Aumentar la eficacia de los proyectos mediante funciones claras y mejores resultados

Me doy cuenta de que este tema se repite tan a menudo que es «casi aburrido». Tengo más de veinte años de experiencia en gestión de proyectos. Esta experiencia es muy transversal, ya que, durante este tiempo, he trabajado con docenas de organizaciones polacas e internacionales para llevar a cabo diversos proyectos. Durante este tiempo, me he encontrado con diferentes culturas organizativas respecto a la gestión de proyectos: desde las que lo hacen muy eficazmente hasta las que tienen un control inferior sobre la situación de los proyectos de la empresa. El sello distintivo de las mejores organizaciones es que las funciones de los proyectos están claramente definidas y que ACTÚAN REALMENTE según los principios acordados. Antes de hacer recomendaciones sobre cómo puede reforzarse la cultura de proyectos de una empresa, compartiré algunos ejemplos prácticos para comprender mejor de qué estamos hablando. Estos ejemplos prácticos no son meras ilustraciones, sino también ideas atractivas e interesantes que pueden mantener enganchados a los gestores de proyectos, a los líderes organizativos y a los profesionales implicados en la entrega y gestión de proyectos.

El papel ficticio del Patrocinador del Proyecto

Una vez trabajé para una gran empresa de TIC que estaba implantando normas de gestión de proyectos con la ayuda de una consultoría externa. Tras describir estas normas en un denominado «manual de gestión de proyectos» y en sesiones de formación, la empresa inició una docena de proyectos. Se establecieron equipos de proyecto, gestores de proyecto y patrocinadores. Se crearon cartas de proyecto firmadas por el Director del Proyecto y el Patrocinador del Proyecto para cada proyecto con el apoyo de la consultoría. Todo iba como una maqueta hasta que el dueño de la empresa dijo «cheque» por primera vez. En una de las reuniones del consejo, el Propietario de la Empresa vino con una carpeta con todas las Fichas de Proyecto firmadas por los Patrocinadores. Sacó la primera Ficha de Proyecto, en la que el Sr. Jacek era el Patrocinador, y le preguntó si su proyecto terminaría en un plazo tan ambicioso. El Sr. Jacek respondió: «¿Puedes leer el plazo porque no me acuerdo exactamente?». El propietario «Después de todo, ¿lo firmabas esta semana?». Reinaba una situación un tanto tensa. Al final, resultó que ninguno de los patrocinadores había leído la Carta del Proyecto antes de firmarla y no eran conscientes de lo que estaban firmando. Le dijeron que firmara un «recibo» y lo firmó. Antes de la siguiente reunión del Consejo, todos los Patrocinadores leyeron y revisaron detenidamente sus Fichas de Proyecto y volvieron a firmarlas. Para la siguiente reunión de la junta, cada patrocinador trajo una nueva tarjeta de proyecto firmada y conocía bien todas las suposiciones sobre el proyecto.

Revisiones superficiales y poco profundas de los proyectos

Muchas empresas de entrega de proyectos (no hablo de empresas de construcción o consultoría, etc., que viven de la entrega de proyectos, y sus ingresos están directamente relacionados con los proyectos que entregan) organizan revisiones una vez a la semana o más, normalmente una vez al mes. Participé en una revisión de este tipo en una empresa grande y moderna. En una reunión de unas 2 horas, se debatió la situación de casi 40 proyectos: algunos eran cuestiones menores que proyectos, pero más de 15 eran proyectos importantes. En esta reunión se dijo que «no podemos hacerlo para agosto porque …… y tenemos que retrasar el final del proyecto a diciembre». Nadie hizo preguntas. La empresa se mostró muy accesible a aplazar proyectos. No había patrocinadores de proyectos en esta reunión, por lo que cabe suponer que tenían poco interés en saber cómo iban sus proyectos.

Papel poco claro del Director de Proyecto

En las empresas cosméticas, farmacéuticas y muchas del sector de bienes de consumo de alta rotación, un proceso empresarial necesario es crear y sacar nuevos productos al mercado. Este proceso se basa en proyectos, desde la idea hasta el desarrollo del concepto, el trabajo de laboratorio, la producción y el lanzamiento del producto. En una de esas empresas, los directivos responsables de esos proyectos procedían de marketing. El problema, sin embargo, era que a medida que el proyecto pasaba a I+D y luego a producción y más allá, el Director del Proyecto sentía que su papel terminaba cuando el producto «salía» de marketing, es decir, de la fase de desarrollo del concepto del producto y análisis del mercado. Este enfoque causó varios problemas de coordinación, porque nadie estaba totalmente a cargo del conjunto; cada uno veía su parte, y pocos veían el proyecto desde una perspectiva más amplia. Es crucial para el éxito de la empresa que los jefes de proyecto adopten una perspectiva más holística, comprendiendo todo el proceso de desarrollo del producto y su papel. Esto ayudará a evitar retrasos frecuentes en el lanzamiento de nuevos productos y evitará que la empresa sufra pérdidas reales. Este énfasis en una perspectiva holística de la gestión de proyectos puede iluminar e informar a los gestores de proyectos, líderes organizativos y profesionales implicados en la entrega y gestión de proyectos.

¿Cómo definimos claramente las funciones del proyecto en la práctica?

Los ejemplos descritos anteriormente muestran claramente lo importante que es para el éxito de un proyecto definir claramente las funciones del mismo. Lo segundo importante es que estas funciones definidas deben funcionar en la práctica. Cómo afrontarlo:

Paso 1: Elaborar un manual corporativo de política de proyectos

Este paso es crucial y no puede evitarse. Tenemos que articular en términos claros y sencillos lo que imaginamos que es la gestión de proyectos en nuestra empresa. Este documento es de suma importancia, aunque no demasiado extenso ni preciso. Con su flexibilidad inherente, las metodologías Proince2 o PMI pueden servir como sólido punto de partida. Estas metodologías, aunque completas, no tienen por qué aplicarse en su totalidad. Fomentan la adaptación a las necesidades actuales de la organización y a su nivel de madurez de proyecto.

Paso 2: Asegurarse de que la gente conoce el contenido de este manual y lo utilizará en la práctica

El punto de partida tradicional es formar a las personas en los principios de gestión de proyectos desarrollados por la empresa. Este es un paso necesario y, en general, el más fácil de poner en práctica. Ahora, lo más importante es hacer que funcione en la práctica. El «Gestor de Proyectos» de la aplicación de los principios de gestión de proyectos de la empresa debe encontrarse aquí. Alguien tiene que preocuparse de que funcione; lo ideal es que sea alguien con una posición fuerte en la jerarquía de la organización y la autoridad adecuada. En el ejemplo 1, era el propietario de la empresa. Es importante recordar que construir una cultura profesional de diseño de empresa es un proceso que debe llevar cierto tiempo. Sin embargo, si lo abordamos con determinación, veremos que ha merecido la pena.

Paso 3: Sistema de gestión de proyectos dedicado

Soy consciente de que la base es cambiar el comportamiento de las personas y que el éxito dependerá principalmente de cambiar este comportamiento. Sin un cambio de comportamiento, el manual y el sistema servirán de poco. Sin embargo, debemos preguntarnos si un sistema puede ayudar a cambiar la actitud de la gente hacia la gestión de proyectos. Lo que da un sistema así es transparencia. El sistema vigila las fechas, muestra los retrasos y quién es responsable de qué, y ese conocimiento se convierte en algo habitual en la organización. A la gente, en la práctica, no le gusta ser la que «estropea» las cosas. Cuando no había sistema, muchas cosas nunca veían la luz del día; con un sistema, es diferente. Así que la gente empieza poco a poco a mantener estas fechas. Si hasta ahora el Patrocinador podía no saber lo que ocurría en el proyecto, ahora esa información está al alcance de su mano. En una reunión del consejo, le resultará difícil decir que descuidó algo porque no se le informó adecuadamente. En un buen sistema de gestión de proyectos, hay un calendario que controla las fechas, hay informes y, por último, puede haber revisiones automáticas de los proyectos, que son un resumen ejecutivo de la gestión de la empresa sobre cómo van los proyectos. Si sigues los accidentes aéreos, sabrás que una secuencia de acontecimientos interconectados suele causar un accidente. En el caso de los proyectos, nos preocupa el éxito. Sin embargo, también en este caso, una secuencia de diferentes mecanismos (herramientas, forma de utilizarlas, actitudes de las personas) se suman en un todo, que en última instancia conduce a un alto grado de eficacia en la gestión de proyectos. A continuación encontrarás algunos ejemplos de cómo un sistema de gestión de proyectos específico puede ayudar a moldear positivamente el comportamiento organizativo:

• Esto demuestra cómo los proyectos se retrasan respecto al plan aprobado de la hoja de ruta. Esto plantea inmediatamente la cuestión de cuál es la causa del retraso del proyecto que aparece en la parte superior de la pantalla.

• Las revisiones automáticas de los proyectos muestran a los responsables de la toma de decisiones cómo van los proyectos y los principales problemas. Podemos filtrar sólo los proyectos que estén en mal o medio estado y centrarnos en ellos.

• Los informes específicos proporcionan la información necesaria para la toma de decisiones. Si un patrocinador de proyecto pide información detallada, puede obtenerla casi inmediatamente. Pero también pueden consultar los informes, que siempre están a mano.