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Gabinete de Gestão de Projectos (PMO): Papel e tarefas na organização
O Gabinete de Gestão de Projectos está presente nas estruturas organizacionais de um número crescente de empresas, tanto na Polónia como a nível internacional. A fim de competir eficazmente no mercado e de implementar rapidamente os objectivos estratégicos, são tomadas decisões para implementar um número crescente de projectos. O sucesso de muitos projectos determina mesmo, em grande medida, o sucesso e a sobrevivência no mercado de toda a organização. Estes projectos envolvem recursos humanos, financeiros e materiais de forma significativa. Com um número tão crescente de projectos e o consequente elevado compromisso de recursos, as empresas procuram métodos para implementar estes projectos de uma forma eficiente. Acontece que a criação de um Gabinete de Gestão de Projectos na empresa torna-se crucial para alcançar esta eficiência. No entanto, a investigação mostra que nem todos os gabinetes de gestão de projectos recentemente criados são histórias de sucesso. A falta deste sucesso, que conduz frequentemente à dissolução desta unidade organizacional, deve-se muitas vezes às seguintes razões
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Falta de uma visão clara que defina o papel do PMO na empresa
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Falta de uma cultura de projeto adequada na empresa
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Demasiado fraco em termos de conteúdo e de competência organizacional da pessoa que dirige o PMO
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Falta de envolvimento da direção da empresa no sucesso do PMO, principalmente durante o seu período inicial de funcionamento
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Falta de comunicação clara à organização sobre o papel e as responsabilidades do PMO
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Fraca equipa de pessoal do PMO
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Falta de ferramentas informáticas modernas para apoiar as operações do PMO
Com todos estes factores em mente, vamos tentar abordar neste artigo a clarificação da visão e do papel que o PMO deve desempenhar na organização.
Estudo de caso - Implementação mal sucedida de um gabinete de gestão de projectos numa grande organização
Numa grande empresa internacional de comunicação social que opera na Polónia, foi tomada a decisão de lançar um PMO. A empresa realizou dezenas de projectos de natureza diferente em simultâneo. Todos ficaram perturbados com a confusão geral de uma gestão de projectos ineficaz. Foram contratados um diretor do PMO e dois funcionários subordinados. O PMO começou a funcionar e, desde o início, começaram a surgir conflitos no domínio da cooperação entre o PMO e o resto da organização. Estas devem-se principalmente às seguintes razões:
- O pessoal que anteriormente desempenhava o papel de gestor de projectos considerou que, uma vez que havia novas pessoas empregadas no PMO, seriam elas a gerir os projectos a partir de agora.
- O pessoal do PMO considerou que o seu papel consistia em apoiar as equipas de projeto em vez de assumir a responsabilidade total pela execução do projeto
- A direção da empresa estava consciente dos conflitos que surgiam, mas considerava que cabia ao gestor do PMO ser capaz de os resolver sozinho.
- O novo PMO não começou por definir com precisão o seu papel e comunicá-lo à organização, mas iniciou imediatamente actividades operacionais
Por conseguinte, este arranque mal sucedido levou à dissolução do PMO ao fim de alguns meses. Os erros que a organização cometeu poderiam ter sido evitados de forma muito simples.
Em que ponto da estrutura organizacional deve ser colocado o PMO?
Não existe uma resposta clara a esta questão. Em diferentes organizações, esta colocação do PMO na estrutura organizacional da empresa varia. Na maioria das vezes, o gestor do PMO responde diretamente ao CEO da empresa. A justificação para este lugar na estrutura organizacional é que a organização gere muitos projectos de natureza muito diferente. Estes incluem projectos de TI, marketing, otimização, investimento ou I&D. No entanto, se, por exemplo, 80% dos projectos apoiados pelo Gabinete de Gestão de Projectos forem realizados na Divisão de Produção, então faz sentido colocar o PMO sob a alçada do membro do conselho de administração responsável pela produção. A regra, no entanto, deve ser que o PMO responda a um dos membros do conselho de administração. De facto, isto ajuda a resolver vários problemas organizacionais.
Que desafios enfrentam os PMO nas organizações?
Para definir bem o papel do PMO numa organização, é útil compreender de antemão quais são os principais desafios que se colocam ao PMO nas organizações modernas. Isto é bem resumido num estudo apresentado pela Project Management Solutions, que enumera os seguintes desafios:
- Falta de capacidade para gerir bem os recursos do projeto (53%).
- Dispor de tempo/recursos suficientes para se dedicar a projectos estratégicos (48%).
- Resistência da organização à implementação da mudança (47%).
- Definição de prioridades (47%).
- Falta de gestores de projeto suficientes (42%).
De um modo geral, pode dizer-se que os desafios 1 e 4 podem ser resolvidos, em certa medida, através da implementação de um bom programa de gestão de projectos. Outros elementos são mais de natureza de gestão de pessoas.
Por exemplo, numa grande organização, é impossível gerir bem os recursos do projeto sem um bom software de gestão de projectos que tenha uma boa funcionalidade de gestão de recursos. Isto é muito difícil de conseguir no Excel. A seguinte ilustração do software de gestão de projectos FlexiProject mostra uma vista do módulo de gestão de recursos.
É evidente que uma ferramenta por si só não resolve tudo, mas certamente que a falta de uma ferramenta e de uma funcionalidade deste tipo impede basicamente uma boa gestão dos recursos do projeto numa empresa.
Relativamente ao desafio número 4. ou seja, a hierarquização dos projectos – também esta questão pode ser resolvida, em grande parte, através da implementação de um programa informático de hierarquização dos projectos. A ilustração seguinte, também do FlexiProject, mostra a atratividade dos projectos – a sua prioridade – na carteira de projectos. Esta atratividade dos desenhos ou modelos é representada graficamente no canto superior esquerdo da matriz.
Visão e funções do PMO na organização
Ao definir o objetivo e as tarefas do PMO numa organização, é útil partir do princípio de que alguém decidiu criar um gabinete de gestão de projectos com base em determinados argumentos. Este alguém era muito provavelmente um dos membros da direção da empresa ou toda a direção. Como ponto de partida, o gestor do PMO deve compreender esta lógica e, juntamente com a direção, definir a visão e as tarefas mais importantes para o funcionamento do PMO na empresa. O gestor do PMO deve também compreender os desafios que a organização enfrenta em termos de gestão de projectos.
A visão de como um PMO deve funcionar pode ser simples. Vale a pena partir da premissa de que o objetivo mais importante de um PMO é garantir que os projectos cumpram eficazmente os objectivos comerciais que lhes são propostos. E para isso, o Gabinete de Gestão de Projectos deve garantir que dentro da organização:
- Existiam boas normas para a gestão de projectos e carteiras de projectos.
- A direção da empresa dispunha de informações regulares e de qualidade sobre a situação dos projectos em curso.
- Existia um bom processo de atribuição de prioridades às ideias para novos projectos e os novos projectos eram lançados de forma informada e com recursos adequados.
- Os projectos estavam claramente ligados à estratégia da empresa.
- Existia um bom processo de gestão dos recursos do projeto.
- Os gestores de projeto e as equipas de projeto tiveram um bom apoio do PMO.
- Existia um bom programa informático para a gestão de projectos.
- O Conselho de Administração considerou o PMO como um parceiro para resolver e aconselhar sobre questões importantes do projeto.
O papel fundamental do PMO nas organizações
Em resumo, o Gabinete de Gestão de Projectos tem um papel estratégico em muitas organizações. Um PMO eficaz tem um impacto significativo no sucesso dos projectos. Projectos bem implementados influenciam o sucesso da estratégia da empresa. Por conseguinte, o PMO deve dispor de pessoal competente, deve estar corretamente posicionado na estrutura organizacional e deve ter uma visão e um papel definidos a desempenhar na organização.
AUTOR
Włodzimierz Makowski
CEO FlexiProject
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