Reforçar a eficácia dos projectos através de funções claras e de melhores resultados

Sei que este tema se repete tantas vezes que se torna “quase aborrecido”. Tenho mais de vinte anos de experiência em gestão de projectos. Esta experiência é muito transversal, uma vez que, durante este tempo, trabalhei com dezenas de organizações polacas e internacionais para implementar vários projectos. Durante este tempo, encontrei diferentes culturas organizacionais no que diz respeito à gestão de projectos – desde as que o fazem de forma muito eficaz até às que têm um controlo inferior sobre a situação dos projectos da empresa. A caraterística distintiva das melhores organizações é que as funções do projeto estão claramente definidas e que actuam FACTUALMENTE de acordo com os princípios acordados. Antes de fazer recomendações sobre a forma como a cultura de projeto de uma empresa pode ser reforçada, vou partilhar alguns exemplos práticos para compreenderes melhor do que estamos a falar. Estes exemplos práticos não são apenas ilustrações, mas também ideias interessantes e envolventes que podem manter os gestores de projectos, os líderes organizacionais e os profissionais envolvidos na entrega e gestão de projectos atentos.

O papel fictício do patrocinador do projeto

Em tempos, trabalhei numa grande empresa de TIC que estava a implementar normas de gestão de projectos com a ajuda de uma consultora externa. Depois de descrever estas normas num chamado “manual de gestão de projectos” e em sessões de formação, a empresa iniciou uma dúzia de projectos. Foram criadas equipas de projeto, gestores de projeto e patrocinadores. As cartas de projeto assinadas pelo gestor de projeto e pelo patrocinador do projeto foram criadas para cada projeto com o apoio da consultoria. Tudo estava a correr como um modelo até que o dono da empresa disse “check” pela primeira vez. Numa das reuniões do conselho de administração, o proprietário da empresa apresentou uma pasta com todos os cartões de projeto assinados pelos patrocinadores. Pegou no primeiro cartão de projeto, em que o Sr. Jacek era o patrocinador, e perguntou-lhe se o seu projeto seria concluído num prazo tão ambicioso. O Sr. Jacek respondeu: “Podes ler o prazo, porque não me lembro exatamente? O proprietário: “Afinal, ias assinar esta semana? A situação ficou um pouco tensa. No fim de contas, verificou-se que nenhum dos patrocinadores tinha lido a Carta do Projeto antes de a assinar e não sabia o que estava a assinar. Disseram-lhe para assinar um “recibo” e ele assinou-o. Antes da reunião seguinte do Conselho de Administração, todos os Patrocinadores leram e reviram cuidadosamente os seus Cartões de Projeto e assinaram-nos novamente. Na reunião seguinte do conselho de administração, cada patrocinador trouxe um novo cartão de projeto assinado e estava bem ciente de todos os pressupostos do projeto.

Revisões superficiais e pouco profundas dos projectos

Muitas empresas de entrega de projectos (não estou a falar de empresas de construção ou de consultoria, etc., que vivem da entrega de projectos e cujas receitas estão diretamente ligadas aos projectos que entregam) organizam revisões uma vez por semana ou mais, normalmente uma vez por mês. Participei numa revisão deste tipo numa grande e moderna empresa. Numa reunião de cerca de 2 horas, foi discutido o estado de quase 40 projectos – alguns eram questões menores do que projectos, mas mais de 15 eram projectos significativos. Nesta reunião, foi afirmado que “não podemos ir a agosto porque …… e temos de adiar o fim do projeto para dezembro”. Ninguém te fez perguntas. A empresa foi muito acessível ao adiamento de projectos. Não havia patrocinadores de projectos nesta reunião – é seguro assumir que tinham pouco interesse em saber como estavam a decorrer os seus projectos.

Papel pouco claro do gestor de projeto

Nas empresas de cosméticos, nas empresas farmacêuticas e em muitas empresas do sector dos produtos de grande consumo, um processo comercial necessário é a criação e a introdução de novos produtos no mercado. Este processo é baseado em projectos, começando pela ideia, passando pelo desenvolvimento do conceito, trabalho de laboratório, produção e lançamento do produto. Numa dessas empresas, os gestores responsáveis por esses projectos eram provenientes do marketing. No entanto, o problema foi que, à medida que o projeto avançava para a I&D e depois para a produção e mais além, o gestor do projeto sentiu que o seu papel terminava quando o produto “saía” do marketing, ou seja, da fase de desenvolvimento do conceito do produto e da análise do mercado. Esta abordagem causou vários problemas de coordenação porque ninguém estava inteiramente responsável pelo todo; cada um via a sua parte e poucos viam o projeto de uma perspetiva mais ampla. É crucial para o sucesso da empresa que os gestores de projeto adoptem uma perspetiva mais holística, compreendendo todo o processo de desenvolvimento do produto e o seu papel. Isto ajudará a evitar atrasos frequentes no lançamento de novos produtos e evitará que a empresa sofra perdas reais. Esta ênfase numa perspetiva holística da gestão de projectos pode esclarecer e informar os gestores de projectos, os líderes organizacionais e os profissionais envolvidos na entrega e gestão de projectos.

Como é que, na prática, definimos claramente as funções dos projectos?

Os exemplos acima descritos mostram claramente como é importante para o sucesso de um projeto definir claramente as funções do projeto. A segunda coisa importante é que estes papéis definidos devem funcionar na prática. Como lidar com isto:

Etapa 1: Desenvolver um manual de política de projectos da empresa

Este passo é crucial e não pode ser evitado. Precisamos de articular em termos claros e simples o que imaginamos que seja a gestão de projectos na nossa empresa. Este documento é da maior importância, embora não seja demasiado extenso ou preciso. Com a sua flexibilidade inerente, as metodologias Proince2 ou PMI podem servir como um ponto de partida sólido. Estas metodologias, embora abrangentes, não precisam de ser aplicadas na íntegra. Incentivam a adaptação às necessidades actuais da organização e ao seu nível de maturidade do projeto.

Passo 2: Assegura-te de que as pessoas sabem o que está neste manual e que o utilizarão na prática

O ponto de partida tradicional é formar as pessoas nos princípios de gestão de projectos desenvolvidos pela empresa. Este é um passo necessário e, de um modo geral, o mais fácil de implementar. Agora, o mais importante é fazer com que funcione na prática. O “Gestor de Projeto” da implementação dos princípios de gestão de projectos da empresa deve ser encontrado aqui. Alguém tem de se preocupar em fazê-lo funcionar; idealmente, deve ser alguém com uma posição forte na hierarquia organizacional e com a autoridade adequada. No exemplo 1, era o proprietário da empresa. É importante lembrar que a construção de uma cultura de design profissional na empresa é um processo que deve levar algum tempo. No entanto, se o abordarmos com determinação, veremos que valeu a pena.

Etapa 3: Sistema de gestão de projectos dedicado

Compreendo que a base é mudar o comportamento das pessoas e que o sucesso dependerá principalmente da mudança desse comportamento. Sem uma mudança de comportamento, o manual e o sistema pouco ajudarão. No entanto, temos de nos perguntar se um sistema pode ajudar a mudar a atitude das pessoas em relação à gestão de projectos. O que este sistema proporciona é transparência. O sistema controla as datas, mostra os atrasos e mostra quem é responsável por quê, e esse conhecimento torna-se comum na organização. As pessoas, na prática, não gostam de ser as que “estragam” as coisas. Quando não havia um sistema, muitas coisas nunca viam a luz do dia; com um sistema, é diferente. Assim, as pessoas começam gradualmente a guardar estas datas. Se, até agora, o patrocinador podia não saber o que se passava no projeto, essa informação está agora disponível na ponta dos dedos. Numa reunião do conselho de administração, será difícil para ele dizer que negligenciou algo porque não foi devidamente informado. Num bom sistema de gestão de projectos, há um calendário que regista as datas, há relatórios e, por fim, pode haver revisões automáticas dos projectos, que são um resumo executivo da gestão da empresa sobre a forma como os projectos estão a decorrer. Se acompanhas os acidentes de avião, sabes que uma sequência de acontecimentos interligados provoca frequentemente um acidente. No caso dos projectos, o que nos interessa é o sucesso. No entanto, também neste caso, uma sequência de diferentes mecanismos (ferramentas, modo de utilização, atitudes das pessoas) formam um todo que, em última análise, conduz a um elevado grau de eficácia na gestão de projectos. Abaixo estão alguns exemplos de como um sistema de gestão de projectos dedicado pode ajudar a moldar positivamente o comportamento organizacional:

• Isto demonstra como os projectos estão atrasados em relação ao plano aprovado do roteiro. Isto levanta imediatamente a questão de saber o que está a causar o atraso do projeto no topo do ecrã.

• As análises automáticas dos projectos mostram aos decisores como estão a decorrer os projectos e quais os principais problemas. Podemos filtrar apenas os projectos que estão em mau ou médio estado e concentrar-nos neles.

• Relatórios específicos fornecem as informações necessárias para a tomada de decisões. Se um patrocinador de projeto pedir informações detalhadas, pode obtê-las quase imediatamente. Mas também podem sempre consultar os relatórios, que estão sempre à mão.