Comment des rôles clairement définis peuvent-ils contribuer à une meilleure exécution du projet ?
Je me rends compte que ce sujet est répété si souvent qu’il en devient « presque ennuyeux ». J’ai plus de vingt ans d’expérience dans la gestion de projets. Cette expérience est très transversale car, pendant cette période, j’ai travaillé avec des dizaines d’organisations polonaises et internationales pour mettre en œuvre divers projets. Au cours de cette période, j’ai rencontré différentes cultures organisationnelles en matière de gestion de projet – de celles qui la pratiquent très efficacement à celles qui ne maîtrisent pas la situation des projets de l’entreprise. La caractéristique des meilleures organisations est que les rôles dans les projets sont clairement définis et qu’ils agissent VRAIMENT selon les principes convenus. Avant de formuler des recommandations sur la manière de renforcer la culture de projet d’une entreprise, je vais partager quelques exemples pratiques pour mieux comprendre de quoi nous parlons. Ces exemples pratiques ne sont pas seulement des illustrations, mais aussi des aperçus engageants et intéressants qui peuvent garder accrochés les gestionnaires de projets, les dirigeants d’organisations et les professionnels impliqués dans l’exécution et la gestion de projets.
Le rôle fictif du promoteur de projet
J’ai travaillé un jour pour une grande entreprise de TIC qui mettait en œuvre des normes de gestion de projet avec l’aide d’un consultant externe. Après avoir décrit ces normes dans un « manuel de gestion de projet » et des sessions de formation, l’entreprise a lancé une douzaine de projets. Des équipes de projet, des chefs de projet et des sponsors ont été mis en place. Des chartes de projet signées par le chef de projet et le sponsor du projet ont été créées pour chaque projet avec l’aide de la société de conseil. Tout se passait comme sur des roulettes jusqu’à ce que le propriétaire de l’entreprise dise « check » pour la première fois. Lors de l’une des réunions du conseil d’administration, le propriétaire de l’entreprise est venu avec un classeur contenant toutes les fiches de projet signées par les parrains. Il a sorti la première carte de projet, dont M. Jacek était le parrain, et lui a demandé si son projet serait mené à bien dans un délai aussi ambitieux. M. Jacek a répondu : « Pouvez-vous lire le délai parce que je ne me souviens pas exactement ? Le propriétaire : « Après tout, vous l’avez signé cette semaine… ». La situation était quelque peu tendue. En fin de compte, il s’est avéré qu’aucun des sponsors n’avait lu la charte du projet avant de la signer et qu’ils n’étaient pas conscients de ce qu’ils signaient. On lui a dit de signer un « reçu » et il l’a signé. Avant la prochaine réunion du conseil d’administration, tous les parrains ont lu et revu attentivement leur fiche de projet et l’ont signée à nouveau. Lors de la réunion suivante du conseil d’administration, chaque sponsor a apporté une nouvelle carte de projet signée et était bien conscient de toutes les hypothèses concernant le projet.
Examens superficiels et peu approfondis des projets
De nombreuses entreprises de livraison de projets (je ne parle pas des entreprises de construction ou de conseil, etc., qui vivent de la livraison de projets et dont les revenus sont directement liés aux projets qu’elles livrent) organisent des révisions une fois par semaine ou plus, généralement une fois par mois. J’ai participé à un tel examen dans une grande entreprise moderne. Au cours d’une réunion d’environ deux heures, l’état d’avancement de près de 40 projets a été discuté – certains étaient des questions mineures par rapport aux projets, mais plus de 15 étaient des projets importants. Lors de cette réunion, il a été déclaré que « nous ne pourrons pas être présents en août à cause de …… et que nous devrons repousser la fin du projet au mois de décembre ». Personne n’a posé de questions. L’entreprise s’est montrée très ouverte au report des projets. Aucun promoteur de projet n’était présent à cette réunion – on peut donc supposer qu’ils ne s’intéressaient guère à l’évolution de leurs projets.
Le rôle du gestionnaire de projet n’est pas clair
La création et la mise sur le marché de nouveaux produits constituent un processus commercial indispensable pour les entreprises de cosmétiques, les sociétés pharmaceutiques et de nombreux autres acteurs du secteur des biens de grande consommation. Ce processus est basé sur des projets, allant de l’idée au lancement du produit, en passant par le développement du concept, le travail en laboratoire et la production. Dans l’une de ces entreprises, les responsables de ces projets étaient issus du marketing. Le problème, cependant, est qu’au fur et à mesure que le projet évoluait vers la R&D, puis vers la production et au-delà, le chef de projet estimait que son rôle s’arrêtait lorsque le produit « quittait » le marketing, c’est-à-dire le stade du développement du concept du produit et de l’analyse du marché. Cette approche a causé plusieurs problèmes de coordination car personne n’était entièrement responsable de l’ensemble ; chacun voyait sa partie, et peu voyaient le projet dans une perspective plus large. Il est essentiel pour le succès de l’entreprise que les chefs de projet adoptent une perspective plus globale, en comprenant l’ensemble du processus de développement du produit et leur rôle. Cela permettra d’éviter les retards fréquents dans le lancement de nouveaux produits et d’éviter à l’entreprise de subir des pertes réelles. L’accent mis sur une perspective holistique de la gestion de projet peut éclairer et informer les gestionnaires de projet, les dirigeants d’organisations et les professionnels impliqués dans la réalisation et la gestion de projets.
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Comment définir clairement les rôles des projets dans la pratique ?
Les exemples décrits ci-dessus montrent clairement à quel point il est important, pour la réussite d’un projet, de définir clairement les rôles de chacun. La deuxième chose importante est que ces rôles définis doivent fonctionner dans la pratique. Comment faire face à cette situation :
Étape 1 : Élaborer un manuel de politique de projet pour l’entreprise
Cette étape est cruciale et ne peut être évitée. Nous devons formuler en termes clairs et simples ce que nous envisageons pour la gestion de projet dans notre entreprise. Ce document est de la plus haute importance, même s’il n’est pas trop détaillé ou précis. Grâce à leur flexibilité inhérente, les méthodologies Proince2 ou PMI peuvent servir de point de départ solide. Ces méthodologies, bien que complètes, n’ont pas besoin d’être appliquées dans leur intégralité. Ils encouragent l’adaptation aux besoins actuels de l’organisation et à son niveau de maturité.
Étape 2 : S’assurer que les gens connaissent le contenu de ce manuel et qu’ils l’utiliseront dans la pratique
Le point de départ traditionnel est de former les personnes aux principes de gestion de projet développés par l’entreprise. Il s’agit d’une étape nécessaire et, dans l’ensemble, la plus facile à mettre en œuvre. Le plus important est maintenant de le mettre en pratique. C’est ici qu’il faut trouver le « chef de projet » chargé de mettre en œuvre les principes de gestion de projet de l’entreprise. Quelqu’un doit se préoccuper de son bon fonctionnement ; idéalement, il s’agit d’une personne occupant une position forte dans la hiérarchie de l’organisation et disposant de l’autorité nécessaire. Dans l’exemple 1, il s’agit du propriétaire de l’entreprise. Il est important de se rappeler que la mise en place d’une culture professionnelle de la conception d’entreprise est un processus qui doit prendre du temps. Cependant, si nous l’abordons avec détermination, nous verrons que cela en valait la peine.
Étape 3 : Système de gestion de projet dédié
Je suis conscient que la base est de changer le comportement des gens et que le succès dépendra principalement du changement de ce comportement. Sans changement de comportement, le manuel et le système n’apporteront pas grand-chose. Cependant, nous devons nous demander si un système peut contribuer à changer l’attitude des gens à l’égard de la gestion de projet. Un tel système apporte de la transparence. Le système garde un œil sur les dates, indique les retards et précise qui est responsable de quoi, et ces connaissances deviennent monnaie courante dans l’organisation. Dans la pratique, les gens n’aiment pas être ceux qui « foirent » les choses. En l’absence de système, de nombreuses choses n’ont jamais vu le jour ; avec un système, c’est différent. Les gens commencent donc progressivement à respecter ces dates. Si, jusqu’à présent, le commanditaire ne savait pas ce qui se passait sur le projet, ces informations sont désormais à sa portée. Lors d’une réunion du conseil d’administration, il lui sera difficile de dire qu’il a négligé quelque chose parce qu’il n’était pas suffisamment informé. Dans un bon système de gestion de projet, il y a un calendrier qui tient compte des dates, il y a des rapports et, enfin, il peut y avoir des revues de projet automatiques, qui sont un résumé exécutif de la gestion de l’entreprise sur la façon dont les projets se déroulent. Si vous suivez les accidents d’avion, vous savez qu’une séquence d’événements interconnectés est souvent à l’origine d’un accident. Dans le cas des projets, c’est la réussite qui nous intéresse. Toutefois, ici aussi, une succession de mécanismes différents (outils, mode d’utilisation, attitudes des personnes) s’ajoutent à un tout, pour aboutir finalement à un degré élevé d’efficacité dans la gestion de projet. Vous trouverez ci-dessous quelques exemples de la manière dont un système de gestion de projet dédié peut contribuer à façonner positivement le comportement de l’organisation :
- Cela montre à quel point les projets sont en retard par rapport au plan approuvé de la feuille de route. Cela soulève immédiatement la question de savoir pourquoi le projet en haut de l’écran est retardé.
- Les revues de projet automatiques montrent aux décideurs l’état d’avancement des projets et les principaux problèmes. Nous pouvons filtrer uniquement les projets qui sont en mauvais ou moyen état et nous concentrer sur eux.
- Des rapports spécifiques fournissent les informations nécessaires à la prise de décision. Si un promoteur de projet demande des informations détaillées, il peut les obtenir presque immédiatement. Mais ils peuvent aussi toujours consulter les rapports, qui sont toujours à portée de main.
