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Taxa de sucesso do projeto: porque é que os dados da Standish apontam para o patrocinador e não para o Gerente de projeto

O número mais citado na gestão de projectos é o do Standish Group: “31% dos projectos são bem sucedidos”. Tende a aparecer nas apresentações do PMO como uma referência do desempenho geral da disciplina. O que o mesmo relatório mostra por baixo do número principal é mais útil para os líderes do PMO que tomam decisões operacionais: a taxa de sucesso do projeto varia entre 18% e 67%, dependendo de uma variável, a maturidade do patrocinador executivo. A maturidade do patrocinador faz mais trabalho do que a metodologia, as ferramentas ou a experiência do gestor de projeto em conjunto.

Este artigo analisa o que essa lacuna realmente significa em termos operacionais, o que o Standish CHAOS 2020 e o Wellingtone 2024 dizem juntos sobre as condições em que os patrocinadores decidem, e como os caminhos de Aceitação do FlexiProject, a Condição do Projeto, e os Relatórios do Portfólio trabalham em conjunto para transformar o patrocinador de um ponto de escalada passivo num decisor ativo.

Neste artigo, vais aprender: O que é que o Standish CHAOS 2020 mede realmente e porque é que a categoria “desafiado” é mais importante do que o número principal Porque é que a maturidade do patrocinador executivo faz subir a taxa de sucesso do projeto de 18% para 67% e o que significa operacionalmente “patrocinador maduro Como é que os dados da Wellingtone 2024 sobre Linhas de base, KPIs e Relatórios manuais enquadram as condições em que os patrocinadores tomam decisões Três modos de falha estrutural da governação do patrocinador: latência de decisão, lacuna de visibilidade e deriva da Linha de Base Como as Carteiras de Aceitação do FlexiProject, a Condição do Projeto e os Relatórios do Portfólio funcionam como um sistema para apoiar as decisões ao nível do patrocinador

O que o Standish CHAOS 2020 mede de facto

O Standish Group publica o relatório CHAOS desde 1994, e a edição de 2020, Beyond Infinity, utiliza o que os autores chamam de “medição moderna”: uma definição de quatro dimensões do sucesso do projeto que abrange a entrega atempada, a entrega dentro do Orçamento, o cumprimento do objetivo e a satisfação do cliente. De acordo com esta medição, aplicada a projectos de software, 31% dos projectos são classificados como bem sucedidos, 50% como desafiantes e 19% como falhados. O número principal, 31%, é citado com mais frequência, mas para os líderes do PMO a categoria operacionalmente mais relevante é a do meio. “Desafiado” significa que o projeto foi entregue, mas com um desvio material de uma ou mais dimensões da Linha de Base. É para esta categoria que vai a maioria dos Orçamentos do PMO.

As três categorias de resultados explicadas

O “sucesso” de Standish requer que as quatro dimensões estejam dentro da tolerância: Cronograma, Orçamento, resultados pretendidos e satisfação do cliente. “Falhado” significa que o projeto foi cancelado antes da entrega ou entregue mas nunca utilizado. “Desafiado”, de longe a maior categoria, com 50%, abrange o caso operacionalmente comum: o projeto foi entregue, mas com atraso, acima do orçamento, com âmbito reduzido ou com fracos resultados comerciais. Para um PMO que gere 30 projectos, isto traduz-se em cerca de 15 projectos por ano que consomem Recursos Completos mas produzem valor parcial. A taxa de “desafiados” é o objetivo realista para o trabalho de melhoria do PMO, uma vez que passar os projectos de desafiados a bem sucedidos é mais fácil do que salvar os fracassos.

Porque é que o número de 31% é importante para os PMOs e não apenas para as equipas de TI

A amostra de Standish centra-se em projectos de software, o que levou alguns líderes de PMO a rejeitar os dados como irrelevantes para a construção, I&D ou carteiras de transformação empresarial. Esta rejeição não é pertinente. Os padrões que produzem resultados “desafiantes” – decisões tardias, Linhas de base em falta, fraco envolvimento do patrocinador, alterações ambíguas do âmbito – não são específicos da indústria. São padrões de governação. Os dados da Standish sobre projectos de software são a imagem mais quantitativamente rigorosa que temos da forma como esses padrões afectam os resultados. Um PMO que gere projectos de capital, programas regulamentares ou lançamentos de produtos reconhecerá os mesmos padrões nas suas próprias Revisões de Portfólio.

A maior alavanca: maturidade do patrocinador executivo (67% vs 18%)

Quando a Standish segmenta os seus dados por maturidade do patrocinador executivo, a taxa de sucesso do projeto passa de 18% para 67%, um multiplicador de 3,7 vezes. Nenhum outro fator isolado no conjunto de dados produz um efeito comparável. A escolha da metodologia (Waterfall vs Agile vs Híbrido), o nível de experiência da equipa, a dimensão do projeto e a sofisticação da ferramenta apresentam correlações mais pequenas e menos consistentes. A variável do patrocinador domina todas elas. Para um líder de PMO que leia os dados, isto tem uma implicação direta: o investimento operacional de maior alavancagem não está na atualização dos gestores de projeto ou na seleção de uma melhor metodologia: está na construção do sistema em torno das decisões do patrocinador executivo.

O que significa na prática “patrocinador altamente maduro

A definição Standish de maturidade do patrocinador é comportamental, não titular. Um patrocinador altamente maduro faz quatro coisas de forma consistente ao longo do ciclo de vida do projeto. Em primeiro lugar, as decisões são tomadas em dias e não em semanas, os pedidos de mudança, os ajustamentos de âmbito e as respostas aos riscos não são remetidos para comités de direção mensais. Em segundo lugar, o patrocinador é responsável pelo business case de forma ativa, incluindo a sua evolução à medida que as condições mudam, e não apenas no arranque. Terceiro, as Revisões do projeto são baseadas em dados do sistema e não em resumos em PowerPoint preparados pelo Gerente de projeto. Quarto, o patrocinador assina o plano da Linha de Base como um compromisso estratégico, com a mesma seriedade de uma decisão de alocação de capital. Nenhum destes comportamentos requer um cargo específico: requerem disciplina de funções e apoio do sistema.

Porque é que o Gerente de projeto não pode compensar um patrocinador de baixa maturidade

Uma reação comum dos líderes de PMO que olham para estes dados é investir em melhores gestores de projeto, partindo do princípio que um PM forte pode compensar um patrocinador fraco. A assimetria estrutural dos dois papéis torna isto impossível à escala do portefólio. O Gerente de projeto tem autoridade operacional: executar o plano, coordenar a equipa, escalar os Riscos. O patrocinador tem autoridade estratégica: redefinir as prioridades do portfólio, alocar Orçamento, aprovar mudanças de escopo que excedam a tolerância do GP. Quando as decisões estratégicas demoram três a quatro semanas a serem tomadas, o PM pode executar o plano sem falhas e ainda assim produzir um resultado “desafiante”. Os dados da Standish confirmam este facto em grande escala: A excelência do GP não pode substituir a velocidade de decisão do patrocinador.

O que o Wellingtone 2024 acrescenta à imagem: Linhas de base, KPIs, relatórios

O número de Standish diz aos líderes do PMO que a maturidade do patrocinador é importante. O State of Project Management 2024 da Wellingtone diz-lhes porque é que a maioria dos patrocinadores opera abaixo da maturidade em primeiro lugar, porque não existem condições para uma tomada de decisão madura. Relatórios da Wellingtone indicam que apenas 34% das organizações normalmente ou sempre concluem os projectos dentro do prazo, 34% dentro do Orçamento e 36% oferecem benefícios completos. Os dados sobre as condições do sistema que estão por detrás destes resultados são a parte mais útil do relatório: apenas 48% das organizações costumam ou sempre estabelecer uma linha de base para os seus Cronogramas, cerca de metade não tem acesso a KPIs em tempo real e pelo menos um dia por mês é gasto manualmente a elaborar Relatórios de estado.

Os patrocinadores decidem com base em dados obsoletos, o que se reflecte na taxa de sucesso

Quando metade das operações do PMO produzem Relatórios de estado manuais uma vez por mês, o patrocinador está estruturalmente três a quatro semanas atrasado em relação à realidade do projeto. Um risco assinalado na segunda semana de um ciclo de relatórios de quatro semanas chega ao patrocinador na sexta semana. Na altura em que o comité de direção o discute, o risco já se materializou ou já foi resolvido; de qualquer forma, a decisão do patrocinador chega demasiado tarde para alterar a trajetória. O mesmo padrão aplica-se a alterações de âmbito, derrapagens orçamentais e conflitos de recursos. A diferença entre Standish 18% e 67% não tem a ver principalmente com o talento ou o compromisso do patrocinador. Tem a ver com o facto de o sistema alimentar o patrocinador com dados actuais com rapidez suficiente para tomar decisões atempadas.

Três modos de falha estrutural da governação dos patrocinadores

Os dados combinados de Standish e Wellingtone isolam três lacunas operacionais que produzem a maior parte da degradação da taxa de sucesso do projeto. Aparecem nos diagnósticos do PMO de forma consistente e cada uma delas desactiva um nível diferente de eficácia do promotor. Nenhuma delas é uma questão de intenção ou competência do promotor: são lacunas do sistema que o PMO é responsável por colmatar. As próximas três secções diagnosticam cada lacuna; as secções seis a oito descrevem a resposta operacional.

Latência de decisão: quando “discutiremos o assunto na próxima direção” custa semanas

A maioria dos PMOs funciona num ritmo de direção mensal, o que significa que o ciclo médio de decisão para questões ao nível do patrocinador é de duas semanas. Uma alteração de âmbito identificada na primeira semana aguarda a reunião da terceira semana; se a reunião adiar a decisão para análise adicional, a resposta chega na sétima semana. Para projectos com fases de oito a doze semanas, este único atraso pode consumir 50% de uma fase. Os dados da Standish sobre a maturidade dos patrocinadores captam isto: as organizações com patrocinadores maduros têm ciclos de decisão medidos em dias, e não em semanas, porque não agrupam todas as decisões num fórum mensal. O fórum continua a existir, apenas deixa de ser o único caminho para a aprovação do patrocinador.

Falta de visibilidade: os patrocinadores olham para os diapositivos e não para o sistema

Quando 50% dos PMOs relatam que o acesso aos KPIs em tempo real não está disponível para a liderança, a visão do patrocinador sobre o portfólio é filtrada inteiramente através de materiais preparados pelo PM. Isto cria uma distorção estrutural: o patrocinador vê a versão do estado do projeto que o PM escolheu para vir à tona, após a prioritização liderada pelo PM do que vale a pena levantar. Os sinais importantes são suavizados, os Riscos ambíguos são formulados de forma otimista e as decisões estratégicas do patrocinador baseiam-se mais em dados curados do que em dados diretos. Os patrocinadores maduros colmatam esta lacuna não exigindo mais Relatórios, mas acedendo eles próprios ao sistema, analisando a condição atual do projeto, o registo de riscos e o estado do orçamento sem intermediários.

Desvio da Linha de Base: quando “o plano” significa “o último Cronograma”

A constatação da Wellingtone de que apenas 48% das organizações estabelecem consistentemente uma Linha de Base para os seus Cronogramas tem uma consequência direta: em 52% dos PMOs, “no plano” significa “na versão atual do plano”. Sem um ponto de referência congelado que requer um controlo formal de alterações para ser modificado, todos os Relatórios de estado descrevem o presente e não o desvio de um compromisso estratégico. O espaço de decisão do patrocinador entra em colapso, porque não há nada contra o que decidir: o plano continua a ajustar-se à realidade, em vez de a realidade ser gerida contra o plano. Esta é a mais silenciosa das três lacunas, porque torna as outras duas mais difíceis de detetar. Um relatório de estado limpo, sem Linha de Base, não é realmente verde.

O que os patrocinadores maduros fazem de diferente ao longo do ciclo de vida do projeto

A maturidade do patrocinador não é um traço de personalidade ou um estilo de liderança: é um conjunto de comportamentos operacionais ligados a momentos específicos do ciclo de vida do projeto. Quatro momentos são mais importantes: Aprovação da Carta do Projeto, aprovação da Linha de Base, Revisões a meio do projeto e decisões sobre pedidos de mudança. Em cada momento, o patrocinador maduro faz algo estruturalmente diferente do imaturo, e a diferença agrava-se em todo o portefólio. O papel do PMO não é treinar os patrocinadores para que tenham melhores comportamentos: é conceber o sistema de modo a que os comportamentos maduros sejam o caminho de menor resistência e os comportamentos imaturos produzam fricção.

A aprovação da Carta é uma porta estratégica, não uma formalidade

O Termo de Abertura do Projeto é o primeiro momento concreto em que a maturidade do patrocinador é observável. Um patrocinador imaturo assina a Carta como um passo processual, depois de o projeto ter sido substancialmente definido e a equipa mobilizada. Um patrocinador maduro trata a aprovação da Carta como a decisão de investimento que realmente é: Revisões do caso de negócio, os resultados pretendidos, o compromisso de recursos, e as suposições que justificam a continuação. Os dados da Standish mostram que os projectos com um envolvimento ativo do patrocinador na fase da Carta têm taxas de sucesso substancialmente mais elevadas do que aqueles em que a aprovação da Carta é reduzida a um fluxo de trabalho de assinatura. A Carta de Princípios é o local mais barato para matar um projeto fraco; uma vez iniciada a execução, o custo de parar aumenta todas as semanas.

Revisões intermédias do projeto baseadas em dados de risco e orçamento, não em opiniões

O formato da revisão patrocinador-PM altera a qualidade das decisões que dela resultam. Quando a revisão é estruturada em torno de uma apresentação de estado – diapositivos preparados pelo PM, narrativa conduzida pelo PM, decisões enquadradas pelo PM – a contribuição do patrocinador limita-se a reagir ao que foi apresentado. Quando a revisão é estruturada em torno do próprio sistema – condição atual do projeto, registo de riscos em tempo real, variação da Linha de Base para a Real – a contribuição do patrocinador muda para identificar o que está em falta, questionar pressupostos e desencadear decisões que o PM não poderia tomar sozinho. A mudança é pequena em termos operacionais, mas grande em termos de resultados numa carteira.

Como os caminhos de Aceitação do FlexiProject reduzem a latência da decisão

A latência da decisão é a mais diretamente abordável das três lacunas de governação do patrocinador, porque é fundamentalmente um problema de fluxo de trabalho e não um problema comportamental. FlexiProject A Rota de Aprovação do ‘s fornece um processo de tomada de decisão predefinido para a aprovação dos principais documentos do projeto: Carta do Projeto, Plano do Projeto, Linha de Base. Em vez de manter as decisões para o próximo comité de direção, a aprovação é encaminhada de forma assíncrona através da sequência predefinida de aprovadores, sendo cada decisão registada com um carimbo de data/hora e a identidade do aprovador. A reunião mensal de direção continua a existir para discussões estratégicas; o que muda é que as aprovações de rotina ao nível do patrocinador deixam de bloquear o progresso do projeto entre reuniões.

As decisões são tomadas de forma assíncrona, com uma pista de auditoria

Cada caminho de Aceitação é configurado por espaço de trabalho, de modo que diferentes unidades de negócios podem ter diferentes rotas de aprovação para o mesmo tipo de documento. O caminho define a sequência de aprovadores, as condições para passar para a etapa seguinte e as ações disponíveis em cada etapa (aprovar, rejeitar, solicitar alterações). Quando um Plano de Projeto é submetido para aprovação, ele percorre a sequência automaticamente, cada aprovador vê o documento em sua fila, toma a decisão e o aprovador seguinte é notificado. A pista de auditoria completa é preservada, o que é importante tanto para a conformidade como para diagnosticar onde as decisões abrandam. Se um determinado aprovador retém consistentemente documentos durante duas semanas, os dados são visíveis e o PMO pode resolver o problema diretamente.

Riscos e dimensão do projeto

A vantagem dos percursos de aprovação predefinidos é que podem ser calibrados à escala do projeto. Uma pequena iniciativa pode exigir a aprovação única do líder do PMO. Um projeto grande ou de alto risco pode passar pelo PMO, finanças e patrocinador executivo em sequência, com ramificações condicionais baseadas em limites orçamentais ou categorias de risco. Os percursos são configuráveis por cada espaço de trabalho, o que permite que diferentes unidades de negócio adaptem o modelo de governação ao seu contexto, sem exigir uma reconfiguração central para cada projeto. O resultado é que a atenção do patrocinador se concentra nas decisões que realmente o exigem, enquanto as aprovações de rotina não consomem o tempo do patrocinador.

Condição do projeto e resumo gráfico como a visão do próprio patrocinador

A lacuna de visibilidade é fechada quando os patrocinadores podem acessar o estado atual do projeto diretamente, sem depender de materiais preparados pelo PM. O Status do Projeto do FlexiProject fornece uma visão do status de cada projeto cobrindo cronograma, orçamento, escopo e dimensões de risco, atualizados continuamente conforme os dados subjacentes mudam. O Resumo Gráfico agrega isso em uma visualização de nível de portfólio que um patrocinador pode escanear em minutos. Juntas, estas duas visualizações substituem o ciclo de preparação, distribuição e discussão de relatórios mensais com acesso contínuo ao estado atual, o que significa que as decisões do patrocinador podem ser desencadeadas por sinais e não por calendários de relatórios.

De quadros de estado mensais a sinais de estado sempre actualizados

O post sobre a automatização das Revisões de Projectos cobre a mudança operacional em detalhe: os Relatórios de Estado deixam de ser um artefacto separado produzido para os patrocinadores e passam a ser uma visão contínua a que os patrocinadores acedem diretamente. A visualização do Estado do Projeto mostra a situação de cada projeto nas quatro dimensões principais, com detalhamento para as atividades específicas, Riscos ou rubricas do Orçamento que estão determinando o estado. Um patrocinador que reveja o estado do portfólio antes de tomar uma decisão na terça-feira de manhã vê os dados de Monday e não os dados de há três semanas. As decisões que surgem são mais rápidas, mais direcionadas e com maior probabilidade de resolver os problemas reais e não os Relatórios.

Relatórios de Portfólio: do sinal do projeto à decisão de portfólio

A eficácia do patrocinador aumenta quando os sinais de projectos individuais podem ser agregados em decisões de portfólio. Um único projeto mostrando status de risco vermelho é uma questão de nível de projeto; três projetos na mesma unidade de negócios mostrando status vermelho é uma questão de nível de portfólio que requer realocação de recursos, reequilíbrio de escopo, ou adiamento estratégico. Os módulos Relatórios e Carteiras de projectos do FlexiProject fornecem a camada de agregação, permitindo que os patrocinadores e líderes PMO vejam padrões entre projectos que não seriam visíveis em revisões individuais de projectos. É aqui que as organizações com a maior taxa de sucesso de projetos nos dados da Standish operam, no nível de portfólio, com o nível de projeto como entrada e não como unidade de decisão.

Quando um sinal de um único projeto se torna uma questão de carteira

A transição das decisões ao nível do projeto para as decisões ao nível do portfólio é o que separa a governação madura da imatura. Um modelo de governação imaturo lida com os Riscos, atrasos e pressões orçamentais de cada projeto de forma isolada, escalando para o patrocinador quando os projectos individuais excedem a tolerância. Um modelo maduro utiliza Relatórios do portfólio para detetar padrões: três projectos farmacêuticos que assinalam atrasos nos ensaios clínicos, dois projectos de infra-estruturas que competem pelo mesmo recurso crítico, quatro lançamentos de produtos que prevêem a conclusão no quarto trimestre em relação a uma janela de lançamento partilhada. Estes padrões são invisíveis ao nível do projeto e óbvios ao nível da carteira, mas apenas se o sistema agregar os sinais em tempo real e não no final do trimestre.

Perguntas frequentes (FAQ)

O patrocinador executivo tem de ser de nível C?

A definição Standish de maturidade do patrocinador é comportamental, não hierárquica. Um patrocinador de nível de diretor com uma forte disciplina de papel – decisões rápidas, propriedade ativa de casos de negócio, revisões baseadas no sistema – produz melhores resultados de projeto do que um patrocinador de nível C que trata o papel como cerimonial. O que importa é se o patrocinador tem a autoridade para tomar as decisões estratégicas que o projeto exige e a disciplina para as tomar dentro do prazo certo. Algumas organizações atribuem o patrocínio de nível C a todos os grandes projectos; outras classificam o patrocínio de acordo com a dimensão e o risco do projeto. Ambos os modelos funcionam, desde que o patrocinador, seja qual for o nível, opere com maturidade.

Com que frequência deve um patrocinador rever um projeto?

Para projetos ativos, uma cadência quinzenal entre o Gerente de projeto e o patrocinador funciona na maioria dos ambientes: rápido o suficiente para trazer à tona os Riscos antes que eles aumentem, lento o suficiente para evitar afogar o patrocinador em detalhes operacionais. A revisão ao nível do portfólio pode ser feita mensalmente, porque as decisões do portfólio operam num horizonte temporal mais longo do que as decisões do projeto. O que importa mais do que a cadência é que as Revisões estejam ligadas aos dados do sistema e não aos materiais preparados, e que o patrocinador tenha acesso à condição atual do projeto entre as Revisões programadas, quando é necessário um escalonamento.

Os caminhos de Aceitação substituem o comité de direção?

Não, complementa-o. O comité de direção continua a ser o fórum para discussões estratégicas: redefinição de prioridades do portfólio, grandes alterações de âmbito, escalonamentos a nível executivo. O que as Rotas de Aprovação substituem é a prática de agrupar as aprovações de rotina ao nível do patrocinador na mesma reunião mensal, o que cria o problema da latência da decisão. Com os percursos de aprovação implementados, o comité de direção pode concentrar-se no pequeno número de decisões que realmente requerem uma discussão colectiva, enquanto o maior volume de aprovações individuais se move continuamente através do sistema.

E se o patrocinador “não tiver tempo”?

A resposta “não há tempo” geralmente sinaliza um de dois problemas subjacentes: ou o patrocinador está sobrecarregado com pedidos de aprovação que deveriam ser tratados a um nível inferior, ou o sistema torna as aprovações individuais mais demoradas do que o necessário. As Rota de aprovação tratam de ambos: encaminham as decisões de rotina para longe do nível do patrocinador sempre que possível, e tornam as restantes decisões ao nível do patrocinador rápidas de processar porque o contexto relevante está anexado ao pedido de aprovação. Quando um patrocinador pode aprovar uma alteração da Linha de Base em dois minutos a partir de um dispositivo móvel com o contexto completo visível, a objeção “sem tempo” deixa de se aplicar.

Esta mudança exige uma alteração da cultura organizacional?

Menos do que os líderes do PMO muitas vezes supõem. Os dados da Standish mostram o mecanismo operacional: velocidade de decisão, disciplina da Linha de Base, Revisões baseadas no sistema. Trata-se de escolhas de fluxo de trabalho, não de escolhas culturais. As organizações que alteram o fluxo de trabalho – implementando rotas de aprovação, linhas de base de aprovação, acesso direto do patrocinador à condição do projeto – descobrem que os comportamentos dos patrocinadores se ajustam ao novo sistema no espaço de um ou dois trimestres. A narrativa cultural de “patrocinadores mais empenhados” tende a seguir a mudança operacional em vez de a preceder.

O sucesso do projeto é um problema do sistema do patrocinador, não um problema do PM

A constatação do Standish CHAOS 2020 de que o patrocínio maduro faz com que a taxa de sucesso do projeto passe de 18% para 67% reformula aquilo em que o trabalho de melhoria do PMO se deve concentrar. A ênfase convencional em melhores gestores de projeto, melhor seleção de metodologia ou melhores caraterísticas de ferramentas capta efeitos reais mas secundários. A variável dominante é o sistema em torno das decisões do patrocinador executivo: se as decisões são tomadas em dias ou semanas, se os patrocinadores vêem dados actuais ou Relatórios com curadoria, se as Linhas de Base se mantêm ou se desviam. Os dados da Wellingtone 2024 sobre Relatórios manuais, Linhas de base em falta e KPIs em tempo real ausentes descrevem as condições operacionais em que a maioria dos patrocinadores trabalha atualmente, e essas condições impedem estruturalmente a maturidade que Standish identifica como o fator de sucesso.

As iniciativas de PMO mais fortes não são as que acrescentam uma quarta ferramenta para colmatar uma lacuna na terceira. São aquelas que operam o encaminhamento de decisões, a visibilidade da condição do projeto e a agregação do portfólio como um sistema único e coerente, com dados partilhados, cadência partilhada e uma clara propriedade de onde as decisões estratégicas são tomadas. FlexiProject combina caminhos de Aceitação, Condição do Projeto com Resumo Gráfico, e Relatórios de Portfólio numa única plataforma precisamente porque o problema da maturidade do patrocinador é um problema de sistema, e não três problemas de fluxo de trabalho separados. A lacuna na taxa de sucesso que Standish documenta é fechada não pelo heroísmo individual ao nível do patrocinador, mas pela infraestrutura que faz do comportamento maduro do patrocinador o caminho padrão.