Czytelnie zdefiniowane role projektowe pomogą lepiej realizować projekty w Twojej firmie!

Zdaję sobie sprawę, że jest to temat powtarzany tak często, że jest „niemal nudny”. Mam ponad dwadzieścia lat doświadczenia w zarządzaniu projektami. Jest to doświadczenie bardzo przekrojowe, gdyż przez ten czas pracowałem z kilkudziesięcioma organizacjami, zarówno polskimi jak i międzynarodowymi nad realizacją różnych projektów. Spotkałem się w tym czasie z różnymi typami kultur organizacyjnych jeżeli chodzi o efektywność zarządzania projektami – od takich, które robią to w bardzo skuteczny sposób do takich, które bardzo słabo panują nad sytuacją projektową firmy. Cechą wyróżniającą te najlepsze organizacje jest czytelne zdefiniowanie ról projektowych oraz FAKTYCZNE działanie zgodne z przyjętymi zasadami. Zanim przejdę do sformułowania pewnych rekomendacji jak można wzmocnić kulturę projektową firmy, podzielę się z Państwem kilkoma praktycznymi przykładami, które pozwolą lepiej zrozumieć, o czym tak naprawdę mówimy.

Fikcyjna rola Sponsora Projektu

Pracowałem kiedyś dla bardzo dużej firmy teleinformatycznej, która wdrażała akurat standardy zarządzania projektami przy pomocy zewnętrznej firmy doradczej. Po opisaniu tych standardów w tzw „podręczniku zarządzania projektami” i serii szkoleń firma zainicjowała realizację kilkunastu projektów. Powołane zostały zespoły projektowe, kierownicy projektów oraz sponsorzy. Dla każdego projektu, przy wsparciu firmy doradczej, powstały Karty Projektów podpisane przez Kierownika oraz Sponsora Projektu. Wszystko przebiegało wręcz modelowo do czasu, kiedy Właściciel firmy pierwszy raz powiedział „sprawdzam”. Na jedno ze spotkań zarządu Właściciel firmy przyszedł z segregatorem, gdzie miał wszystkie podpisane przez Sponsorów karty projektów. Wyjął pierwszą Kartę Projektu, gdzie Sponsorem był Pan Jacek i pyta go, czy jego projekt skończy się na pewno w tak ambitnym terminie? Na to Pan Jacek „czy może Pan przeczytać, o jaki termin chodzi, bo dokładnie nie pamiętam?”. Właściciel „przecież w tym tygodniu Pan to podpisywał?”. Zapanowała trochę napięta sytuacja. Finalnie okazało się, że żaden ze Sponsorów przed podpisaniem Karty Projektu jej nie przeczytał i nie miał świadomości tego co podpisuje. Miał podpisać jakiś „kwit”, to go podpisał. Przed kolejnym spotkaniem Zarządu wszyscy Sponsorzy wnikliwie przeczytali i zweryfikowali swoje Karty Projektów i ponownie je podpisali. Na kolejne spotkanie Zarządu każdy sponsor przyniósł podpisaną, nową Kartę Projektu i świetnie znał wszystkie założenia dotyczące tego projektu.

Powierzchowne i płytkie przeglądy projektowe

Wiele firm realizujących projekty (nie mówię tu o firmach budowlanych czy też consultingowych itp. które żyją z realizacji projektów, a ich przychody są bezpośrednio powiązane z realizowanymi projektami) organizuje przeglądy projektowe raz w tygodniu a bardziej typowo raz w miesiącu. Uczestniczyłem w takim przeglądzie w dużej, nowoczesnej firmie. W trakcie około 2-godzinnego spotkania został omówiony status prawie 40 projektów – niektóre z nich były bardziej niewielkimi sprawami niż projektami, ale ponad 15 to były poważne projekty. Padały na tym spotkaniu stwierdzenia, że na „sierpień się nie wyrobimy, bo… i musimy koniec projektu przesunąć na grudzień”. Nikt nie zadawał w zasadzie pytań. Firma z dużą swobodą przesuwała realizację projektów na później. Na tym spotkaniu nie było sponsorów projektów – można śmiało założyć, że w niewielkim stopniu byli oni zainteresowani tym, jak idą ich projekty.

Niedoprecyzowana rola Kierownika Projektu

W firmach kosmetycznych, farmaceutycznych i w wielu z sektora FMCG ważnym procesem biznesowym jest umiejętność tworzenia i wdrażania na rynek nowych produktów. Proces ten ma charakter projektu, który zaczyna się od pomysłu, poprzez opracowanie koncepcji, prace laboratoryjne, produkcję i wdrożenie produktu na rynek. W jednej z takich firm Kierownicy odpowiedzialni za takie projekty pochodzili z marketingu. Problem polegał jednak na tym, że jak projekt przesuwał się do działu R&D, a potem produkcji i dalej to Kierownik Projektu uważał, że jego rola kończy się w momencie, kiedy produkt „opuszcza” marketing, czyli etap opracowania koncepcji produktu i analiz rynkowych. Takie podejście powodowało szereg problemów koordynacyjnych, bo nikt w pełni nie czuwał nad całością, każdy widział swoją część, a niewiele osób widziało projekt z szerszej perspektywy. Powodowało to częste opóźnienia we wdrażaniu nowych produktów na rynek, a firma ponosiła realne straty.

Jak czytelnie zdefiniować role projektowe w praktyce?

Opisane powyżej przykłady ewidentnie pokazują jak ważne dla sukcesu projektu jest jasne zdefiniowanie ról projektowych. Druga ważna rzecz to te zdefiniowane role muszą działać w praktyce. Jak sobie z tym poradzić:

Krok 1: Opracowanie podręcznika zasad prowadzenia projektów w firmie

Tego kroku nie unikniemy. Musimy nawet w prosty sposób spisać to, jak chcemy aby w naszej firmie wyglądało zarządzanie projektami. Nie musi to być jakiś obszerny, bardzo precyzyjny dokument. Metodologie Proince2 czy też PMI mogą tu być dobrym punktem wyjścia. Obie te metodologie są bardzo kompleksowe i nie ma sensu zaaplikować ich w pełni. One same zachęcają do tego, aby był to punkt wyjścia i aby „dostroić” je do aktualnych potrzeb organizacji i poziomu jej dojrzałości projektowej.

Krok 2: Zapewnienie, że ludzie wiedzą co w tym podręczniku jest i będą z tego w praktyce korzystać

Tradycyjnym punktem wyjścia jest przeszkolenie ludzi z opracowanych zasad zarządzania projektami w firmie. Jest to krok konieczny i w sumie najprostszy do realizacji. Teraz najważniejsze jest aby sprawić, że to zadziała w praktyce. Tutaj musi się znaleźć „Kierownik Projektu” wdrożenia zasad zarządzania projektami w firmie. Komuś musi zależeć aby to wszystko zaczęło poprawnie działać i najlepiej, aby to był ktoś mocno usytuowany w hierarchii organizacyjnej i z odpowiednim autorytetem – tak jak w przykładzie 1 był to Właściciel firmy. Trzeba pamiętać, że budowanie profesjonalnej kultury projektowej firmy to proces, który musi trochę potrwać. Jeśli jednak podejdziemy do niego z determinacją to na pewno zobaczymy,  że było warto.

Krok 3: Dedykowany system zarządzania projektami

Zdaję sobie sprawę, że podstawą jest zmiana zachowań ludzi i że sukces w głównej mierze od zmiany tych zachowań będzie zależał. Bez zmiany zachowań zarówno podręcznik jak i system niewiele pomogą. I tu musimy sobie jednak odpowiedzieć na pytanie, czy system może pomóc w zmianie postaw ludzi w zakresie zarządzania projektami? To, co taki system daje to transparentność. System pilnuje dat, pokazuje opóźnienia, pokazuje kto, za co odpowiada i taka wiedza staje się powszechna w organizacji. Ludzie w praktyce, nie lubią być tymi, którzy „zawalają” sprawy. Dopóki nie było systemu, wiele rzeczy nigdy nie ujrzało światła dziennego, z systemem jest już inaczej. Więc ludzie stopniowo zaczynają tych dat dotrzymywać. Jeśli do tej pory Sponsor mógł nie wiedzieć, co dzieje się na projekcie, to teraz taka informacja jest dostępna na wyciągnięcie ręki. Trudno mu będzie na spotkaniu zarządu powiedzieć, że coś zaniedbał, bo nie został odpowiednio poinformowany. W dobrym systemie do zarządzania projektami jest harmonogram, który pilnuje dat, są raporty i wreszcie mogą być automatyczne przeglądy projektowe, które są takim executive summary dla kierownictwa firmy z podsumowaniem, jak idą projekty. Jeśli ktoś śledzi katastrofy lotnicze, to wie, że najczęściej do wypadku doprowadza jakiś ciąg powiązanych ze sobą zdarzeń. W przypadku projektów chodzi nam o sukces, ale tu też, ciąg różnych mechanizmów (narzędzi, sposób ich wykorzystywania, postaw ludzi) składa się na jedną całość, która w efekcie prowadzi do wysokiej skuteczności w zarządzaniu projektami. Popatrzmy poniżej na kilka przykładów tego, jak dedykowany system do zarządzania projektami może pomóc pozytywnie kształtować zachowania organizacyjne.

• Czytelne pokazanie jak projekty opóźniają się w stosunku do przyjętego planu na roadmapie projektów. Od razu nasuwa się pytanie co jest przyczyną tak dużego opóźnienia projektu, który jest na samej górze ekranu.

• Automatyczne przeglądy projektów pokazują decydentom, jak przebiegają projekty i jakie są główne problemy. Możemy odfiltrować tylko te projekty, które są w złym lub średnim stanie i skupić się na nich.

• Dedykowane raporty dostarczają niezbędnych informacji do podejmowania decyzji. Jeśli Sponsor projektu poprosi o jakieś szczegółowe informacje, to może je otrzymać niemal natychmiast. Ale też zawsze może zajrzeć do raportów, które są zawsze „pod ręką”.