Rozwój biura zarządzania projektami (PMO)

W ostatnich latach zarówno w Polsce i na świecie obserwujemy dynamiczny wzrost liczby organizacji, które decydują się na wdrożenie Biura Zarządzania Projektami. Każda organizacja przechodzi swoją własną drogę w budowaniu dojrzałości zarówno PMO jak też dojrzałości projektowej organizacji. Firmy realizują różnego typu projekty, nie we wszystkich firmach projekty mają tak samo duży wpływ na wzrost organizacji i wreszcie różne firmy mają różne kultury organizacyjne. Dlatego też nie we wszystkich firmach ścieżka rozwoju PMO wygląda identycznie. Poniżej podjęliśmy próbę zgeneralizowania etapów rozwoju organizacji projektowej i Biura Zarządzania Projektami.

Rozwój PMO krok po kroku

Podobnie jak mówi się o cyklu życia produktu, można zidentyfikować kolejne stopnie życia czy też dojrzałości Biura Zarządzania Projektami. Takie etapy pokazano na poniższej ilustracji:

Etap 1: Okazjonalne zarządzanie projektami

Bardzo dużo organizacji jest jeszcze w tym miejscu. W firmie realizowanych jest już ileś projektów, ale nikt nie spina ich jako całości. Kierownicy projektów często nie mają profesjonalnych kwalifikacji i zarządzają projektami w sposób najlepszy, w jaki potrafią, ale każdy robi to inaczej, po swojemu. Firma nie raportuje statusów projektów do zarządu czy też komitetów sterujących. Wykorzystywane są rozproszone narzędzia najczęściej z pakietu Ms Office. Nie ma praktycznie żadnej koordynacji pomiędzy realizowanymi projektami.

Co zrobić, aby przejść na kolejny poziom:

Podjęcie decyzji o uruchomieniu PMO, albo zatrudnieniu na tym etapie osoby, która często się nazywa koordynatorem projektów.
Opracowanie prostego „Podręcznika zarządzania projektami” i promowanie go w organizacji.
Dostarczenie kierownikom projektów podstawowych szkoleń z zakresu zarządzania projektami.

Zobacz również

Jak utworzyć Biuro Zarządzania Projektami w organizacji?

Przejdź do artykułu

Etap 2: Próba standaryzacji zarządzania projektami

To jest etap kiedy w organizacji toczy się już dość dużo projektów równolegle, uruchamiane są kolejne, a pracownicy mają poczucie chaosu i braku koordynacji. Najczęściej wtedy organizacje podejmują decyzję o uruchomieniu Biura Zarządzania Projektami. Powstają wewnętrzne procedury zarządzania projektami, ujednolica się narzędzia jakie wykorzystują zespoły projektowe, są pierwsze próby koordynacji tego co dzieje się na projektach. Organizowane są pierwsze spotkania podsumowujące statusy projektowe w firmie. Organizacja powoli dostrzega potrzebę wdrożenia profesjonalnego narzędzia informatycznego, które wesprze firmę w zarządzaniu projektami. Ale też w tym czasie rosną oczekiwania zarządu, kierownictwa i organizacji wobec PMO i w sytuacjach, kiedy jego rola nie jest precyzyjnie dookreślona, pojawia się szereg nieporozumień i frustracji. W organizacji też pojawia się wielu sceptyków, którzy kwestionują cały proces standaryzacji, potrzebę raportowania i ogólną rolę PMO.

Co zrobić, aby przejść na kolejny poziom:

Doprecyzowanie roli Biura Zarządzania Projektami w organizacji.
Opisanie standardów zarządzania projektami w firmie.
Określenie kompetencji, uprawnień i poziomów decyzyjności kierowników projektów.
Opracowanie wzorów raportów dla kierownictwa firmy i uruchomienie oficjalnych przeglądów statusów projektów.
Wdrożenie zarządzania portfelami projektowymi, planowanie wykorzystania kluczowych zasobów.
Wdrożenie profesjonalnego narzędzia IT do zarządzania projektami.

Etap 3: Projekty dostarczają rezultaty

Projekty mają już zdefiniowane cele biznesowe do osiągnięcia i je dostarczają. Osiąganie tych celów jest monitorowane. Organizacja decyduje się na wdrożenie profesjonalnego programu informatycznego do zarządzania projektami i portfelami projektów. Wdrażając taki system warto wziąć pod uwagę to, że powinien on być łatwy we wdrożeniu, z przyjaznym interfejsem, oferujący potrzebne funkcjonalności obecnie, ale i w następnych latach, kiedy organizacja będzie osiągała kolejne stopnie doskonałości zarządzania projektami (jednym z programów, który spełnia te kryteria jest program do zarządzania projektami i portfelami projektów FlexiProject). Organizacja definiuje KPI dla projektów, zarządza portfelami projektowymi, a także profesjonalnie planuje obciążenie zasobów ludzkich na projektach. Regularnie odbywają się spotkania na których raportowane są statusy projektów i podejmowane są decyzje. Dyrektor / Kierownik PMO jest ważną i docenianą rolą w organizacji. Przykład statusu projektów dla projektów zagrożonych i będących w złej kondycji pokazano na poniższej ilustracji pochodzącej z systemu FlexiProject:

Co zrobić aby przejść na kolejny poziom:

Działania w kierunku coraz powszechniejszego i lepszego wykorzystywania wdrożonego systemu IT.
Zapewnienie czytelnego związku pomiędzy strategią firmy, a realizowanymi projektami.

Etap 4: Strategiczne zarządzanie projektami

Na tym etapie są organizacje, które posiadają dobrze opracowane strategie biznesowe i te strategie realizowane są w znacznej części poprzez projekty, portfele i programy projektowe. Istnieje czytelne powiązanie projektów z celami strategicznymi firmy i te projekty są projektami strategicznymi. Monitorowane są portfele projektowe pod kątem realizacji założonych celów, podejmowane są decyzje o optymalnych kształtach portfeli projektowych. Nie znaczy to, że w firmie nie toczą się inne projekty o charakterze operacyjnym czy też regulacyjnym, ale projekty strategiczne mają priorytet w dostępie do zasobów. Poniższa ilustracja pokazuje przykład portfela projektowego z pokazaniem na matrycy wzajemnej atrakcyjności projektów w tym portfelu – znacznie ułatwia to kierownictwu firmy dyskusję o optymalnym kształcie portfela projektów:

Co zrobić aby przejść na kolejny poziom:

Ciągłe doskonalenie wszystkich aspektów zarządzania projektami.

Etap 5: Generowanie wartości poprzez projekty w całej organizacji

Osiąganie celów strategicznych poprzez projekty stało się DNA całej organizacji. Organizacja posiada profesjonalne PMO, wyposażone w skuteczne narzędzia. Cała organizacja widzi wartość w obecności PMO. Wyraźnie widać, jak projekty pozwalają realizować strategię firmy. Projekty realizowane są w sposób profesjonalny przez kompetentnych kierowników projektów. Organizacja planuje zasoby projektowe i odpowiednio układa roadmapę projektów w horyzoncie roku, a nawet lat.

Droga do trwałego sukcesu w zaawansowanym zarządzaniu projektami

Nie da się osiągnąć etapu 5 od razu. Zajmuje to organizacjom najczęściej wiele lat. Dlatego warto w strategii rozwoju PMO określić jaki etap kiedy chcemy osiągnąć i co on w praktyce dla nas oznacza. Takie uporządkowane podejście pozwala dobrze zarządzać oczekiwaniami zarządu i całej organizacji i pozwala sukcesywnie doskonalić zarządzanie projektami w firmie.