Řízení týmu

Zvýšení efektivity projektů prostřednictvím jasných rolí a lepších výsledků

Uvědomuji si, že toto téma se opakuje tak často, že je „téměř nudné“. Mám více než dvacetileté zkušenosti s řízením projektů. Tato zkušenost je velmi průřezová, protože jsem během této doby spolupracoval s desítkami polských i mezinárodních organizací na realizaci různých projektů. Během této doby jsem se setkal s různými organizačními kulturami, pokud jde o projektové řízení – od těch, které ho provádějí velmi efektivně, až po ty, které mají horší kontrolu nad projektovou situací ve firmě. Charakteristickým znakem nejlepších organizací je, že projektové role jsou jasně definovány a že se skutečně řídí dohodnutými zásadami. Než uvedu doporučení, jak lze posílit projektovou kulturu ve firmě, podělím se s vámi o několik praktických příkladů, abyste lépe pochopili, o čem je řeč. Tyto praktické příklady nejsou jen ilustracemi, ale také poutavými a zajímavými postřehy, které mohou projektové manažery, vedoucí organizací a odborníky zapojené do realizace a řízení projektů udržet v napětí.

Fiktivní role sponzora projektu

Kdysi jsem pracoval pro rozsáhlou společnost v oblasti informačních a komunikačních technologií, která s pomocí externí poradenské firmy zaváděla standardy projektového řízení. Po popisu těchto standardů v takzvané „příručce projektového řízení“ a školeních zahájila společnost tucet projektů. Byly vytvořeny projektové týmy, projektoví manažeři a sponzoři. Pro každý projekt byly s podporou poradenské firmy vytvořeny projektové karty podepsané projektovým manažerem a sponzorem projektu. Všechno šlo jako po másle, dokud majitel firmy poprvé neřekl „check“. Na jedno ze zasedání představenstva přišel majitel společnosti s pořadačem, ve kterém byly všechny projektové karty podepsané sponzory. Vytáhl první kartu projektu, kde byl sponzorem pan Jacek, a zeptal se ho, zda jeho projekt bude dokončen v tak ambiciózním časovém rámci. Pan Jacek odpověděl: „Můžete přečíst termín, protože si to přesně nepamatuji?“. Majitel: „Vždyť jste to tento týden podepisoval?“. Vládla poněkud napjatá situace. Nakonec se ukázalo, že žádný ze sponzorů si před podpisem Chartu projektu nepřečetl a nevěděl, co podepisuje. Řekli mu, aby podepsal „potvrzení“, a on ho podepsal. Před dalším zasedáním rady si všichni sponzoři důkladně přečetli a zkontrolovali své projektové karty a znovu je podepsali. Na další schůzku rady si každý sponzor přinesl novou podepsanou kartu projektu a byl si dobře vědom všech předpokladů týkajících se projektu.

Povrchní a povrchní revize projektů

Mnoho společností, které se zabývají dodávkami projektů (nemám na mysli stavební nebo poradenské společnosti apod., které se dodávkami projektů živí a jejich příjmy jsou přímo spojeny s dodávkami projektů), pořádá jednou týdně nebo častěji, obvykle jednou měsíčně, přezkumy. Zúčastnil jsem se takového hodnocení ve velké moderní společnosti. Během zhruba dvouhodinového setkání byl projednán stav téměř 40 projektů – některé z nich byly spíše menšího významu než projekty, ale více než 15 projektů bylo významných. Na této schůzce zazněla prohlášení, že „na srpen to nestihneme, protože …… a konec projektu musíme posunout na prosinec“. Nikdo se na nic neptal. Společnost byla velmi přístupná odložení projektů. Na této schůzce nebyli přítomni žádní sponzoři projektů – lze předpokládat, že se o průběh svých projektů příliš nezajímali.

Nejasná role projektového manažera

V kosmetických, farmaceutických a mnoha dalších společnostech v odvětví rychloobrátkového zboží je nezbytným obchodním procesem vytváření a uvádění nových výrobků na trh. Tento proces je založen na projektech, od nápadu přes vývoj konceptu, laboratorní práce, výrobu až po uvedení výrobku na trh. V jedné takové společnosti byli za tyto projekty zodpovědní manažeři z marketingu. Problém však spočíval v tom, že s přechodem projektu do výzkumu a vývoje a následně do výroby a dále měl projektový manažer pocit, že jeho role končí, když výrobek „opustí“ marketing, tj. fázi vývoje koncepce výrobku a analýzy trhu. Tento přístup způsobil několik problémů s koordinací, protože nikdo nebyl zcela zodpovědný za celek; každý viděl svou část a jen málokdo viděl projekt z širší perspektivy. Pro úspěch společnosti je zásadní, aby projektoví manažeři zaujali holističtější pohled a pochopili celý proces vývoje produktu a svou roli. To pomůže vyhnout se častým zpožděním při uvádění nových produktů na trh a zabrání společnosti utrpět skutečné ztráty. Tento důraz na holistický pohled na řízení projektů může osvítit a informovat projektové manažery, vedoucí pracovníky organizací a odborníky zapojené do realizace a řízení projektů.

Jak jasně definovat projektové role v praxi?

Výše popsané příklady jasně ukazují, jak je pro úspěch projektu důležité jasně definovat projektové role. Druhou důležitou věcí je, že tyto definované role musí fungovat v praxi. Jak se s tím vypořádat:

Krok 1: Vypracování firemní příručky projektových zásad

Tento krok je zásadní a nelze se mu vyhnout. Musíme jasně a jednoduše formulovat, jak si projektové řízení v naší společnosti představujeme. Tento dokument je nesmírně důležitý, i když není příliš rozsáhlý ani přesný. Metodiky Proince2 nebo PMI mohou díky své přirozené flexibilitě sloužit jako solidní výchozí bod. Tyto metodiky jsou sice komplexní, ale není nutné je uplatňovat v plném rozsahu. Podporují přizpůsobení aktuálním potřebám organizace a úrovni její projektové vyspělosti.

Krok 2: Zajistěte, aby lidé věděli, co je v této příručce, a aby ji používali v praxi.

Tradičním výchozím bodem je proškolení lidí v zásadách projektového řízení, které společnost vyvinula. Tento krok je nezbytný a celkově nejsnadněji proveditelný. Nyní je nejdůležitější, aby to fungovalo v praxi. Zde je třeba nalézt „projektového manažera“ implementace principů projektového řízení společnosti. Někdo se musí starat o to, aby to fungovalo; v ideálním případě by to měl být někdo, kdo má v organizační hierarchii silné postavení a patřičné pravomoci. V příkladu 1 to byl vlastník společnosti. Je důležité si uvědomit, že budování profesionální firemní kultury designu je proces, který musí nějakou dobu trvat. Pokud k tomu však přistoupíme s odhodláním, uvidíme, že to stálo za to.

Krok 3: Specializovaný systém řízení projektů

Uvědomuji si, že základem je změna chování lidí a že úspěch bude záviset především na změně tohoto chování. Bez změny chování vám příručka ani systém příliš nepomohou. Musíme si však položit otázku, zda systém může pomoci změnit přístup lidí k řízení projektů. Takový systém přináší transparentnost. Systém hlídá termíny, ukazuje zpoždění a ukazuje, kdo je za co zodpovědný, a tyto znalosti se v organizaci stávají samozřejmostí. Lidé v praxi neradi bývají těmi, kdo něco „pokazí“. Kdysi neexistoval žádný systém a mnoho věcí nikdy nespatřilo světlo světa, se systémem je to jinak. Lidé tak postupně začínají tato data dodržovat. Pokud sponzor dosud nevěděl, co se na projektu děje, nyní má tyto informace na dosah ruky. Na zasedání správní rady bude těžko tvrdit, že něco zanedbal, protože nebyl dostatečně informován. Ve správném systému řízení projektů existuje harmonogram, který sleduje termíny, existují reporty a nakonec mohou existovat automatické přehledy projektů, které jsou výkonným shrnutím vedení společnosti o tom, jak projekty pokračují. Pokud sledujete letecké nehody, víte, že nehodu často způsobí sled vzájemně propojených událostí. V případě projektů nám jde o úspěch. I zde však platí, že sled různých mechanismů (nástroje, způsob jejich používání, postoje lidí) tvoří celek, který v konečném důsledku vede k vysoké míře efektivity řízení projektů. Níže uvádíme několik příkladů, jak může specializovaný systém řízení projektů pomoci pozitivně ovlivnit chování organizace:

• To ukazuje, jak projekty zaostávají za schváleným plánem cestovní mapy. To okamžitě vyvolává otázku, co způsobuje zpoždění projektu v horní části obrazovky.

• Automatické přehledy projektů ukazují osobám s rozhodovací pravomocí, jak projekty pokračují a jaké jsou jejich hlavní problémy. Můžeme odfiltrovat pouze ty projekty, které jsou ve špatném nebo středním stavu, a zaměřit se na ně.

• Specializované zprávy poskytují potřebné informace pro rozhodování. Pokud sponzor projektu požádá o podrobné informace, může je získat téměř okamžitě. Mohou se však také vždy podívat na zprávy, které jsou vždy po ruce.