési szintnél hoz döntést a PMO”, és ezt a küszöbértéket az irányítási keretrendszerben még az első projekt megkezdése előtt meg kell határozni.
Miben különbözik az alapterv jóváhagyása a Gantt-diagram mentésétől?
A Gantt-diagram mentése megőrzi az aktuális tervet. Az alapterv jóváhagyása egy zárolt referenciát hoz létre, amelyhez képest az aktuális terv mérhető. A különbség operatív: egy elmentett Gantt-diagramot csendben lehet szerkeszteni, anélkül, hogy rögzítenék, mi változott, míg egy jóváhagyott alapterv módosításához módosítási kérelemre és kifejezett újbóli jóváhagyásra van szükség. E nyilvántartás nélkül az Alaptervhez viszonyított eltérés nem mérhető, mivel maga az Alapterv a tervvel együtt mozog – minden állapotjelentés azt a következtetést vonja le, hogy a projekt a terv szerint halad, mivel „a terv” az, ami ma a terv. Ugyanez a különbségtétel magyarázza, hogy egyes szervezetek miért számolnak be következetes, időben történő teljesítésről, miközben a tényleges költségvetési tényadatok eltérnek az eredeti üzleti tervtől: az Alaptervetet, amelyhez képest mérnek, menet közben visszaállították, gyakran kifejezett jóváhagyás nélkül, így az eltérés eleve nem is volt látható.
„Agile” kell lennie, hogy csökkentse a projekt költségvetésének túllépését?
A PMI-adatok szerint nem. Az alacsonyabb pazarlással korreláló tényező a Standardok – alapterv, kockázatkezelés, portfólióirányítás – következetes alkalmazása, nem pedig a módszertan megválasztása. Egy Waterfall PMO, amely jóváhagyja az alapterveket, kockázatok nyilvántartást működtet és portfólió-irányítópultot működtet, jobb teljesítményt fog nyújtani egy olyan „Agile” csapatnál, amely nem teszi ezt. A módszertan a megvalósítást választja; a Standardok a kormányzást választják. Az adatok azt mutatják, hogy a költségvetés túllépésének csökkentését az irányítás, nem pedig a teljesítés segíti elő, ami hasznos keretezés a hibrid környezetet működtető PMO-k számára is: ugyanazok a szabványok vonatkoznak a Waterfall, Agile és hibrid projektekre, míg a teljesítési módszertant projektenként a munka típusa alapján választják ki.
Milyen gyakran kell a PMO-nak felülvizsgálnia a kockázati nyilvántartást?
Aktív projektek esetében a legtöbb környezetben a Projektvezető és a szponzor közötti kéthetenkénti rendszeresség a működő ütemezés. A negyedévente túl lassú az aktív mérföldkövekhez kötött kockázatok esetében – mire az irányítóbizottság áttekinti a nyilvántartást, a mérföldkő már eltelt, és a kockázat vagy megvalósult, vagy irrelevánssá vált. Portfóliószinten a kockázatok adatainak havi összesítése általában elegendő az újraprioritizálással kapcsolatos döntések támogatásához, feltéve, hogy a projekt szintű ellenőrzések a rövidebb ütemezés szerint történnek. A kombináció számít: a portfóliószintű havi ellenőrzés, amely elavult projektszintű adatokat aggregál, olyan pillanatfelvételen alapuló döntéseket hoz, amelyek már nem tükrözik a valóságot, míg a portfóliószintű kéthetenkénti ellenőrzés a portfólió összevonása nélkül jó helyi döntéseket hoz, amelyek a portfólió egészében ellentmondásba kerülhetnek egymással.
Mi a különbség a projektszintű és a portfóliószintű irányítás között?
A projektszintű irányítás arra ad választ, hogy „a projekt az alaptervhez és a kockázatokhoz képest a megfelelő úton halad-e?”. A portfóliószintű irányítás arra ad választ, hogy „az összes projektünk állapotát figyelembe véve, milyen döntéseket kell most meghoznia a szervezetnek?”. A két szint eltérő adatszemléletet és eltérő döntési ritmust igényel – a projektirányítás heti vagy kétheti ciklusban működik, és részletes mérföldköv- és kockázati adatokkal dolgozik, míg a portfólióirányítás havi vagy negyedéves ciklusban működik, és az összesített eltérés, kockázati kitettség és előnyök realizálásának adatai alapján. A legtöbb PMO, amely a költségvetés túllépésével küzd, a két réteg közül az egyiket működteti, nem pedig mindkettőt. A gyakori hiba a projekt szintű erős irányítás – jó alaptervek, aktív kockázati nyilvántartások -, de nincs olyan portfólió-összeállítás, amely ezeket a jeleket portfólió-döntésekké alakítja át; a projekteket egyenként jól irányítják, de a portfólió egésze sodródik.
Az előírások és az eredmények közötti szakadék megszüntetése
A PMI adatai nem az Agile módszertant, a módszertant vagy a kultúrát jelölik meg a projektköltségvetés túllépésének csökkentését elősegítő tényezőként. Három következetesen alkalmazott működési gyakorlatra mutatnak rá: az alapterv jóváhagyására, amely rögzíti a referenciát, amelyhez képest az eltérést mérik, a kockázatkezelésre, amely a projekt kezdete és lezárása között, nem pedig csak a kezdetekkor működik, valamint a portfólió irányítására, amely a projektszintű jeleket a portfóliószintű döntésekbe foglalja. A magas színvonalú szervezetek és a többiek közötti 1,5 százalékpontos különbség szerénynek tűnik mindaddig, amíg meg nem szorozzuk egy aktív portfólióra – ekkor már valódi pénzt jelent, évről évre.
A legerősebb PMO-kezdeményezések nem azok, amelyek egy negyedik eszközzel egészítik ki a harmadik eszköz hiányosságait. Ezek azok, amelyek az alapterv, a kockázatok és a portfólió irányítását egyetlen rendszerként működtetik, közös adatokkal, közös ütemezéssel és közös felelősségvállalással. A FlexiProject kiemelkedik a többi rendszer közül, mivel mindhárom rendszert egyetlen platformon egyesíti: az alapterv jóváhagyási munkafolyamatok folyamatos eltérésjelzéseket eredményeznek, a kockázatok nyilvántartása az ütemtervhez kapcsolódik és portfóliószintre van felhúzva, a portfólió irányítópulta pedig ugyanazon adatokból épül fel, nem pedig a következő ellenőrzésre összefűzött táblázatokból. Egy PMO-vezető számára, akinek portfóliójában több tízmilliós aktív kiadások vannak, a 1,5 százalékpontos rés akár csak egy részének megszüntetése sokszorosan megtéríti a működési beruházást – és a megszüntetéshez vezető út az irányításon, nem pedig a módszertanon keresztül vezet.
SZERZŐ
Dominik Wrzosek
General Manager at FlexiProject
![Mi az a Gantt-diagram, és hogyan kell létrehozni egyet? [PÉLDA]](https://flexi-project.com/wp-content/uploads/2024/04/What-is-Gantt-chart-e1714048900401.png)
