El papel y las tareas de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en una organización

¿Por qué la PMO no siempre tiene éxito? Las razones más comunes del fracaso.

Las investigaciones demuestran que no todas las Oficinas de Gestión de Proyectos (OGP) de nueva creación tienen éxito. La falta de éxito, que a menudo conduce a la disolución de esta unidad organizativa, se debe con frecuencia a las siguientes razones:

• La ausencia de una visión clara que defina el papel de la PMO en la empresa
• La falta de una cultura adecuada de gestión de proyectos en la empresa
• La persona que dirige la PMO es demasiado débil tanto en términos de experiencia como de competencias organizativas
• La falta de implicación de la dirección de la empresa en el éxito de la PMO, especialmente durante su periodo inicial de funcionamiento.
• La falta de comunicación clara a la organización sobre el papel y el alcance de las responsabilidades de la PMO
• Un equipo débil de empleados trabajando en la PMO
• La falta de herramientas informáticas modernas que apoyen el funcionamiento de la PMO.

Estudio de caso – Implantación fallida de una Oficina de Gestión de Proyectos en una gran organización

En una gran empresa internacional de medios de comunicación que opera en Polonia, se tomó la decisión de crear una PMO. Esta empresa tenía docenas de proyectos de distinta naturaleza en marcha al mismo tiempo, y a todo el mundo le molestaba el desorden general de una gestión de proyectos ineficaz. Se contrató a un director de la PMO y a dos empleados subordinados. La Oficina de Gestión de Proyectos empezó a funcionar y, desde el principio, empezaron a surgir conflictos entre la PMO y el resto de la organización. Esto se debió principalmente a las siguientes razones:

1. los empleados que habían actuado anteriormente como gestores de proyectos consideraban que, puesto que había nuevas personas contratadas en la PMO, serían ellos quienes gestionarían los proyectos a partir de ahora
2. el personal de la PMO, por su parte, consideraba que su función consistía en apoyar a los equipos de proyecto, en lugar de asumir toda la responsabilidad de la ejecución del proyecto
3. la dirección de la empresa era consciente de los conflictos que surgían, pero consideraba que era el responsable de la PMO quien debía ser capaz de resolverlos por sí mismo
4. la nueva PMO no comenzó con una definición precisa de su función y su comunicación con la organización, sino que empezó inmediatamente con las actividades operativas

Como consecuencia, este comienzo infructuoso llevó a la disolución de la OGP al cabo de unos meses. Los errores cometidos por la organización podrían haberse evitado fácilmente.

¿En qué lugar de la estructura organizativa debe situarse la PMO?

No hay una respuesta clara a esta pregunta y, en las distintas organizaciones, este posicionamiento de la PMO en la estructura organizativa de la empresa varía. En la mayoría de los casos, el director de la PMO depende directamente del CEO de la empresa. La razón de este lugar en la estructura organizativa es que la organización tiene muchos proyectos de naturaleza muy diferente. Por ejemplo, proyectos de TI, marketing, optimización, inversión o I+D. Sin embargo, si, por ejemplo, el 80% de los proyectos apoyados por la Oficina de Gestión de Proyectos se llevan a cabo en la División de Producción, entonces tiene sentido colocar la PMO bajo el miembro del consejo responsable de la producción. Sin embargo, la norma debería ser que la PMO dependa de un miembro del consejo de administración, lo que ayuda significativamente a resolver diversos problemas organizativos.

¿Qué retos afrontan las PMO en las organizaciones?

Para definir bien el papel de la PMO en una organización, es útil comprender de antemano cuáles son los retos más importantes a los que se enfrenta la PMO en las organizaciones actuales. Lo resume bastante bien una encuesta presentada por Project Management Solutions, que enumera los siguientes retos:

1. no ser capaz de gestionar bien los recursos del proyecto (53%)
2. disponer de tiempo/recursos suficientes para dedicarlos a proyectos estratégicos (48%)
3. resistencia de la organización a aplicar el cambio (47%)
4. priorización (47%)
5. no hay suficientes gestores de proyectos (42%)

A nivel general, puede decirse que los retos 1 y 4 pueden resolverse en cierta medida aplicando un buen programa de gestión de proyectos, y que los demás elementos son más de índole de gestión de personas.

Por ejemplo, en una gran organización no es posible gestionar bien los recursos de un proyecto sin un buen programa de gestión de proyectos que tenga una buena funcionalidad de gestión de recursos. Esto es muy difícil de conseguir en Excel. La siguiente ilustración del software de gestión de proyectos FlexiProject muestra una vista del módulo de gestión de recursos:

Es evidente que disponer de una herramienta por sí sola no es una solución completa, pero la ausencia de dicha herramienta y de sus funcionalidades dificulta la gestión eficaz de los recursos de cualquier organización. En relación con el reto número 4, que es la priorización de proyectos, un buen programa informático para la priorización de proyectos puede resolver significativamente este problema. El atractivo de cada proyecto de una cartera de proyectos puede representarse visualmente mediante una matriz, que se ilustra a continuación a partir del programa FlexiProject. El atractivo de los proyectos se muestra en la esquina superior izquierda de la matriz.

Visión y tareas de la PMO en una organización

A la hora de definir la finalidad y las tareas de la PMO en una organización, conviene partir de la base de que alguien ha decidido crear una Oficina de Gestión de Proyectos basándose en determinados argumentos. Lo más probable es que ese alguien fuera uno de los ejecutivos de la empresa o todo el consejo de administración. Como punto de partida, el director de la PMO debe comprender esta justificación y, junto con la junta directiva, definir la visión y las tareas más importantes del funcionamiento de la PMO en la empresa. El director de la PMO también debe entender qué retos tiene la organización en términos de gestión de proyectos.

La visión del funcionamiento de la PMO puede ser sencilla. Merece la pena partir de la premisa de que el propósito más importante de la PMO es garantizar que los proyectos cumplan eficazmente los objetivos empresariales que se les han fijado. Y para lograrlo, la PMO debe garantizar que la organización:

1. buenas normas de gestión de proyectos y carteras
2. la dirección disponía de información periódica y de calidad sobre la situación de los proyectos en curso
3. existía un buen proceso de priorización de ideas para nuevos proyectos y que los nuevos proyectos se ponían en marcha con conocimiento de causa y con los recursos adecuados para ellos
4. los proyectos estaban claramente vinculados a la estrategia de la empresa
5. existía un buen proceso de gestión de los recursos del proyecto
6. los directores de proyecto y los equipos de proyecto recibieron un buen apoyo de la PMO
7. existía un buen programa informático de gestión de proyectos
8. la dirección veía a la PMO como un socio para resolver y asesorar sobre cuestiones importantes del proyecto

El papel crucial de las PMO en las organizaciones

En resumen, las PMO desempeñan un papel estratégico en muchas organizaciones. Una PMO eficaz influye significativamente en el éxito de los proyectos, y los proyectos bien ejecutados influyen en el éxito de la estrategia de una empresa. Por lo tanto, la PMO debe contar con personal competente, debe situarse adecuadamente en la estructura organizativa y debe tener una visión y un papel definidos que desempeñar en la organización.