Principios de gestión eficaz de proyectos
La Gestión de Proyectos, al igual que la contabilidad o la ingeniería de puentes, se rige por una serie de reglas cruciales. Cuando se comprenden y aplican, estas reglas son la columna vertebral del éxito en la ejecución de proyectos en cualquier empresa, independientemente de la naturaleza o el tamaño del proyecto. Profundicemos en estas reglas y reconozcamos la importancia de aprenderlas y aplicarlas en tu enfoque de gestión de proyectos.
1. Diseña y aplica normas pragmáticas de gestión de proyectos en tu empresa
En el mundo existen dos metodologías principales de gestión de proyectos: Prince 2 y PMI. Utilizando plenamente estas metodologías, puedes construir un excelente barco oceánico o un motor para un avión a reacción. Sin embargo, sólo algunas empresas llevan a cabo proyectos tan complejos y tecnológicamente avanzados.
Las empresas suelen ejecutar docenas de proyectos más pequeños que duran desde unas pocas semanas a varios meses, raramente más. Prince2 y el PMI recomiendan que estas metodologías se «adapten» a los tipos y la complejidad de los proyectos que ejecuta una empresa determinada, lo que te permitirá evitar una burocracia excesiva o un «exceso de complicaciones» en la gestión de tus proyectos.
Muchas empresas tienen un «manual de gestión de proyectos». No es sólo un conjunto de normas y documentos de muestra, sino una valiosa herramienta que guía a todos los miembros de la empresa para abordar con éxito la ejecución de los proyectos.
2. Cada proyecto debe tener un patrocinador «activo» de la alta dirección
El patrocinador del proyecto es una de las personas más influyentes a la hora de determinar el éxito del proyecto. Sin embargo, el patrocinador no debe ser un «estadístico». Un patrocinador así no da mucho.
Un buen patrocinador no debe estar implicado operativamente en el proyecto. Sin embargo, debe implicarse a alto nivel para comprender lo que ocurre en el proyecto, si va bien o mal, tener un buen contacto con el director del proyecto y tomar activamente las decisiones necesarias.
El patrocinador «desbarata» los obstáculos que se presentan ante el proyecto y le permite avanzar. La literatura mundial afirma inequívocamente que uno de los principales factores del fracaso de los proyectos es la falta de implicación de la alta dirección en los mismos.
3. Asegúrate de que el director del proyecto y su equipo tienen capacidad para completar el proyecto
El equipo del proyecto no debe estar formado por personas al azar. Los miembros del equipo deben presentar un conjunto de competencias que permitan ejecutar bien el proyecto. Supongamos que contratamos a un jefe de proyecto sin experiencia para un proyecto importante y le encargamos la gestión de personas con competencias inadecuadas. En ese caso, es como si quemáramos inmediatamente un pollo en el horno: un proyecto así no tendrá éxito.
La dirección de la empresa, el patrocinador del proyecto, debe estar convencida al 100% de que las personas delegadas para llevar a cabo un proyecto concreto tienen un 100% de probabilidades de éxito en su ejecución. Si no existe tal convicción, puede compararse a un juego de ruleta. De acuerdo en que el resultado no será negro o rojo, es decir, tan inequívoco como en la ruleta, pero podemos estar seguros de que si este planteamiento tiene lugar en la empresa a menudo, significa que muchos proyectos -al igual que muchas apuestas en la ruleta- fracasarán.
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4. Elegir los proyectos para su ejecución con prudencia y objetividad
Poner en marcha cualquier proyecto implica recursos, y esos recursos cuestan dinero. Otro hecho indiscutible es que cada empresa puede realizar simultáneamente un número limitado de proyectos. Por último, un hecho igualmente indiscutible es que las empresas tienen muchas ideas de proyectos.
Esto significa que cada empresa debe tener mucho cuidado a la hora de seleccionar los proyectos que quiere llevar a cabo. He aquí, por ejemplo, lo que declaró una empresa internacional de logística que opera en Polonia:
«(…) tenemos más de cincuenta ideas para proyectos potenciales, mientras que, al mismo tiempo, tenemos capacidad interna para unos cinco grandes proyectos – necesitamos una herramienta que nos permita seleccionar objetivamente aquellas ideas que tengan mayor impacto en la creación de valor sostenible para nuestra empresa.»
Esta empresa decidió construir un modelo de puntuación. Dicho modelo contiene una serie de preguntas en función de las cuales se evalúa cada proyecto, y dentro de cada pregunta se asigna a cada proyecto un número adecuado de puntos. Actuamos en dos dimensiones principales. El primero son los «beneficios empresariales», mientras que el segundo es el «grado de exhaustividad del proyecto». Se comparan las ideas, y las que obtienen una puntuación más favorable se convierten en proyectos. Un proceso de selección de este tipo sigue teniendo la ventaja de ser principalmente objetivo y minimizar la influencia de personas con un carácter sólido que «empujan» sus soluciones.
5. Desarrolla siempre un buen argumento comercial para el proyecto
A menos que alguna condición legislativa impulse el proyecto, su ejecución debe centrarse siempre en la consecución de objetivos empresariales concretos. Esto significa que sus objetivos empresariales deben estar definidos y escritos antes de iniciar un proyecto. ¿Por qué? Porque se necesita más para describir sólo el producto requerido y el alcance del proyecto. Es necesario saber qué debe aportar este producto a la organización.
Este enfoque influye en una mayor creatividad de los equipos de proyecto, que saben lo que están haciendo y qué resultados empresariales se obtendrán para la organización. Otra cosa es la responsabilidad del patrocinador del proyecto: el patrocinador debe centrarse siempre en qué efectos empresariales tendrá el proyecto. El director del proyecto debe centrarse en entregar el producto del proyecto. Proporciones inadecuadas, ambos deben interesarse por uno y otro.
6. Define bien el resultado final esperado del proyecto
Muchos directores de proyecto, patrocinadores y otras personas prestan muy poca atención a la definición de los resultados esperados del proyecto. La naturaleza humana es tal que la gente prefiere actuar inmediatamente, tener el proverbial viento en los cabellos. La metodología de gestión de proyectos Prince2 dice inequívocamente que todo proyecto debe tener al menos dos fases: planificación y ejecución.
La práctica demuestra que es necesario abordar la fase de planificación. También se descuida definir bien los resultados/productos esperados del proyecto. ¿Por qué es un problema tan grave? Crear un buen calendario de proyecto y definir tareas y presupuestos es más fácil cuando tenemos una vaga idea de lo que queremos hacer. Otra cuestión es que nos resulta difícil evaluar al final del proyecto si hemos tenido éxito, ya que no existe un punto de referencia claro en forma de producto predefinido.
Hay otro argumento esencial: la falta de una definición clara del resultado/producto al principio del proyecto hace que éste se ajuste con demasiada frecuencia durante el proyecto. Esto, por un lado, perjudica la motivación del equipo del proyecto y, por otro, la mayoría de las veces obliga a la organización a incurrir en más costes de los necesarios para completar el proyecto.
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7. Presta mucha atención a la creación de un buen plan de proyecto
El Consejo 6 trata de la necesidad de definir bien el resultado/producto esperado del proyecto. Este es el punto de partida absoluto para crear un buen plan de proyecto. En la metodología Prince2, este enfoque se denomina Planificación Basada en el Producto.
Se basa en que, tras definir cómo deben ser los productos y subproductos del proyecto, empezamos a planificar las tareas que harán realidad esos productos. Con este enfoque, sabemos exactamente lo que queremos conseguir y centramos en ello la definición de las tareas del proyecto. El siguiente paso es crear un presupuesto del proyecto, definir las responsabilidades y la duración de las tareas, y crear un plan de riesgos. Todo esto y la Carta del Proyecto (la llamada Carta del Proyecto) conforman el plan del proyecto.
Un plan de proyecto refinado es esencial porque nos referimos a él en cada momento del proyecto. Con un plan, sabemos si vamos retrasados o por encima del presupuesto, que es la esencia de la gestión de proyectos. Por último, sin un buen plan, no es fácil saber si las tareas realizadas y los gastos incurridos son necesarios. Un buen plan de proyecto es la base de una buena gestión de proyectos y determina su éxito.
8. Proporciona a tus equipos de proyecto herramientas modernas de apoyo a la gestión de proyectos
La ejecución eficaz de un proyecto exige dotar a los equipos de proyecto de herramientas prácticas de gestión de proyectos. Cuando decimos herramientas, nos referimos a proporcionar un sistema informático dedicado que apoye la gestión de proyectos e integre todos sus aspectos.
En particular, las funcionalidades del software de gestión de proyectos deben estar dedicadas directamente al gestor y al equipo del proyecto. Las herramientas del sistema son suficientes para planificar y ejecutar un solo proyecto.
9. Supervisar la fase de ejecución y realizar sistemáticamente una revisión del proyecto empresarial para todos los proyectos en curso.
Estas tareas se encuentran entre las principales del director del proyecto y del patrocinador. Antes hemos hablado de la necesidad de crear un buen plan de proyecto. El seguimiento del grado de ejecución del proyecto se refiere precisamente a este plan. Supervisar significa que:
- Entendemos que el proyecto cumplirá los objetivos empresariales.
- Sabemos que el proyecto dará como resultado el producto definido en la Carta del Proyecto.
- Revisamos cualquier desviación del calendario y el presupuesto aprobados del proyecto y tomamos las medidas necesarias inmediatamente.
- Gestionamos los riesgos del proyecto: esto implica no permitir que los riesgos conocidos se materialicen.
- Gestionamos eficazmente los problemas del proyecto en curso.
- Se realizan revisiones sistemáticas de los proyectos.
10. Refuerza la cultura de gestión de proyectos de tu empresa, crea una base de conocimientos y aprende de los errores analizando tu propia experiencia.
No será ninguna revelación que los proyectos puedan gestionarse mejor o peor. Lo que nos preocupa es alcanzar la excelencia en la gestión de proyectos, y esto -además de dotar a la organización de las herramientas y recursos adecuados para los proyectos- requiere construir sistemáticamente una cultura organizativa que promueva y preste mucha atención a la buena gestión de proyectos, lo que se denomina organización impulsada por proyectos. He aquí algunos de los elementos implicados:
- Los patrocinadores del proyecto, los consejos de administración de la empresa y la dirección crítica participan activamente en el éxito de los proyectos.
- Damos mucho valor a las revisiones sistemáticas de los proyectos. No hay situaciones en las que los directivos clave que debían estar en una reunión escriben un correo electrónico el día anterior diciendo que «algo» se ha torcido y que, desgraciadamente, no van a poder asistir.
- Las personas son recompensadas por el éxito; pueden cometer los llamados «errores inteligentes», pero cargan con las consecuencias de su negligencia.
- Construimos el conocimiento de gestión de proyectos de la organización basándonos en proyectos ejecutados y utilizados.
Garantizar la ejecución de los proyectos
Poner en práctica todos los consejos descritos anteriormente es complejo y no puede hacerse rápidamente. Sin embargo, implantarlas en el horizonte temporal adecuado garantizará que la organización existente cambie: sus procesos empezarán a funcionar con más eficacia, las personas estarán motivadas y la empresa obtendrá mejores resultados financieros.
