Migliorare l'efficacia del progetto attraverso la chiarezza dei ruoli e il miglioramento dei risultati.

Mi rendo conto che questo argomento viene ripetuto così spesso da risultare “quasi noioso”. Ho oltre vent’anni di esperienza nella gestione di progetti. Questa esperienza è molto trasversale, poiché in questo periodo ho collaborato con decine di organizzazioni polacche e internazionali per l’attuazione di vari progetti. In questo periodo, ho incontrato diverse culture organizzative per quanto riguarda la gestione dei progetti: da quelle che la fanno in modo molto efficace a quelle che hanno un controllo insufficiente sulla situazione dei progetti dell’azienda. Il segno distintivo delle migliori organizzazioni è che i ruoli dei progetti sono chiaramente definiti e che essi agiscono effettivamente secondo i principi concordati. Prima di dare consigli su come rafforzare la cultura del progetto in un’azienda, condividerò alcuni esempi pratici per capire meglio di cosa stiamo parlando. Questi esempi pratici non sono solo illustrazioni, ma anche spunti coinvolgenti e interessanti che possono tenere con il fiato sospeso project manager, leader organizzativi e professionisti coinvolti nella realizzazione e gestione dei progetti.

Il ruolo fittizio dello Sponsor del progetto

Una volta ho lavorato per una grande azienda del settore ICT che stava implementando gli standard di gestione dei progetti con l’aiuto di una società di consulenza esterna. Dopo aver descritto questi standard in un cosiddetto “manuale di gestione dei progetti” e in sessioni di formazione, l’azienda ha avviato una dozzina di progetti. Sono stati creati team di progetto, project manager e sponsor. Per ogni progetto sono state create delle carte di progetto firmate dal Project Manager e dal Project Sponsor con il supporto della società di consulenza. Tutto procedeva a gonfie vele fino a quando il proprietario dell’azienda non ha detto per la prima volta “check”. In occasione di una delle riunioni del consiglio di amministrazione, il titolare dell’azienda si è presentato con un raccoglitore contenente tutte le schede del progetto firmate dagli sponsor. Tirò fuori la prima scheda del progetto, in cui il signor Jacek era lo sponsor, e gli chiese se il suo progetto sarebbe stato portato a termine in un tempo così ambizioso. L’onorevole Jacek ha risposto: “Puoi leggere la scadenza perché non ricordo esattamente?”. Il proprietario: “Dopotutto, lo stavi firmando questa settimana?”. La situazione era piuttosto tesa. Alla fine si è scoperto che nessuno degli Sponsor aveva letto la Carta del Progetto prima di firmarla e non era consapevole di ciò che stava firmando. Gli è stato detto di firmare una “ricevuta” e l’ha firmata. Prima della riunione successiva del Consiglio, tutti gli Sponsor hanno letto e rivisto attentamente le loro Schede Progetto e le hanno firmate di nuovo. Per la riunione successiva del consiglio di amministrazione, ogni sponsor ha portato una nuova scheda di progetto firmata ed era ben consapevole di tutte le ipotesi sul progetto.

Revisioni superficiali e poco approfondite dei progetti

Molte società di fornitura di progetti (non sto parlando di società di costruzione o di consulenza, ecc. che si guadagnano da vivere con la fornitura di progetti e le cui entrate sono direttamente legate ai progetti che consegnano) organizzano revisioni una volta alla settimana o più, in genere una volta al mese. Ho partecipato a una revisione di questo tipo in una grande azienda moderna. In una riunione di circa 2 ore, è stato discusso lo stato di quasi 40 progetti: alcuni erano questioni minori rispetto ai progetti, ma più di 15 erano progetti significativi. Durante la riunione è stato dichiarato che “non possiamo farcela per agosto perché …… e dobbiamo spostare la fine del progetto a dicembre”. Nessuno ha fatto domande. L’azienda è stata molto disponibile a rimandare i progetti. Non c’erano sponsor di progetti a questo incontro: è lecito supporre che fossero poco interessati all’andamento dei loro progetti.

Non è chiaro il ruolo del Project Manager

Nelle aziende cosmetiche, farmaceutiche e in molte altre del settore FMCG, un processo aziendale necessario è la creazione e l’introduzione di nuovi prodotti sul mercato. Questo processo è basato su un progetto, che parte dall’idea e passa attraverso lo sviluppo del concetto, il lavoro di laboratorio, la produzione e il lancio del prodotto. In una di queste aziende, i manager responsabili di questi progetti provenivano dal marketing. Il problema, tuttavia, era che man mano che il progetto si spostava nella fase di ricerca e sviluppo e poi nella produzione e oltre, il Project Manager riteneva che il suo ruolo terminasse quando il prodotto “usciva” dal marketing, cioè dalla fase di sviluppo del concetto di prodotto e dall’analisi di mercato. Questo approccio ha causato diversi problemi di coordinamento perché nessuno era completamente responsabile dell’insieme; ognuno vedeva la propria parte e pochi vedevano il progetto da una prospettiva più ampia. Per il successo dell’azienda è fondamentale che i project manager adottino una prospettiva più olistica, comprendendo l’intero processo di sviluppo del prodotto e il loro ruolo. In questo modo si eviteranno frequenti ritardi nel lancio di nuovi prodotti e si eviterà che l’azienda subisca perdite effettive. Questa enfasi su una prospettiva olistica nella gestione dei progetti può illuminare e informare i project manager, i leader organizzativi e i professionisti coinvolti nella realizzazione e nella gestione dei progetti.

Come possiamo definire chiaramente i ruoli del progetto nella pratica?

Gli esempi sopra descritti mostrano chiaramente quanto sia importante per il successo di un progetto definire chiaramente i ruoli. La seconda cosa importante è che questi ruoli definiti devono funzionare nella pratica. Come affrontare questo problema:

Passo 1: Sviluppare un manuale di politica di progetto aziendale

Questo passaggio è fondamentale e non può essere evitato. Dobbiamo esprimere in termini chiari e semplici ciò che immaginiamo sia la gestione dei progetti nella nostra azienda. Questo documento è di estrema importanza, anche se non è eccessivamente esteso o preciso. Grazie alla loro intrinseca flessibilità, le metodologie Proince2 o PMI possono rappresentare un solido punto di partenza. Queste metodologie, pur essendo complete, non devono essere applicate integralmente. Incoraggiano l’adattamento alle esigenze attuali dell’organizzazione e al suo livello di maturità progettuale.

Fase 2: Assicurarsi che le persone sappiano cosa c’è in questo manuale e che lo utilizzino nella pratica.

Il punto di partenza tradizionale è la formazione delle persone sui principi di gestione dei progetti sviluppati dall’azienda. Questo è un passo necessario e, nel complesso, il più facile da attuare. Ora, la cosa più importante è farla funzionare nella pratica. Il “Project Manager” dell’implementazione dei principi di gestione dei progetti dell’azienda deve essere individuato qui. Qualcuno deve preoccuparsi di farlo funzionare; idealmente, dovrebbe essere qualcuno con una posizione forte nella gerarchia organizzativa e con la giusta autorità. Nell’esempio 1, si trattava del proprietario dell’azienda. È importante ricordare che la costruzione di una cultura professionale del design aziendale è un processo che richiede del tempo. Tuttavia, se lo affrontiamo con determinazione, vedremo che ne è valsa la pena.

Fase 3: Sistema di gestione del progetto dedicato

Mi rendo conto che la base è cambiare il comportamento delle persone e che il successo dipenderà principalmente dal cambiamento di questo comportamento. Senza un cambiamento di comportamento, il manuale e il sistema non serviranno a molto. Tuttavia, dobbiamo chiederci se un sistema può aiutare a cambiare l’atteggiamento delle persone nei confronti della gestione dei progetti. Un sistema di questo tipo offre trasparenza. Il sistema tiene sotto controllo le date, mostra i ritardi e indica chi è responsabile di cosa, e queste conoscenze diventano comuni nell’organizzazione. Alle persone, in pratica, non piace essere quelle che “rovinano” le cose. Quando non c’era un sistema, molte cose non vedevano mai la luce; con un sistema, è diverso. Così le persone iniziano gradualmente a rispettare queste date. Se fino ad ora lo Sponsor non era a conoscenza di ciò che accadeva nel progetto, ora queste informazioni sono a portata di mano. In una riunione del consiglio, sarà difficile per lui dire che ha trascurato qualcosa perché non è stato adeguatamente informato. In un buon sistema di gestione dei progetti, c’è un calendario che tiene traccia delle date, ci sono dei report e infine ci possono essere delle revisioni automatiche dei progetti, che sono un riassunto esecutivo della gestione aziendale sull’andamento dei progetti. Se segui gli incidenti aerei, sai che una sequenza di eventi interconnessi spesso causa un incidente. Nel caso dei progetti, ci preoccupiamo del successo. Tuttavia, anche in questo caso, una sequenza di meccanismi diversi (strumenti, modo in cui vengono utilizzati, atteggiamenti delle persone) si sommano in un unico insieme, che alla fine porta a un alto grado di efficacia nella gestione dei progetti. Ecco alcuni esempi di come un sistema di gestione dei progetti dedicato possa aiutare a modellare positivamente il comportamento organizzativo:

• Questo dimostra come i progetti siano in ritardo rispetto al piano approvato dalla roadmap. Questo solleva immediatamente la questione di cosa sta causando il ritardo del progetto in cima alla schermata.

• Le revisioni automatiche dei progetti mostrano ai responsabili delle decisioni come stanno andando i progetti e i principali problemi. Possiamo filtrare solo i progetti in cattive o medie condizioni e concentrarci su di essi.

• I report dedicati forniscono le informazioni necessarie per il processo decisionale. Se lo Sponsor di un progetto chiede informazioni dettagliate, può ottenerle quasi immediatamente. Ma possono anche consultare i rapporti, che sono sempre a portata di mano.