Développement du bureau de gestion de projet (PMO)

Ces dernières années, le nombre d’organisations qui ont décidé de mettre en place un bureau de gestion de projet (PMO) a augmenté de façon dynamique dans le monde entier.
Chaque organisation suit son propre parcours pour développer la maturité du PMO et la maturité des projets de l’organisation.
Les entreprises ont différents types de projets ; tous les projets n’ont pas le même impact sur la croissance de l’organisation.
Toutefois, la mise en place d’un PMO solide peut considérablement améliorer la trajectoire de croissance d’une organisation.
Par conséquent, même si elle n’est pas identique dans toutes les entreprises, la voie du développement d’un PMO offre un potentiel de croissance substantiel.
Ci-dessous, nous avons tenté de généraliser les étapes du développement d’une organisation de projet et d’un bureau de gestion de projet.

Développement du PMO étape par étape

Tout comme on parle du cycle de vie d’un produit, on peut identifier les étapes successives de la vie ou de la maturité d’un bureau de gestion de projet.
Ces étapes sont présentées dans l’illustration ci-dessous :

Étape 1 : Gestion occasionnelle du projet

Un grand nombre d’organisations en sont encore à ce stade.
Il y a déjà plusieurs projets dans l’entreprise, mais personne ne les contrôle.
Les chefs de projet ne sont souvent pas qualifiés professionnellement et gèrent les projets au mieux de leurs capacités, mais chacun le fait différemment, à sa manière.
L’entreprise ne rend pas compte de l’état d’avancement des projets au conseil d’administration ou aux comités de pilotage.
Des outils dispersés sont utilisés, généralement à partir de la suite MS Office.
Une coordination entre les projets en cours est nécessaire. Que faire pour passer au niveau supérieur ?

1. Décidez de créer un PMO ou d’engager, à ce stade, une personne souvent appelée coordinateur de projet.
2. Élaborer et promouvoir un « manuel de gestion de projet » simple au sein de l’organisation.
3. Nous proposons aux chefs de projet une formation de base à la gestion de projet.

Étape 2 : Essayer de normaliser la gestion de projet

C’est le cas lorsqu’il y a déjà un certain nombre de projets en parallèle dans l’organisation, que d’autres projets sont lancés et que le personnel a l’impression d’être chaotique et mal coordonné.
C’est généralement à ce moment-là que les organisations décident de mettre en place un bureau de gestion de projet.
Des procédures internes de gestion de projet sont créées, les équipes de projet utilisent des outils standardisés et les premières tentatives sont faites pour coordonner ce qui se passe dans les projets.
Les premières réunions sur l’état d’avancement des projets sont organisées dans l’entreprise.
L’organisation reconnaît peu à peu la nécessité de mettre en place un outil informatique professionnel pour l’aider à gérer ses projets.
Cependant, pendant cette période, les attentes du conseil d’administration, de la direction et de l’organisation à l’égard du PMO augmentent, et il y a plusieurs malentendus et frustrations lorsque son rôle n’est pas défini avec précision.
De nombreux sceptiques au sein de l’organisation remettent en question le processus de normalisation, la nécessité d’établir des rapports et le rôle général du PMO.
Que faire pour passer au niveau supérieur ?

1. Clarifier le rôle du bureau de gestion de projet dans l’organisation.
2. Décrivez les normes de gestion de projet de l’entreprise.
3. Définir les compétences, l’autorité et les niveaux de décision des gestionnaires de projet.
4. Élaborer des modèles de rapports pour la direction de l’entreprise et lancer des examens formels de l’état d’avancement des projets.
5. Mettre en œuvre la gestion du portefeuille de projets et planifier l’utilisation des ressources critiques.
6. Mise en place d’un outil informatique professionnel pour la gestion de projets.

Étape 3 : Les projets produisent des résultats

Les projets ont déjà des objectifs commerciaux définis à atteindre et à fournir.
La réalisation de ces objectifs fait l’objet d’un suivi.
L’organisation met en œuvre un programme informatique professionnel pour gérer les projets et les portefeuilles de projets.
Lors de la mise en œuvre d’un tel système, il convient de tenir compte du fait qu’il doit être facile à mettre en œuvre, doté d’une interface conviviale et offrant les fonctionnalités nécessaires aujourd’hui, mais aussi dans les années à venir, à mesure que l’organisation atteindra de nouveaux degrés d’excellence en matière de gestion de projets (le programme de gestion de projets et de portefeuilles FlexiProject est l’un des programmes qui répond à ces critères).
L’organisation définit les indicateurs clés de performance des projets, gère les portefeuilles de projets et planifie de manière professionnelle la charge de travail des ressources humaines sur les projets.
Des réunions régulières sont organisées, au cours desquelles l’état d’avancement des projets est communiqué et des décisions sont prises.
Le directeur/gestionnaire du PMO joue un rôle essentiel et apprécié au sein de l’organisation.
L’illustration suivante, tirée du système FlexiProject, donne un exemple de l’état d’avancement des projets à risque et en mauvaise posture : Que faire pour passer au niveau suivant ?

1. Travailler à l’amélioration de l’utilisation du système informatique mis en place.
2. Assurer un lien clair entre la stratégie de l’entreprise et les projets mis en œuvre.

Étape 4 : Gestion stratégique du projet

À ce stade, certaines organisations ont des stratégies commerciales bien développées.
Ces stratégies sont principalement mises en œuvre par le biais de projets, de portefeuilles et de programmes de projets.
Un aspect essentiel est le lien clair entre les projets et les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Ces projets, appelés projets stratégiques, sont essentiels pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Les portefeuilles de projets font l’objet d’un suivi quant à leur performance dans la réalisation de ces objectifs, et des décisions sont prises quant à la forme optimale des portefeuilles de projets.
Alors que d’autres projets de nature opérationnelle ou réglementaire sont en cours, les projets stratégiques sont prioritaires en termes d’allocation des ressources.
L’illustration suivante montre un exemple de portefeuille de projets, avec l’attractivité mutuelle des projets du portefeuille affichée sur une matrice.
Cette représentation visuelle facilite les discussions au sein de la direction de l’entreprise sur la forme optimale du portefeuille de projets : Que faire pour passer au niveau suivant ?

1. Amélioration continue de tous les aspects de la gestion de projet.

Étape 5 : Créer de la valeur par le biais de projets dans l'ensemble de l'organisation

La réalisation d’objectifs stratégiques par le biais de projets est devenue l’ADN de l’ensemble de l’organisation.
L’organisation dispose d’un PMO professionnel doté d’outils pratiques.
L’ensemble de l’organisation voit la valeur de la présence du PMO.
La manière dont les projets permettent de réaliser la stratégie de l’entreprise est claire.
Les projets sont mis en œuvre de manière professionnelle par des chefs de projet compétents.
L’organisation planifie stratégiquement les ressources des projets et les planifie en conséquence sur un an ou même des années, ce qui inspire confiance dans notre prévoyance.

Réussir à long terme la maturité de la gestion de projet

Le stade 5 ne peut être atteint qu’après un certain temps.
Il faut généralement plusieurs années aux organisations pour y parvenir.
Il est donc utile de définir, dans la stratégie de développement du PMO, le stade que nous voulons atteindre, le moment où nous voulons l’atteindre et ce que cela signifie pour nous dans la pratique.
Une telle approche structurée vous permet de bien gérer les attentes du conseil d’administration et de l’ensemble de l’organisation et d’améliorer progressivement la gestion de projet dans votre entreprise.