Princípios de uma gestão de projectos eficaz
A gestão de projectos, tal como a contabilidade ou a engenharia de pontes, funciona segundo um conjunto de regras fundamentais. Quando compreendidas e aplicadas, estas regras são a espinha dorsal de uma implementação de projectos bem sucedida em qualquer empresa, independentemente da natureza ou dimensão do projeto. Vamos aprofundar estas regras e reconhecer a importância de as aprender e implementar na tua abordagem de gestão de projectos.
1. Concebe e implementa normas pragmáticas de gestão de projectos na tua empresa
Existem duas metodologias principais de gestão de projectos no mundo: Prince 2 e PMI. Utilizando plenamente estas metodologias, podes construir um excelente navio oceânico ou um motor para um avião a jato. No entanto, apenas algumas empresas realizam projectos tão complexos e tecnologicamente avançados.
A maioria das empresas executa dezenas de pequenos projectos que duram entre algumas semanas e vários meses, raramente mais. O Prince2 e o PMI recomendam que estas metodologias sejam “adaptadas” aos tipos e à complexidade dos projectos que uma determinada empresa executa, permitindo-te evitar a burocracia excessiva ou a “complicação excessiva” na gestão dos teus projectos.
Muitas empresas têm um “manual de gestão de projectos”. Não se trata apenas de um conjunto de regras e de exemplos de documentos, mas de uma ferramenta valiosa que orienta todos na empresa na abordagem bem sucedida da implementação do projeto.
2. Cada projeto deve ter um patrocinador “ativo” da direção
O patrocinador do projeto é uma das pessoas mais influentes que determinam o sucesso do projeto. No entanto, o patrocinador não deve ser um “estatístico”. Um patrocinador assim não dá muito.
Um bom patrocinador não deve estar envolvido operacionalmente no projeto. No entanto, deve envolver-se a um nível elevado para compreender o que se passa no projeto, se está a correr bem ou mal, ter um bom contacto com o gestor do projeto e tomar ativamente as decisões necessárias.
O patrocinador “derruba” os obstáculos que se opõem ao projeto e permite que este avance. A literatura mundial afirma inequivocamente que um dos principais factores de insucesso dos projectos é a falta de envolvimento da gestão de topo nos projectos.
3. Certifica-te de que o gestor de projeto e a sua equipa têm capacidade para concluir o projeto
A equipa do projeto não deve ser constituída por pessoas aleatórias. Os membros da equipa devem apresentar um conjunto de competências que permitam a boa execução do projeto. Imagina que contratamos um gestor de projectos inexperiente para um projeto importante e lhe atribuímos a gestão de pessoas com competências inadequadas. Nesse caso, é como se queimássemos imediatamente um frango no forno – um projeto destes não terá êxito.
A direção da empresa, o patrocinador do projeto, deve estar 100% convencida de que as pessoas encarregadas de levar a cabo um determinado projeto têm 100% de probabilidades de o realizar com êxito. Se não houver tal convicção, pode ser comparado a um jogo de roleta. Concorda-se que o resultado não será preto ou vermelho, ou seja, tão inequívoco como na roleta, mas podemos ter a certeza de que, se esta abordagem for frequente na empresa, significa que muitos projectos – tal como muitas apostas na roleta – irão falhar.
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4. Escolhe os projectos a implementar de forma sensata e objetiva
A implementação de qualquer projeto envolve recursos, e esses recursos custam dinheiro. Outro facto indiscutível é que cada empresa pode realizar simultaneamente um número limitado de projectos. Por último, um facto igualmente indiscutível é que as empresas têm muitas ideias de projectos.
Isto significa que cada empresa deve ter muito cuidado ao selecionar os projectos que pretende realizar. Eis, por exemplo, o que afirmou uma empresa internacional de logística que opera na Polónia:
“(…) temos mais de cinquenta ideias para potenciais projectos e, ao mesmo tempo, temos capacidade interna para cerca de cinco grandes projectos – precisamos de uma ferramenta que nos permita selecionar objetivamente as ideias com maior impacto na criação de valor sustentável para a nossa empresa.”
Esta empresa decidiu construir um modelo de pontuação. Este modelo contém uma série de perguntas com base nas quais cada projeto é avaliado e, dentro de cada pergunta, é atribuído a cada projeto um número de pontos adequado. A nossa atividade tem duas dimensões principais. O primeiro é “benefícios comerciais”, enquanto o segundo é “grau de abrangência do projeto”. As ideias são comparadas e as mais bem classificadas tornam-se projectos. Este processo de seleção tem ainda a vantagem de ser essencialmente objetivo e de minimizar a influência de pessoas com carácter sólido que “empurram” as suas soluções.
5. Desenvolve sempre um bom argumento comercial para o projeto
A menos que alguma condição legislativa impulsione o projeto, a sua implementação deve sempre centrar-se na consecução de objectivos comerciais específicos. Isto significa que os seus objectivos comerciais devem ser definidos e escritos antes de iniciar um projeto. Porquê? Porque é necessário mais para descrever apenas o produto necessário e o âmbito do projeto. É necessário saber o que é suposto este produto trazer para a organização.
Esta abordagem influencia uma maior criatividade das equipas de projeto, que sabem o que estão a fazer e quais os resultados comerciais que serão alcançados para a organização. Outra coisa é a responsabilidade do patrocinador do projeto – o patrocinador deve sempre concentrar-se nos efeitos comerciais que o projeto irá produzir. O gestor de projectos deve concentrar-se na entrega do produto do projeto. Em proporções inadequadas, ambos devem interessar-se por um e por outro.
6. Define bem o resultado final esperado do projeto
Muitos gestores de projectos, patrocinadores e outros prestam muito pouca atenção à definição dos resultados esperados do projeto. A natureza humana é tal que as pessoas preferem agir imediatamente – ter o proverbial vento nos cabelos. A metodologia de gestão de projectos Prince2 afirma inequivocamente que cada projeto deve ter pelo menos duas fases: planeamento e execução.
A prática mostra que a fase de planeamento deve ser abordada. Também é negligenciada a definição correcta dos resultados/produtos esperados do projeto. Porque é que isto é um problema tão grande? Criar um bom calendário de projeto e definir tarefas e orçamentos é mais fácil quando temos uma vaga ideia do que queremos fazer. Outra questão é que é difícil para nós avaliar no final do projeto se fomos bem sucedidos, uma vez que não existe uma referência clara sob a forma de um produto pré-definido.
Há outro argumento essencial: a falta de uma definição clara do resultado/produto no início do projeto leva a que este seja ajustado demasiadas vezes durante o projeto. Isto, por um lado, prejudica a motivação da equipa do projeto e, por outro lado, obriga a organização a incorrer em custos superiores aos necessários para concluir o projeto.
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7. Presta muita atenção à criação de um bom plano de projeto
A dica 6 aborda a necessidade de definir bem o resultado/produto esperado do projeto. Este é o ponto de partida absoluto para criar um bom plano de projeto. Na metodologia Prince2, esta abordagem é designada por Planeamento Baseado no Produto.
Baseia-se no facto de que, depois de definirmos o aspeto dos produtos e subprodutos do projeto, começamos a planear as tarefas que irão realizar esses produtos. Com esta abordagem, sabemos exatamente o que queremos alcançar e centramos a definição das tarefas do projeto nesse aspeto. O passo seguinte é criar um orçamento para o projeto, definir as responsabilidades e a duração das tarefas e criar um plano de risco. Tudo isto e a Carta do Projeto (a chamada Carta do Projeto) constituem o plano do projeto.
Um plano de projeto aperfeiçoado é essencial, uma vez que se refere a ele em todos os momentos do projeto. Com um plano, sabemos se estamos atrasados ou acima do orçamento, o que é a essência da gestão de projectos. Por último, sem um bom plano, não é fácil saber se as tarefas realizadas e as despesas efectuadas são necessárias. Um bom plano de projeto é a base de uma boa gestão de projectos e determina o seu sucesso.
8. Fornece às tuas equipas de projeto ferramentas modernas de apoio à gestão de projectos
Para uma execução eficaz do projeto, é necessário fornecer às equipas de projeto ferramentas práticas de gestão de projectos. Quando falamos de ferramentas, referimo-nos ao fornecimento de um sistema de TI dedicado que apoia a gestão de projectos e integra todos os aspectos da gestão de projectos.
Em particular, as funcionalidades do software de gestão de projectos devem ser dedicadas diretamente ao gestor de projectos e à equipa de projeto. As ferramentas do sistema são suficientes para planear e executar um único projeto.
9. Acompanha a fase de implementação e realiza sistematicamente uma revisão do projeto empresarial para todos os projectos em curso
Estas tarefas estão entre as principais tarefas do gestor de projeto e do patrocinador. Anteriormente, falámos sobre a necessidade de criar um bom plano de projeto. O acompanhamento do grau de execução do projeto refere-se precisamente a este plano. O controlo significa que:
- Compreendemos que o projeto vai atingir os objectivos da empresa.
- Sabemos que o projeto vai resultar no produto definido no Project Charter.
- Analisamos quaisquer desvios em relação ao calendário e ao orçamento aprovados para o projeto e tomamos imediatamente as medidas necessárias.
- Gerimos os riscos do projeto – isto implica não permitir que os riscos conhecidos se materializem.
- Gerimos eficazmente os problemas dos projectos em curso.
- Realiza revisões sistemáticas dos projectos.
10. Reforça a cultura de gestão de projectos da tua empresa, constrói uma base de conhecimentos e aprende com os erros, analisando a tua própria experiência.
Não será nenhuma revelação que os projectos podem ser geridos melhor ou pior. O que nos interessa é alcançar a excelência na gestão de projectos, o que – para além de dotar a organização das ferramentas e recursos de projeto adequados – exige a construção sistemática de uma cultura organizacional que promova e preste muita atenção a uma boa gestão de projectos, a chamada organização orientada para os projectos. Eis alguns dos elementos envolvidos:
- Os patrocinadores do projeto, os conselhos de administração da empresa e a gestão crítica estão ativamente envolvidos no sucesso dos projectos.
- Damos grande valor a revisões sistemáticas de projectos. Não há situações em que os principais gestores que deveriam estar numa reunião escrevem um e-mail na véspera a dizer que “algo” correu mal e que, infelizmente, não vão poder ir.
- As pessoas são recompensadas pelo sucesso; podem cometer os chamados “erros inteligentes”, mas suportam as consequências da sua negligência.
- Construímos o conhecimento de gestão de projectos da organização com base em projectos implementados e utilizados.
Garantir a execução dos projectos
A implementação de todas as dicas descritas acima é complexa e não pode ser feita rapidamente. No entanto, a sua implementação no horizonte temporal correto garantirá a mudança da organização existente – os seus processos começarão a funcionar de forma mais eficiente, as pessoas ficarão motivadas e a empresa alcançará melhores resultados financeiros.
