Vývoj kanceláře pro řízení projektů (PMO)

V posledních letech celosvětově dynamicky roste počet organizací, které se rozhodly zavést kancelář projektového řízení.
Každá organizace prochází svou cestou budování vyspělosti PMO a projektové vyspělosti organizace.
Společnosti mají různé typy projektů; ne všechny projekty mají stejný dopad na růst organizace.
Vytvoření robustní organizace PMO však může výrazně posílit růstovou trajektorii organizace.
Ačkoli tedy není ve všech společnostech stejná, cesta rozvoje PMO v sobě skrývá potenciál pro značný růst.
Níže jsme se pokusili zobecnit fáze vývoje projektové organizace a kanceláře projektového řízení.

Vývoj PMO krok za krokem

Stejně jako se hovoří o životním cyklu produktu, lze identifikovat postupné fáze života nebo zralosti kanceláře projektového řízení.
Tyto fáze jsou znázorněny na obrázku níže:

Krok 1: Příležitostné řízení projektu

V tomto bodě se stále nachází velké množství organizací.
Ve společnosti již existuje několik projektů, ale nikdo je neřídí.
Projektoví manažeři často nemají odbornou kvalifikaci a řídí projekty podle svých nejlepších schopností, ale každý to dělá jinak, po svém.
Společnost nepodává zprávy o stavu projektů představenstvu nebo řídícím výborům.
Používají se rozptýlené nástroje, obvykle z kancelářského balíku MS Office.
Mezi probíhajícími projekty musí existovat koordinace. Co dělat, abyste se posunuli na vyšší úroveň:

1. Rozhodněte se založit PMO nebo v této fázi najměte osobu, která se často nazývá koordinátor projektu.
2. Vytvořit a propagovat v organizaci jednoduchou „Příručku řízení projektů“.
3. Projektovým manažerům poskytujeme základní školení v oblasti projektového řízení.

Fáze 2: Snaha o standardizaci řízení projektů

To je situace, kdy v organizaci probíhá již poměrně hodně paralelních projektů, zahajují se další projekty a zaměstnanci se cítí chaoticky a nekoordinovaně.
Tehdy se organizace obvykle rozhodnou pro zřízení kanceláře projektového řízení.
Vytvoří se interní postupy řízení projektů, projektové týmy používají standardizované nástroje a dochází k prvním pokusům o koordinaci dění na projektech.
Ve firmě se pořádají první porady o stavu projektu.
Organizace si pomalu uvědomuje potřebu zavedení profesionálního IT nástroje, který by firmu podporoval v řízení projektů.
Během této doby však rostou očekávání představenstva, vedení a organizace od PMO a dochází k několika nedorozuměním a frustracím, když není přesně definována jeho role.
Mnoho skeptiků v organizaci zpochybňuje proces standardizace, potřebu reportingu a celkovou roli PMO.
Co dělat, abyste se dostali na další úroveň:

1. Objasněte roli kanceláře projektového řízení v organizaci.
2. Popište standardy řízení projektů ve společnosti.
3. Definujte kompetence, pravomoci a úrovně rozhodování projektových manažerů.
4. Vypracování šablon pro podávání zpráv pro vedení společnosti a zahájení formálních přezkumů stavu projektu.
5. Zavedení řízení portfolia projektů a plánování využití kritických zdrojů.
6. Zavedení profesionálního IT nástroje pro řízení projektů.

Fáze 3: Projekty přinášejí výsledky

Projekty již mají definované obchodní cíle, kterých je třeba dosáhnout a které je třeba splnit.
Dosažení těchto cílů je sledováno.
Organizace implementuje profesionální IT program pro řízení projektů a projektových portfolií.
Při zavádění takového systému je třeba vzít v úvahu, že by měl být snadno implementovatelný, s uživatelsky přívětivým rozhraním, nabízet funkce potřebné nyní, ale i v následujících letech, kdy organizace dosáhne dalších stupňů dokonalosti řízení projektů (jedním z programů, který splňuje tato kritéria, je program pro řízení projektů a portfoliaFlexiProject).
Organizace definuje klíčové ukazatele výkonnosti projektů, spravuje portfolia projektů a profesionálně plánuje pracovní vytížení lidských zdrojů na projektech.
Pravidelně se konají schůzky, na kterých se informuje o stavu projektů a přijímají se rozhodnutí.
Ředitel/manažer PMO je zásadní a ceněnou organizační funkcí.
Příklad stavu projektů v riziku a ve špatném stavu je uveden na následujícím obrázku ze systému FlexiProject: Co dělat, abyste se dostali na další úroveň:

1. Usilovat o větší a lepší využívání zavedeného informačního systému.
2. Zajistit jasnou vazbu mezi strategií společnosti a realizovanými projekty.

Fáze 4: Strategické řízení projektu

V této fázi mají některé organizace dobře propracované obchodní strategie.
Tyto strategie jsou realizovány především prostřednictvím projektů, portfolií a projektových programů.
Klíčovým aspektem je jasná vazba mezi projekty a strategickými cíli společnosti.
Tyto projekty, označované jako strategické projekty, jsou klíčové pro dosažení strategických cílů společnosti.
U portfolií projektů se sleduje jejich výkonnost při dosahování těchto cílů a rozhoduje se o optimální podobě portfolia projektů.
Zatímco ostatní projekty provozní nebo regulační povahy probíhají, strategické projekty mají z hlediska přidělování zdrojů prioritu.
Následující obrázek ukazuje příklad portfolia projektů, přičemž vzájemná atraktivita projektů v portfoliu je zobrazena na matici.
Toto vizuální znázornění usnadňuje diskusi mezi vedením společnosti o optimální podobě portfolia projektů: Co udělat, abyste se dostali na další úroveň:

1. Neustálé zlepšování všech aspektů řízení projektů.

Fáze 5: Vytváření hodnoty prostřednictvím projektů napříč organizací

Dosahování strategických cílů prostřednictvím projektů se stalo DNA celé organizace.
Organizace má profesionální PMO vybavenou praktickými nástroji.
Celá organizace vidí v přítomnosti PMO hodnotu.
Je jasné, jak projekty umožňují realizovat strategii společnosti.
Projekty jsou profesionálně realizovány kompetentními projektovými manažery.
Organizace strategicky plánuje projektové zdroje a odpovídajícím způsobem rozvrhuje projekty na období jednoho roku nebo dokonce let, což vzbuzuje důvěru v naši předvídavost.

Dosažení dlouhodobého úspěchu ve vyspělosti projektového řízení

Fáze 5 lze dosáhnout až po určité době.
Organizacím to obvykle trvá mnoho let.
Proto je vhodné ve strategii rozvoje PMO definovat, jaké fáze chceme dosáhnout, kdy a co to pro nás v praxi znamená.
Takto strukturovaný přístup umožňuje dobře řídit očekávání představenstva i celé organizace a postupně zlepšovat projektové řízení ve firmě.