Entwicklung des Project Management Office (PMO)

In den letzten Jahren hat die Zahl der Organisationen, die sich für die Einführung eines Project Management Office entschieden haben, weltweit dynamisch zugenommen.
Jede Organisation durchläuft ihren eigenen Weg, um die Reife des PMOs und die Projektreife der Organisation zu erreichen.
Unternehmen haben unterschiedliche Arten von Projekten; nicht alle Projekte haben die gleichen Auswirkungen auf das Wachstum des Unternehmens.
Die Entwicklung eines soliden PMO kann jedoch das Wachstum eines Unternehmens erheblich fördern.
Der Entwicklungspfad eines PMO ist zwar nicht in allen Unternehmen gleich, birgt aber das Potenzial für ein erhebliches Wachstum.
Im Folgenden haben wir versucht, die Entwicklungsphasen einer Projektorganisation und eines Project Management Office zu verallgemeinern.

Schrittweiser Aufbau eines PMO

Genauso wie man über den Lebenszyklus eines Produkts spricht, kann man die aufeinanderfolgenden Lebens- oder Reifestadien eines Project Management Office identifizieren.
Diese Phasen sind in der folgenden Abbildung dargestellt:

Schritt 1: Gelegentliches Projektmanagement

Viele Unternehmen befinden sich noch an diesem Punkt.
Es gibt bereits mehrere Projekte im Unternehmen, aber niemand kontrolliert sie.
Die Projektmanager sind oft nicht fachlich qualifiziert und managen die Projekte nach bestem Wissen und Gewissen, aber jeder macht es anders, auf seine eigene Art und Weise.
Das Unternehmen berichtet dem Vorstand oder den Lenkungsausschüssen nicht über den Stand der Projekte.
Es werden verstreute Tools verwendet, meist aus der MS Office-Suite.
Es muss eine Koordination zwischen den laufenden Projekten stattfinden. Was Sie tun müssen, um es auf die nächste Stufe zu bringen:

Entscheiden Sie sich, ein PMO zu gründen oder stellen Sie in dieser Phase eine Person ein, die oft als Projektkoordinator bezeichnet wird.
Entwickeln Sie ein einfaches ‚Projektmanagement-Handbuch‘ und verbreiten Sie es innerhalb der Organisation.
Wir bieten Projektmanagern eine grundlegende Projektmanagement-Schulung an.

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Wie schafft man ein Project Management Office in einer Organisation?

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Phase 2: Versuch der Standardisierung des Projektmanagements

Dies ist der Fall, wenn in der Organisation bereits mehrere Projekte parallel laufen, weitere Projekte in Angriff genommen werden und sich die Mitarbeiter chaotisch und unkoordiniert fühlen.
Dies ist normalerweise der Zeitpunkt, an dem Unternehmen beschließen, ein Project Management Office einzurichten.
Es werden interne Projektmanagementverfahren geschaffen, die Projektteams verwenden standardisierte Tools und es gibt erste Versuche, das Geschehen in den Projekten zu koordinieren.
Es werden die ersten Projektstatussitzungen im Unternehmen organisiert.
Die Organisation erkennt langsam die Notwendigkeit, ein professionelles IT-Tool zur Unterstützung des Unternehmens beim Projektmanagement einzuführen.
In dieser Zeit wachsen jedoch die Erwartungen des Vorstands, des Managements und der Organisation an das PMO, und es kommt zu einigen Missverständnissen und Frustrationen, wenn seine Rolle nicht genau definiert ist.
Viele Skeptiker innerhalb der Organisation stellen den Standardisierungsprozess, die Notwendigkeit der Berichterstattung und die allgemeine Rolle des PMO in Frage.
Was Sie tun müssen, um die nächste Stufe zu erreichen:

Klären Sie die Rolle des Project Management Office in der Organisation.
Beschreiben Sie die Projektmanagementstandards des Unternehmens.
Definieren Sie die Kompetenzen, Befugnisse und Entscheidungsebenen der Projektmanager.
Entwickeln Sie Berichtsvorlagen für die Unternehmensleitung und führen Sie formelle Projektstatusüberprüfungen durch.
Implementierung eines Projektportfolio-Managements und Planung des Einsatzes kritischer Ressourcen.
Einführung eines professionellen IT-Tools für die Projektverwaltung.

Phase 3: Projekte liefern Ergebnisse

Projekte haben bereits definierte Geschäftsziele, die erreicht und umgesetzt werden müssen.
Das Erreichen dieser Ziele wird überwacht.
Die Organisation implementiert ein professionelles IT-Programm zur Verwaltung von Projekten und Projektportfolios.
Bei der Implementierung eines solchen Systems sollte darauf geachtet werden, dass es einfach zu implementieren ist, über eine benutzerfreundliche Oberfläche verfügt und die Funktionen bietet, die jetzt, aber auch in den kommenden Jahren benötigt werden, wenn die Organisation weitere Stufen der Projektmanagement-Exzellenz erreicht (ein Programm, das diese Kriterien erfüllt, ist das FlexiProject Projekt- und Portfoliomanagementprogramm).
Die Organisation definiert Projekt-KPIs, verwaltet Projektportfolios und plant professionell die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter in Projekten.
Es finden regelmäßige Sitzungen statt, in denen über den Projektstatus berichtet wird und Entscheidungen getroffen werden.
Der PMO-Direktor/Manager ist eine wichtige und geschätzte organisatorische Funktion.
Die folgende Abbildung aus dem FlexiProject System zeigt ein Beispiel für den Projektstatus von Projekten, die gefährdet sind und sich in einem schlechten Zustand befinden: Was Sie tun müssen, um die nächste Stufe zu erreichen:

Arbeiten Sie auf eine stärkere und bessere Nutzung des implementierten IT-Systems hin.
Sorgen Sie für eine klare Verbindung zwischen der Strategie des Unternehmens und den durchgeführten Projekten.

Phase 4: Strategisches Projektmanagement

In diesem Stadium verfügen einige Unternehmen über gut ausgearbeitete Geschäftsstrategien.
Diese Strategien werden hauptsächlich durch Projekte, Portfolios und Projektprogramme umgesetzt.
Ein wichtiger Aspekt ist die klare Verbindung zwischen Projekten und den strategischen Zielen des Unternehmens.
Diese Projekte, die als strategische Projekte bezeichnet werden, sind entscheidend für die Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens.
Die Projektportfolios werden hinsichtlich ihrer Leistung bei der Erreichung dieser Ziele überwacht, und es werden Entscheidungen über die optimale Gestaltung der Projektportfolios getroffen.
Während andere Projekte mit operativem oder regulatorischem Charakter laufen, haben strategische Projekte bei der Ressourcenzuweisung Vorrang.
Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel für ein Projektportfolio, wobei die gegenseitige Attraktivität der Projekte im Portfolio in einer Matrix dargestellt wird.
Diese visuelle Darstellung erleichtert der Unternehmensleitung die Diskussion über die optimale Form des Projektportfolios: Was ist zu tun, um die nächste Stufe zu erreichen:

Kontinuierliche Verbesserung in allen Aspekten des Projektmanagements.

Stufe 5: Wertschöpfung durch Projekte in der gesamten Organisation

Die Erreichung strategischer Ziele durch Projekte ist zur DNA der gesamten Organisation geworden.
Die Organisation verfügt über ein professionelles PMO, das mit praktischen Tools ausgestattet ist.
Die gesamte Organisation sieht den Wert der Präsenz des PMOs.
Es ist klar, wie Projekte es ermöglichen, die Strategie des Unternehmens zu verwirklichen.
Projekte werden professionell von kompetenten Projektmanagern durchgeführt.
Die Organisation plant die Projektressourcen strategisch und legt die Projekte entsprechend über ein Jahr oder sogar Jahre fest, was Vertrauen in unsere Voraussicht weckt.

Langfristiger Erfolg bei der Reife des Projektmanagements

Stufe 5 kann erst nach einiger Zeit erreicht werden.
In der Regel brauchen Organisationen dafür viele Jahre.
Daher lohnt es sich, in der PMO-Entwicklungsstrategie festzulegen, welche Stufe wir wann erreichen wollen und was das für uns in der Praxis bedeutet.
Mit einem solchen strukturierten Ansatz können Sie die Erwartungen des Vorstands und der gesamten Organisation gut steuern und das Projektmanagement in Ihrem Unternehmen schrittweise verbessern.