Desarrollo de la Oficina de Gestión de Proyectos (OGP)

En los últimos años se ha producido en todo el mundo un aumento dinámico del número de organizaciones que han decidido implantar una Oficina de Gestión de Proyectos.
Cada organización atraviesa su viaje de construcción de la madurez de la PMO y de la madurez de los proyectos de la organización.
Las empresas tienen diferentes tipos de proyectos; no todos los proyectos tienen el mismo impacto en el crecimiento de la organización.
Sin embargo, desarrollar una PMO sólida puede mejorar significativamente la trayectoria de crecimiento de una organización.
Por tanto, aunque no sea idéntica en todas las empresas, la trayectoria de desarrollo de una PMO encierra el potencial de un crecimiento sustancial.
A continuación, hemos intentado generalizar las etapas de desarrollo de una organización de proyectos y de una Oficina de Gestión de Proyectos.

Desarrollo paso a paso de la PMO

Al igual que se habla del ciclo de vida de un producto, se pueden identificar las sucesivas etapas de la vida o madurez de una Oficina de Gestión de Proyectos.
Dichas etapas se muestran en la siguiente ilustración:

Paso 1: Gestión ocasional del proyecto

Muchas organizaciones se encuentran todavía en este punto.
Ya hay varios proyectos en la empresa, pero nadie los controla.
Los jefes de proyecto no suelen estar cualificados profesionalmente y gestionan los proyectos lo mejor que pueden, pero cada uno lo hace de forma diferente, a su manera.
La empresa no informa del estado de los proyectos a la junta directiva ni a los comités de dirección.
Se utilizan herramientas dispersas, normalmente del paquete MS Office.
Es necesario que haya coordinación entre los proyectos en curso. Qué hacer para pasar al siguiente nivel:

1. Decide poner en marcha una PMO o contrata, en esta fase, a una persona a la que se suele llamar coordinador del proyecto.
2. Desarrolla y promueve un sencillo «Manual de Gestión de Proyectos» dentro de la organización.
3. Proporcionamos a los gestores de proyectos formación básica en gestión de proyectos.

Fase 2: Intentar normalizar la gestión de proyectos

Es cuando ya hay bastantes proyectos en paralelo en la organización, se están lanzando más proyectos y el personal se siente caótico y descoordinado.
Suele ser entonces cuando las organizaciones deciden poner en marcha una Oficina de Gestión de Proyectos.
Se crean procedimientos internos de gestión de proyectos, los equipos de proyecto utilizan herramientas normalizadas y se hacen los primeros intentos de coordinar lo que ocurre en los proyectos.
Se organizan las primeras reuniones de estado de los proyectos en la empresa.
La organización reconoce lentamente la necesidad de implantar una herramienta informática profesional para apoyar a la empresa en la gestión de proyectos.
Sin embargo, durante este tiempo, crecen las expectativas de la junta directiva, la dirección y la organización respecto a la PMO, y se producen varios malentendidos y frustraciones cuando no se define con precisión su papel.
Muchos escépticos dentro de la organización cuestionan el proceso de normalización, la necesidad de informes y la función general de la PMO.
Qué hacer para pasar al siguiente nivel:

1. Aclarar el papel de la Oficina de Gestión de Proyectos en la organización.
2. Describe las normas de gestión de proyectos de la empresa.
3. Define las competencias, la autoridad y los niveles de decisión de los directores de proyecto.
4. Desarrolla plantillas de informes para la dirección de la empresa y lanza revisiones formales del estado del proyecto.
5. Implementar la gestión de la cartera de proyectos y planificar el uso de los recursos críticos.
6. Implantación de una herramienta informática profesional para la gestión de proyectos.

Fase 3: Los proyectos dan resultados

Los proyectos ya tienen definidos los objetivos empresariales que deben alcanzarse y entregarse.
Se supervisa la consecución de estos objetivos.
La organización implanta un programa informático profesional para gestionar los proyectos y las carteras de proyectos.
Al implantar un sistema de este tipo, conviene tener en cuenta que debe ser fácil de implantar, con una interfaz fácil de usar, que ofrezca la funcionalidad necesaria ahora, pero también en los años venideros, a medida que la organización alcance mayores grados de excelencia en la gestión de proyectos (un programa que cumple estos criterios es el programa de gestión de proyectos y carteras FlexiProject).
La organización define los KPI de los proyectos, gestiona las carteras de proyectos y planifica profesionalmente la carga de trabajo de los recursos humanos en los proyectos.
Se celebran reuniones periódicas en las que se informa de la situación de los proyectos y se toman decisiones.
El Director/Gerente de la PMO es una función organizativa esencial y valorada.
En la siguiente ilustración del sistema FlexiProject se muestra un ejemplo del estado de los proyectos en riesgo y en mal estado: Qué hacer para pasar al siguiente nivel:

1. Trabajar para utilizar más y mejor el sistema informático implantado.
2. Garantizar un vínculo claro entre la estrategia de la empresa y los proyectos ejecutados.

Fase 4: Gestión estratégica del proyecto

En esta fase, algunas organizaciones tienen estrategias empresariales bien desarrolladas.
Estas estrategias se aplican principalmente a través de proyectos, carteras y programas de proyectos.
Un aspecto clave es la clara vinculación entre los proyectos y los objetivos estratégicos de la empresa.
Estos proyectos, conocidos como proyectos estratégicos, son cruciales para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa.
Se supervisa el rendimiento de las carteras de proyectos en la consecución de estos objetivos, y se toman decisiones sobre la forma óptima de las carteras de proyectos.
Mientras se llevan a cabo otros proyectos de carácter operativo o normativo, se da prioridad a los proyectos estratégicos en términos de asignación de recursos.
La siguiente ilustración muestra un ejemplo de cartera de proyectos, con el atractivo mutuo de los proyectos de la cartera representado en una matriz.
Esta representación visual facilita los debates entre los directivos de la empresa sobre la forma óptima de la cartera de proyectos: ¿Qué hacer para pasar al siguiente nivel?

1. Mejora continua en todos los aspectos de la gestión de proyectos.

Etapa 5: Generar valor mediante proyectos en toda la organización

Alcanzar los objetivos estratégicos mediante proyectos se ha convertido en el ADN de toda la organización.
La organización cuenta con una PMO profesional dotada de herramientas prácticas.
Toda la organización ve valor en la presencia de la PMO.
Está claro cómo los proyectos permiten realizar la estrategia de la empresa.
Los proyectos son ejecutados profesionalmente por gestores de proyectos competentes.
La organización planifica estratégicamente los recursos de los proyectos y los planifica en consecuencia a lo largo de un año o incluso años, lo que infunde confianza en nuestra previsión.

Alcanzar el éxito a largo plazo en la madurez de la gestión de proyectos

La fase 5 sólo puede alcanzarse transcurrido cierto tiempo.
Normalmente, a las organizaciones les lleva muchos años.
Por tanto, merece la pena definir en la estrategia de desarrollo de la PMO qué etapa queremos alcanzar, cuándo y qué significa para nosotros en la práctica.
Un enfoque tan estructurado te permitirá gestionar bien las expectativas de la junta directiva y de toda la organización y mejorar gradualmente la gestión de proyectos en tu empresa.