Wie können klar definierte Projektrollen zu einer besseren Projektausführung beitragen?

Die fiktive Rolle des Projektsponsors

Ich habe einmal für ein großes IKT-Unternehmen gearbeitet, das mit Hilfe eines externen Beratungsunternehmens Projektmanagementstandards einführte. Nachdem diese Standards in einem so genannten „Projektmanagement-Handbuch“ und in Schulungen beschrieben worden waren, initiierte das Unternehmen ein Dutzend Projekte. Es wurden Projektteams, Projektmanager und Sponsoren gebildet. Für jedes Projekt wurden mit Unterstützung des Beratungsunternehmens Projektchartas erstellt, die vom Projektmanager und dem Projektsponsor unterzeichnet wurden. Alles lief wie am Schnürchen, bis der Firmeninhaber zum ersten Mal „Check“ sagte. Bei einer der Vorstandssitzungen brachte der Eigentümer des Unternehmens eine Mappe mit allen von den Sponsoren unterzeichneten Projektkarten mit. Er nahm die erste Projektkarte heraus, bei der Herr Jacek der Sponsor war, und fragte ihn, ob sein Projekt in einem so ehrgeizigen Zeitrahmen fertig werden würde. Herr Jacek antwortete: „Können Sie die Frist vorlesen, denn ich kann mich nicht mehr genau erinnern?“. Der Eigentümer: „Sie haben es doch diese Woche unterschrieben?“. Es herrschte eine etwas angespannte Situation. Letztlich stellte sich heraus, dass keiner der Sponsoren die Projektcharta vor der Unterzeichnung gelesen hatte und sich nicht bewusst war, was er da unterschrieb. Ihm wurde gesagt, er solle eine ‚Quittung‘ unterschreiben und er hat sie dann auch unterschrieben. Vor der nächsten Vorstandssitzung haben alle Sponsoren ihre Projektkarten gründlich gelesen, überprüft und erneut unterschrieben. Zur nächsten Vorstandssitzung brachte jeder Sponsor eine neue unterschriebene Projektkarte mit und war sich aller Annahmen über das Projekt bewusst.

Oberflächliche und oberflächliche Projektprüfungen

Viele Projektlieferanten (ich spreche nicht von Bau- oder Beratungsunternehmen usw., die ihren Lebensunterhalt mit der Lieferung von Projekten bestreiten und deren Einnahmen direkt mit den von ihnen gelieferten Projekten verbunden sind) veranstalten einmal pro Woche oder öfter, in der Regel einmal im Monat, Überprüfungen. Ich habe an einer solchen Überprüfung in einem großen, modernen Unternehmen teilgenommen. In einer etwa 2-stündigen Sitzung wurde der Stand von fast 40 Projekten besprochen – einige waren eher nebensächlich als Projekte, aber mehr als 15 waren bedeutende Projekte. Bei diesem Treffen wurde erklärt, dass „wir es im August nicht schaffen, weil …… und wir das Ende des Projekts auf Dezember verschieben müssen“. Niemand hat Fragen gestellt. Das Unternehmen war sehr zugänglich für die Verschiebung von Projekten. Bei diesem Treffen waren keine Projektsponsoren anwesend – man kann davon ausgehen, dass sie wenig Interesse daran hatten, wie es mit ihren Projekten weitergeht.

Unklare Rolle des Projektmanagers

In Kosmetikunternehmen, Pharmaunternehmen und vielen anderen Unternehmen des FMCG-Sektors ist die Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte ein notwendiger Geschäftsprozess. Dieser Prozess ist projektbasiert, von der Idee über die Konzeptentwicklung, die Laborarbeit, die Produktion und die Produkteinführung. In einem solchen Unternehmen kamen die für solche Projekte zuständigen Manager aus dem Marketing. Das Problem bestand jedoch darin, dass der Projektleiter das Gefühl hatte, dass seine Rolle mit dem Verlassen des Marketings, d.h. der Phase der Produktkonzeptentwicklung und der Marktanalyse, endete, als das Projekt in die F&E und dann in die Produktion und darüber hinaus ging. Dieser Ansatz führte zu mehreren Koordinationsproblemen, da niemand vollständig für das Ganze verantwortlich war. Jeder sah seinen Teil, und nur wenige sahen das Projekt aus einer breiteren Perspektive. Für den Erfolg des Unternehmens ist es entscheidend, dass die Projektmanager eine ganzheitlichere Perspektive einnehmen und den gesamten Produktentwicklungsprozess und ihre Rolle verstehen. Auf diese Weise können Sie häufige Verzögerungen bei der Einführung neuer Produkte vermeiden und verhindern, dass das Unternehmen tatsächlich Verluste erleidet. Diese Betonung einer ganzheitlichen Perspektive im Projektmanagement kann Projektmanager, Organisationsleiter und Fachleute, die mit der Durchführung und dem Management von Projekten zu tun haben, aufklären und informieren.

Wie können wir die Projektrollen in der Praxis klar definieren?

Die oben beschriebenen Beispiele zeigen deutlich, wie wichtig es für den Erfolg eines Projekts ist, die Projektrollen klar zu definieren. Der zweite wichtige Punkt ist, dass diese definierten Rollen in der Praxis funktionieren müssen. Wie man damit umgeht:

Schritt 1: Entwickeln Sie ein unternehmensweites Handbuch für Projektrichtlinien

Dieser Schritt ist entscheidend und kann nicht vermieden werden. Wir müssen in klaren, einfachen Worten formulieren, was wir uns unter Projektmanagement in unserem Unternehmen vorstellen. Dieses Dokument ist von äußerster Wichtigkeit, auch wenn es nicht übermäßig umfangreich oder präzise ist. Mit ihrer inhärenten Flexibilität können die Methoden von Proince2 oder PMI als solider Ausgangspunkt dienen. Diese Methoden sind zwar umfassend, müssen aber nicht in vollem Umfang angewendet werden. Sie fördern die Anpassung an die aktuellen Bedürfnisse der Organisation und den Reifegrad des Projekts.

Schritt 2: Stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter den Inhalt dieses Handbuchs kennen und es in der Praxis anwenden werden.

Der traditionelle Ansatzpunkt ist die Schulung der Mitarbeiter in den vom Unternehmen entwickelten Projektmanagementprinzipien. Dies ist ein notwendiger Schritt und insgesamt der am einfachsten umzusetzende. Jetzt kommt es darauf an, dass es in der Praxis funktioniert. Hier muss der „Projektmanager“ für die Umsetzung der Projektmanagementprinzipien des Unternehmens gefunden werden. Jemand muss sich darum kümmern, dass es funktioniert; idealerweise sollte es jemand mit einer starken Position in der Organisationshierarchie und der entsprechenden Autorität sein. In Beispiel 1 war es der Eigentümer des Unternehmens. Es ist wichtig, daran zu denken, dass der Aufbau einer professionellen Unternehmenskultur ein Prozess ist, der einige Zeit in Anspruch nehmen muss. Wenn wir jedoch mit Entschlossenheit an die Sache herangehen, werden wir sehen, dass es sich gelohnt hat.

Schritt 3: Spezielles Projektmanagementsystem

Mir ist klar, dass die Grundlage die Änderung des Verhaltens der Menschen ist und dass der Erfolg hauptsächlich von der Änderung dieses Verhaltens abhängt. Ohne eine Verhaltensänderung werden das Handbuch und das System wenig helfen. Wir müssen uns jedoch fragen, ob ein System dazu beitragen kann, die Einstellung der Menschen zum Projektmanagement zu ändern. Was ein solches System bietet, ist Transparenz. Das System behält Termine im Auge, zeigt Verspätungen an und zeigt, wer für was verantwortlich ist, und dieses Wissen wird in der Organisation alltäglich. In der Praxis sind die Menschen nicht gerne diejenigen, die etwas ‚vermasseln‘. Als es noch kein System gab, haben viele Dinge nie das Licht der Welt erblickt; mit einem System ist das anders. So fangen die Menschen allmählich an, diese Daten einzuhalten. Wenn der Sponsor bisher vielleicht nicht wusste, was mit dem Projekt geschah, stehen ihm diese Informationen nun zur Verfügung. In einer Vorstandssitzung wird es ihm schwer fallen, zu sagen, dass er etwas vernachlässigt hat, weil er nicht ausreichend informiert war. In einem soliden Projektmanagement-System gibt es einen Zeitplan, der die Termine festhält, es gibt Berichte und schließlich kann es automatische Projektüberprüfungen geben, die eine Zusammenfassung des Projektfortschritts durch das Management des Unternehmens darstellen. Wenn Sie Flugzeugabstürze verfolgen, wissen Sie, dass eine Abfolge von miteinander verknüpften Ereignissen oft zu einem Unfall führt. Bei Projekten geht es uns um den Erfolg. Doch auch hier addiert sich eine Reihe verschiedener Mechanismen (Werkzeuge, die Art und Weise, wie sie eingesetzt werden, die Einstellung der Menschen) zu einem Ganzen, das letztlich zu einem hohen Grad an Effektivität im Projektmanagement führt. Im Folgenden finden Sie einige Beispiele dafür, wie ein spezielles Projektmanagementsystem dazu beitragen kann, das Organisationsverhalten positiv zu beeinflussen:

• Dies zeigt, wie die Projekte hinter dem genehmigten Plan der Roadmap zurückbleiben. Das wirft sofort die Frage auf, was die Ursache für die Verzögerung des Projekts oben auf dem Bildschirm ist.

• Die automatischen Projektübersichten zeigen den Entscheidungsträgern, wie die Projekte laufen und wo die größten Probleme liegen. Wir können nur die Projekte herausfiltern, die sich in einem schlechten oder mittleren Zustand befinden, und uns auf diese konzentrieren.

• Spezielle Berichte liefern die notwendigen Informationen für die Entscheidungsfindung. Wenn ein Projektsponsor nach detaillierten Informationen fragt, kann er diese fast sofort erhalten. Sie können sich aber auch jederzeit die Berichte ansehen, die immer zur Hand sind.