Zásady efektivního řízení projektů

Projektový management, stejně jako účetnictví nebo mostní inženýrství, funguje podle řady zásadních pravidel. Pokud jsou tato pravidla pochopena a aplikována, jsou základem úspěšné realizace projektu v každé společnosti, bez ohledu na jeho povahu nebo velikost. Pojďme se do těchto pravidel ponořit a uvědomit si, jak je důležité si je osvojit a implementovat do svého přístupu k řízení projektů.

1. Navrhnout a zavést pragmatické standardy projektového řízení ve vaší společnosti

2. Každý projekt musí mít "aktivního" sponzora z řad vrcholového vedení.

Sponzor projektu je jednou z nejvlivnějších osob, které rozhodují o úspěchu projektu. Zadavatel však nesmí být „statistik“. Takový sponzor toho moc nedává.

Dobrý sponzor by neměl být do projektu zapojen operativně. Měl by se však zapojit na vysoké úrovni, aby pochopil, co se v projektu děje, zda probíhá dobře nebo špatně, měl by mít dobrý kontakt s vedoucím projektu a aktivně činit potřebná rozhodnutí.

Sponzor „překonává“ překážky, které stojí před projektem, a umožňuje mu pokračovat. Světová literatura jednoznačně uvádí, že jedním z hlavních faktorů neúspěchu projektů je nedostatečné zapojení vrcholového managementu do projektů.

3. Ujistěte se, že projektový manažer a jeho tým jsou schopni projekt dokončit.

Projektový tým by se neměl skládat z náhodných lidí. Členové týmu by měli představit soubor kompetencí, které umožní projekt dobře realizovat. Předpokládejme, že na důležitý projekt najmeme nezkušeného projektového manažera a pověříme ho řízením lidí s nedostatečnými kompetencemi. V takovém případě je to, jako bychom hned spálili kuře v troubě – takový projekt nebude úspěšný.

Vedení společnosti, sponzor projektu, by mělo být stoprocentně přesvědčeno, že lidé pověření realizací konkrétního projektu mají stoprocentní šanci na jeho úspěšnou realizaci. Pokud takové přesvědčení neexistuje, lze to přirovnat k ruletě. Shodneme se na tom, že výsledek nebude černý nebo červený, tedy tak jednoznačný jako v ruletě, ale můžeme si být jisti, že pokud se takový přístup ve firmě uplatňuje často, znamená to, že mnoho projektů – stejně jako mnoho sázek v ruletě – selže.

4. Vybírejte projekty k realizaci moudře a objektivně.

Realizace jakéhokoli projektu vyžaduje zdroje, které stojí peníze. Další nespornou skutečností je, že každá společnost může současně realizovat omezený počet projektů. A konečně, stejně neoddiskutovatelným faktem je, že firmy mají mnoho projektových nápadů.

To znamená, že každá společnost by měla věnovat velkou pozornost výběru projektů, které chce realizovat. Zde je například vyjádření jedné mezinárodní logistické společnosti působící v Polsku:

„(…) máme více než padesát nápadů na potenciální projekty a zároveň máme interní kapacitu na zhruba pět velkých projektů – potřebujeme nástroj, který nám umožní objektivně vybrat ty nápady, které mají největší dopad na budování udržitelné hodnoty naší společnosti.“

Tato společnost se rozhodla vytvořit skórovací model. Takový model obsahuje řadu otázek, na jejichž základě je každý projekt hodnocen, a v rámci každé otázky je každému projektu přidělen příslušný počet bodů. Pracujeme ve dvou hlavních dimenzích. Prvním je „obchodní přínos“, druhým „míra komplexnosti projektu“. Nápady se porovnávají a ty, které získají nejvíce bodů, se stanou projekty. Výhodou takového výběrového řízení je stále především objektivita a minimalizace vlivu lidí s pevným charakterem, kteří „tlačí“ svá řešení.

5. Vždy vypracujte dobrý obchodní důvod pro projekt.

Pokud není projekt řízen nějakou legislativní podmínkou, měla by se jeho realizace vždy zaměřit na dosažení konkrétních obchodních cílů. To znamená, že jeho obchodní cíle by měly být definovány a sepsány před zahájením projektu. Proč? Protože je třeba více popsat pouze požadovaný produkt a rozsah projektu. Je třeba vědět, co má tento produkt organizaci přinést.

Tento přístup ovlivňuje větší kreativitu projektových týmů, které vědí, co dělají a jakých obchodních výsledků bude pro organizaci dosaženo. Další věcí je odpovědnost sponzora projektu – sponzor by se měl vždy zaměřit na to, jaké obchodní efekty projekt přinese. Projektový manažer by se měl soustředit na dodání produktu projektu. Nevhodné poměry, oba by měli mít zájem o jeden a druhý.

6. Dobře definujte očekávaný konečný výsledek projektu

Mnoho projektových manažerů, sponzorů a dalších osob věnuje příliš málo pozornosti definování očekávaných výsledků projektu. Lidská povaha je taková, že lidé dávají přednost okamžitému jednání – aby měli příslovečný vítr ve vlasech. Metodika projektového řízení Prince2 jednoznačně říká, že každý projekt musí mít nejméně dvě fáze: plánování a realizaci.

Praxe ukazuje, že je třeba se zabývat fází plánování. Zanedbává se také dobré definování očekávaných výsledků/produktů projektu. Proč je to tak velký problém? Vytvoření dobrého harmonogramu projektu a definování úkolů a rozpočtů je snazší, když máme nejasnou představu o tom, co chceme udělat. Dalším problémem je, že na konci projektu je pro nás obtížné posoudit, zda jsme byli úspěšní, protože neexistuje žádné jasné měřítko v podobě předem definovaného produktu.

Existuje ještě jeden zásadní argument – absence jasné definice výsledku/produktu na začátku projektu způsobuje, že se projekt v jeho průběhu příliš často upravuje. To na jedné straně poškozuje motivaci projektového týmu a na straně druhé to organizaci nejčastěji nutí vynaložit více nákladů, než je nutné k dokončení projektu.

7. Věnujte velkou pozornost vytvoření dobrého plánu projektu

Tip 6 hovoří o potřebě dobře definovat očekávaný výsledek/produkt projektu. To je naprosté východisko pro vytvoření dobrého plánu projektu. V metodice Prince2 se tento přístup nazývá plánování založené na produktech.

Vychází z toho, že po definování toho, jak mají vypadat produkty a dílčí produkty projektu, začneme plánovat úkoly, které budou tyto produkty realizovat. Díky tomuto přístupu přesně víme, čeho chceme dosáhnout, a na to se zaměřujeme při definování projektových úkolů. Dalším krokem je vytvoření rozpočtu projektu, definování odpovědností a doby trvání úkolů a vytvoření plánu rizik. To vše a projektová charta (tzv. Project Charter) tvoří plán projektu.

Propracovaný plán projektu je nezbytný, protože se na něj odvoláváme v každém okamžiku projektu. Díky plánu víme, jestli jsme pozadu za harmonogramem nebo překročili rozpočet, což je podstatou projektového řízení. A konečně, bez dobrého plánu není snadné zjistit, zda jsou prováděné úkoly a vynaložené náklady nezbytné. Dobrý plán projektu je základem dobrého řízení projektu a rozhoduje o jeho úspěchu.

8. Poskytněte svým projektovým týmům moderní nástroje na podporu řízení projektů.

Efektivní realizace projektu vyžaduje, aby projektové týmy měly k dispozici praktické nástroje pro řízení projektů. Když říkáme nástroje, máme na mysli poskytnutí specializovaného IT systému, který podporuje řízení projektů a integruje všechny aspekty řízení projektů.

Funkce softwaru pro řízení projektů by měly být určeny přímo projektovému manažerovi a projektovému týmu. Nástroje systému jsou dostatečné pro plánování a realizaci jednoho projektu.

9. Monitorovat fázi realizace a systematicky provádět přezkoumání všech probíhajících projektů.

Tyto úkoly patří mezi hlavní úkoly projektového manažera a sponzora. Již dříve jsme hovořili o potřebě vytvořit dobrý projektový plán. Sledování stupně realizace projektu se vztahuje právě k tomuto plánu. Monitorování znamená, že:

• Chápeme, že projekt přinese obchodní cíle.
• Víme, že výsledkem projektu bude produkt definovaný v Chartě projektu.
• Kontrolujeme veškeré odchylky od schváleného harmonogramu a rozpočtu projektu a okamžitě přijímáme nezbytná opatření.
• Řídíme rizika projektu – to znamená, že nedovolíme, aby se známá rizika naplnila.
• Efektivně zvládáme průběžné problémy projektu.
• Provádějí se systematické kontroly projektů.

10. Posilujte firemní kulturu řízení projektů, budujte znalostní základnu a učte se z chyb analýzou vlastních zkušeností.

Nebude žádným objevem, že projekty lze řídit lépe nebo hůře. Jde nám o dosažení excelence v projektovém řízení, a to – kromě toho, že organizace disponuje správnými projektovými nástroji a zdroji – vyžaduje systematické budování organizační kultury, která podporuje dobré projektové řízení a věnuje mu velkou pozornost, tzv. projektově řízená organizace. Zde jsou uvedeny některé prvky:

• Sponzoři projektů, představenstva společností a kritický management se aktivně podílejí na tom, aby byly projekty úspěšné.
• Systematickému přezkoumávání projektů přikládáme velký význam. Neexistují situace, kdy klíčoví manažeři, kteří měli být na schůzce, den předem napíší e-mail, že se „něco“ nepovedlo a oni bohužel nedorazí.
• Lidé jsou odměňováni za úspěch; mohou se dopouštět takzvaných „chytrých chyb“, ale nesou důsledky své nedbalosti.
• Na základě realizovaných a používaných projektů budujeme znalosti organizace v oblasti projektového řízení.

Garantovat realizaci projektů

Implementace všech výše popsaných tipů je složitá a nelze ji provést rychle. Jejich zavedení ve správném časovém horizontu však zaručí, že se stávající organizace změní – její procesy začnou fungovat efektivněji, lidé budou motivováni a společnost bude dosahovat lepších finančních výsledků.