Rolul și sarcinile Biroului de Management al Proiectului (PMO) într-o organizație

De ce PMO nu reușește întotdeauna? Cele mai frecvente motive de eșec.

Cercetările arată că nu toate birourile de gestionare a proiectelor (PMO) nou înființate au succes. Lipsa de succes, care conduce adesea la dizolvarea acestei unități organizaționale, se datorează frecvent următoarelor motive:

• absența unei viziuni clare care să definească rolul PMO în cadrul companiei
• Lipsa unei culturi adecvate de gestionare a proiectelor în cadrul companiei
• Persoana care conduce PMO este prea slabă atât din punct de vedere al expertizei, cât și al competențelor organizaționale
• lipsa de implicare a conducerii companiei în succesul PMO, în special în perioada inițială de funcționare a acestuia
• Lipsa unei comunicări clare către organizație cu privire la rolul și sfera de responsabilități a PMO
• O echipă slabă de angajați care lucrează în PMO
• Lipsa unor instrumente IT moderne care să sprijine funcționarea PMO

Studiu de caz-Implementarea nereușită a unui Birou de Management de Proiect într-o organizație mare

La o mare companie internațională de media care își desfășoară activitatea în Polonia, s-a luat decizia de a înființa un PMO. Această companie avea zeci de proiecte de diferite naturi în desfășurare în același timp și toată lumea era deranjată de dezordinea generală a unui management ineficient al proiectelor. Au fost angajați un manager PMO și doi angajați din subordine. Biroul de management al proiectului a început să funcționeze și, încă de la început, au început să apară conflicte între PMO și restul organizației. Acestea s-au datorat în principal următoarelor motive:

1. angajații care au acționat anterior ca manageri de proiect au considerat că, din moment ce au fost angajate persoane noi în PMO, ei vor fi cei care vor gestiona proiectele de acum înainte.
2. personalul PMO, pe de altă parte, a considerat că rolul său este de a sprijini echipele de proiect, mai degrabă decât de a-și asuma întreaga responsabilitate pentru punerea în aplicare a proiectului.
3. conducerea întreprinderii era conștientă de apariția conflictelor, dar considera că managerul PMO trebuia să fie capabil să le rezolve singur.
4. noul PMO nu a început cu o definiție precisă a rolului său și a comunicării sale cu organizația, ci a început imediat cu activități operaționale

Ca urmare, acest început nereușit a dus la dizolvarea PMO după câteva luni. Greșelile pe care le-a făcut organizația ar fi putut fi evitate destul de ușor.

Unde ar trebui să fie plasat PMO în structura organizațională?

Nu există un răspuns clar la această întrebare și, în diferite organizații, această poziționare a PMO în structura organizațională a companiei variază. Cel mai adesea, managerul PMO raportează direct directorului general al companiei. Rațiunea pentru un astfel de loc în structura organizațională este că organizația are o mulțime de proiecte de natură foarte diferită. Printre acestea se numără proiecte IT, de marketing, de optimizare, de investiții sau de cercetare și dezvoltare. Cu toate acestea, dacă, de exemplu, 80% din proiectele susținute de biroul de management al proiectului se desfășoară în cadrul diviziei de producție, atunci este logic ca PMO să fie plasat în subordinea membrului consiliului de administrație responsabil de producție. Cu toate acestea, regula ar trebui să fie ca PMO să raporteze unui membru al consiliului de administrație, ceea ce ajută în mod semnificativ la rezolvarea diferitelor probleme organizaționale.

Cu ce provocări se confruntă PMO-urile în organizații?

Pentru a defini bine rolul PMO într-o organizație, este util să înțelegem în prealabil care sunt cele mai importante provocări cu care se confruntă PMO în organizațiile actuale. Acest lucru este rezumat destul de bine de un studiu prezentat de Project Management Solutions, care enumeră următoarele provocări:

1. nu reușesc să gestioneze bine resursele proiectului (53%)
2. faptul că au suficient timp/resurse pentru a se dedica proiectelor strategice (48%)
3. rezistența organizației la implementarea schimbării (47%)
4. stabilirea priorităților (47%)
5. nu sunt suficienți manageri de proiect (42%)

La un nivel general, se poate spune că provocările 1 și 4 pot fi rezolvate într-o anumită măsură prin implementarea unui bun program de management de proiect, iar celelalte elemente sunt mai degrabă de natură umană.

De exemplu, într-o organizație mare, nu este posibil să se gestioneze bine resursele proiectului fără un program bun de gestionare a proiectului care să aibă o bună funcționalitate de gestionare a resurselor. Acest lucru este foarte dificil de realizat în Excel. Următoarea ilustrație din software-ul de gestionare a proiectelor FlexiProject prezintă o vedere a modulului de gestionare a resurselor:

Este evident că existența unui instrument nu reprezintă o soluție completă, dar absența unui astfel de instrument și a funcționalității acestuia împiedică gestionarea eficientă a resurselor în orice organizație. În ceea ce privește provocarea numărul 4, care este prioritizarea proiectelor, un program IT bun pentru prioritizarea proiectelor poate rezolva semnificativ această problemă. Atractivitatea fiecărui proiect dintr-un portofoliu de proiecte poate fi reprezentată vizual printr-o matrice, care este ilustrată mai jos din programul FlexiProject. Atractivitatea proiectelor este afișată în colțul din stânga sus al matricei.

Viziunea și sarcinile PMO într-o organizație

Atunci când se definesc scopul și sarcinile PMO într-o organizație, merită să se pornească de la ipoteza că cineva a decis să construiască un Birou de Management al Proiectului pe baza anumitor argumente. Cel mai probabil, acest cineva era unul dintre directorii companiei sau întregul consiliu de administrație. Ca punct de plecare, managerul PMO trebuie să înțeleagă această justificare și, împreună cu consiliul de administrație, să definească viziunea și cele mai importante sarcini ale funcționării PMO în cadrul companiei. Managerul PMO trebuie să înțeleagă, de asemenea, ce provocări are organizația în ceea ce privește managementul proiectelor.

Viziunea privind funcționarea PMO poate fi simplă. Merită să pornim de la premisa că scopul cel mai important al PMO este acela de a se asigura că proiectele îndeplinesc în mod eficient obiectivele de afaceri stabilite în fața lor. Și pentru a realiza acest lucru, PMO trebuie să se asigure că organizația:

1. au fost instituite standarde bune de gestionare a proiectelor și a portofoliilor
2. conducerea a dispus de informații regulate și de calitate cu privire la situația proiectelor în curs de desfășurare
3. a existat un bun proces de prioritizare a ideilor pentru noi proiecte și că noile proiecte au fost lansate în cunoștință de cauză, cu resurse adecvate pentru acestea
4. proiectele au fost legate în mod clar de strategia întreprinderii
5. a existat un proces bun de gestionare a resurselor proiectului
6. managerii de proiect și echipele de proiect au beneficiat de un bun sprijin din partea PMO
7. a existat un bun program IT de management de proiect
8. managementul a văzut PMO ca pe un partener care să rezolve și să ofere consultanță în probleme importante ale proiectului

Rolul crucial al PMO-urilor în organizații

Pe scurt, PMO-urile joacă un rol strategic în multe organizații. Un PMO eficient influențează în mod semnificativ succesul proiectelor, iar proiectele bine executate influențează succesul strategiei unei companii. Prin urmare, PMO trebuie să dispună de personal competent, trebuie să fie poziționat corespunzător în structura organizațională și trebuie să aibă o viziune și un rol bine definit în cadrul organizației.