O papel e as tarefas do Gabinete de Gestão de Projectos (PMO) numa organização

Porque é que a PMO nem sempre é bem sucedida? As razões mais comuns para o fracasso.

A investigação mostra que nem todos os Gabinetes de Gestão de Projectos (PMO) recentemente criados são bem sucedidos. A falta de sucesso, que muitas vezes leva à dissolução desta unidade organizacional, deve-se frequentemente às seguintes razões:

• A ausência de uma visão clara que defina o papel do PMO na empresa
• A falta de uma cultura de gestão de projectos adequada na empresa
• A pessoa que dirige o PMO é demasiado fraca, tanto em termos de conhecimentos como de competências organizacionais
• A falta de envolvimento da direção da empresa no sucesso do PMO, especialmente durante o seu período inicial de funcionamento
• A falta de uma comunicação clara à organização sobre o papel e o âmbito das responsabilidades do PMO
• Uma equipa fraca de funcionários a trabalhar no PMO
• A falta de ferramentas informáticas modernas que apoiem o funcionamento do PMO

Estudo de caso – Implementação sem sucesso de um Gabinete de Gestão de Projectos numa grande organização

Numa grande empresa internacional de comunicação social a operar na Polónia, foi tomada a decisão de criar um PMO. Esta empresa tinha dezenas de projectos de diferentes naturezas em curso ao mesmo tempo e todos se sentiam incomodados com a confusão geral de uma gestão de projectos ineficaz. Foi contratado um gestor de PMO e dois colaboradores subordinados. O Gabinete de Gestão de Projectos começou a funcionar e, logo desde o início, começaram a surgir conflitos entre o PMO e o resto da organização. Estes conflitos deveram-se principalmente às seguintes razões:

1. os funcionários que anteriormente desempenhavam a função de gestores de projectos consideraram que, uma vez que havia novas pessoas empregadas no PMO, seriam elas a gerir os projectos a partir de agora
2. o pessoal do PMO, por outro lado, considerava que o seu papel consistia em apoiar as equipas de projeto e não em assumir a responsabilidade total pela execução do projeto
3. a direção da empresa estava consciente dos conflitos que surgiam, mas considerava que era o diretor do PMO que devia ser capaz de os resolver sozinho
4. o novo PMO não começou com uma definição precisa do seu papel e da sua comunicação com a organização, mas começou imediatamente com actividades operacionais

Como resultado, este início mal sucedido levou à dissolução do PMO ao fim de alguns meses. Os erros cometidos pela organização poderiam ter sido evitados facilmente.

Em que ponto da estrutura organizacional deve ser colocado o PMO?

Não existe uma resposta clara a esta questão e, em diferentes organizações, o posicionamento do PMO na estrutura organizacional da empresa varia. Na maioria das vezes, o gestor do PMO reporta diretamente ao CEO da empresa. A justificação para este lugar na estrutura organizacional é que a organização tem muitos projectos de natureza muito diferente. Estes incluem projectos de TI, marketing, otimização, investimento ou I&D. No entanto, se, por exemplo, 80% dos projectos apoiados pelo Gabinete de Gestão de Projectos são realizados na Divisão de Produção, então faz sentido colocar o PMO sob a alçada do membro do conselho de administração responsável pela produção. A regra, no entanto, deve ser que o PMO reporte a um membro da direção, o que ajuda significativamente a resolver vários problemas organizacionais.

Quais são os desafios que os PMOs enfrentam nas organizações?

Para definir bem o papel do PMO numa organização, é útil compreender previamente quais são os desafios mais importantes que o PMO enfrenta nas organizações actuais. Isto é bem resumido por uma pesquisa apresentada pela Project Management Solutions, que lista os seguintes desafios:

1. não ser capaz de gerir bem os recursos do projeto (53%)
2. dispor de tempo/recursos suficientes para se dedicar a projectos estratégicos (48%)
3. resistência da organização à implementação da mudança (47%)
4. definição de prioridades (47%)
5. não há gestores de projeto suficientes (42%)

A nível geral, pode dizer-se que os desafios 1 e 4 podem ser resolvidos, em certa medida, através da implementação de um bom programa de gestão de projectos e que os outros elementos são mais de natureza de gestão de pessoas.

Por exemplo, numa grande organização, não é possível gerir bem os recursos do projeto sem um bom programa de gestão de projectos que tenha uma boa funcionalidade de gestão de recursos. Isto é muito difícil de conseguir no Excel. A seguinte ilustração do software de gestão de projectos FlexiProject mostra uma vista do módulo de gestão de recursos:

É evidente que ter uma ferramenta por si só não é uma solução completa, mas a ausência de tal ferramenta e sua funcionalidade dificulta a gestão eficaz de recursos para qualquer organização. Em relação ao desafio número 4, que é a priorização de projetos, um bom programa de TI para priorização de projetos pode resolver significativamente essa questão. A atratividade de cada projeto em um portfólio de projetos pode ser representada visualmente por uma matriz, que é ilustrada abaixo a partir do programa FlexiProject. A atratividade dos projectos é apresentada no canto superior esquerdo da matriz.

Visão e tarefas do PMO numa organização

Ao definir o objetivo e as tarefas do PMO numa organização, vale a pena partir do princípio de que alguém decidiu criar um Gabinete de Gestão de Projectos com base em determinados argumentos. Provavelmente, esse alguém foi um dos executivos da empresa ou toda a direção. Como ponto de partida, o gestor do PMO deve compreender esta justificação e, em conjunto com a direção, definir a visão e as tarefas mais importantes do funcionamento do PMO na empresa. O gestor do PMO deve também perceber quais os desafios que a organização tem em termos de gestão de projectos.

A visão do funcionamento do PMO pode ser simples. Vale a pena partir da premissa de que o objetivo mais importante do PMO é garantir que os projectos cumprem eficazmente os objectivos comerciais que lhes são propostos. E para conseguir isso, o PMO deve garantir que a organização:

1. existiam boas normas de gestão de projectos e de carteiras
2. a gestão dispõe de informações regulares e de qualidade sobre a situação dos projectos em curso
3. existia um bom processo de atribuição de prioridade às ideias para novos projectos e os novos projectos eram lançados de forma informada e com recursos adequados
4. os projectos estavam claramente ligados à estratégia da empresa
5. existia um bom processo de gestão dos recursos do projeto
6. os gestores de projeto e as equipas de projeto tiveram um bom apoio do PMO
7. existia um bom programa informático de gestão de projectos
8. a direção considerou o PMO como um parceiro para resolver e aconselhar sobre questões importantes do projeto

O papel crucial dos PMOs nas organizações

Em resumo, os PMO desempenham um papel estratégico em muitas organizações. Um PMO eficaz influencia significativamente o sucesso dos projectos e projectos bem executados influenciam o sucesso da estratégia de uma empresa. Por conseguinte, o PMO deve ter pessoal competente, deve estar corretamente posicionado na estrutura organizacional e deve ter uma visão e um papel definidos para desempenhar na organização.