Managementul echipei

Sporirea eficacității proiectelor prin roluri clare și rezultate îmbunătățite

Îmi dau seama că acest subiect este repetat atât de des încât este „aproape plictisitor”. Am peste douăzeci de ani de experiență în managementul proiectelor. Această experiență este foarte transversală, deoarece, în acest timp, am lucrat cu zeci de organizații poloneze și internaționale pentru a implementa diverse proiecte. În acest timp, am întâlnit culturi organizaționale diferite în ceea ce privește gestionarea proiectelor – de la cele care o fac foarte eficient până la cele cu un control inferior asupra situației proiectelor companiei. Caracterul distinctiv al celor mai bune organizații este acela că rolurile din cadrul proiectului sunt clar definite și că acestea acționează în mod REAL conform principiilor convenite. Înainte de a face recomandări cu privire la modul în care cultura de proiect a unei companii poate fi consolidată, voi prezenta câteva exemple practice pentru a înțelege mai bine despre ce vorbim. Aceste exemple practice nu sunt doar ilustrații, ci și perspective interesante și captivante, care pot ține în priză managerii de proiect, liderii organizaționali și profesioniștii implicați în livrarea și gestionarea proiectelor.

Rolul fictiv al sponsorului de proiect

Am lucrat odată pentru o mare companie TIC care implementa standarde de gestionare a proiectelor cu ajutorul unui consultant extern. După descrierea acestor standarde într-un așa-numit „manual de gestionare a proiectelor” și sesiuni de formare, compania a inițiat o duzină de proiecte. Au fost create echipe de proiect, manageri de proiect și sponsori. Cartele de proiect semnate de managerul de proiect și de sponsorul de proiect au fost create pentru fiecare proiect cu sprijinul consultanței. Totul mergea ca pe roate până când proprietarul companiei a spus pentru prima dată „verificați”. La una dintre ședințele consiliului de administrație, proprietarul companiei a venit cu un dosar cu toate fișele de proiect semnate de sponsori. A scos prima fișă de proiect, în care dl Jacek era sponsorul, și l-a întrebat dacă proiectul său se va finaliza într-un termen atât de ambițios. Dl Jacek a răspuns: „Puteți citi termenul limită pentru că nu-mi amintesc exact?”. Proprietarul: „La urma urmei, ați semnat-o săptămâna aceasta?”. A prevalat o situație oarecum tensionată. În cele din urmă, s-a dovedit că niciunul dintre sponsori nu citise Carta proiectului înainte de a o semna și nu erau conștienți de ceea ce semnau. I s-a spus să semneze o „chitanță” și apoi a semnat-o. Înainte de următoarea reuniune a Consiliului, toți sponsorii și-au citit și revizuit cu atenție fișele de proiect și le-au semnat din nou. La următoarea ședință a consiliului, fiecare sponsor a adus o nouă fișă de proiect semnată și era conștient de toate ipotezele legate de proiect.

Analize superficiale și superficiale ale proiectelor

Multe companii de livrare de proiecte (nu mă refer la companiile de construcții sau de consultanță etc., care trăiesc din livrarea de proiecte, iar veniturile lor sunt direct legate de proiectele pe care le livrează) organizează revizuiri o dată pe săptămână sau mai des, de obicei o dată pe lună. Am participat la o astfel de revizuire într-o companie mare, modernă. În cadrul unei reuniuni de aproximativ 2 ore, a fost discutat stadiul a aproape 40 de proiecte – unele dintre acestea au fost mai degrabă probleme minore decât proiecte, dar peste 15 au fost proiecte semnificative. În cadrul acestei reuniuni s-au făcut declarații conform cărora „nu putem ajunge în august, deoarece …… și trebuie să amânăm încheierea proiectului pentru decembrie”. Nimeni nu a pus întrebări. Compania a fost foarte accesibilă la amânarea proiectelor. La această reuniune nu au fost prezenți sponsori de proiecte – se poate presupune că aceștia au fost puțin interesați de evoluția proiectelor lor.

Rolul neclar al managerului de proiect

În companiile cosmetice, farmaceutice și multe altele din sectorul FMCG, un proces de afaceri necesar este crearea și introducerea de noi produse pe piață. Acest proces se bazează pe proiecte, pornind de la idee și trecând prin dezvoltarea conceptului, lucrări de laborator, producție și lansarea produsului. Într-o astfel de companie, managerii responsabili pentru astfel de proiecte proveneau din marketing. Cu toate acestea, problema a fost că, pe măsură ce proiectul a trecut la cercetare și dezvoltare, apoi la producție și mai departe, managerul de proiect a simțit că rolul său se încheie atunci când produsul „părăsește” marketingul, adică etapa de dezvoltare a conceptului de produs și analiza pieței. Această abordare a cauzat mai multe probleme de coordonare, deoarece nimeni nu era responsabil în totalitate de întregul proiect; fiecare își vedea partea sa și puțini vedeau proiectul dintr-o perspectivă mai largă. Este esențial pentru succesul companiei ca managerii de proiect să adopte o perspectivă mai holistică, înțelegând întregul proces de dezvoltare a produsului și rolul lor. Acest lucru va ajuta la evitarea întârzierilor frecvente în lansarea de noi produse și va împiedica compania să sufere pierderi reale. Acest accent pus pe o perspectivă holistică în managementul proiectelor poate ilumina și informa managerii de proiect, liderii organizaționali și profesioniștii implicați în livrarea și managementul proiectelor.

Cum definim clar rolurile proiectelor în practică?

Exemplele descrise mai sus arată în mod clar cât de important este pentru succesul unui proiect să se definească clar rolurile proiectului. Al doilea lucru important este că aceste roluri definite trebuie să funcționeze în practică. Cum să rezolvați această problemă:

Pasul 1: Elaborarea unui manual de politici privind proiectele întreprinderii

Această etapă este crucială și nu poate fi evitată. Trebuie să articulăm în termeni clari și simpli ceea ce ne imaginăm că va fi managementul proiectelor în cadrul companiei noastre. Acest document este de cea mai mare importanță, deși nu este prea extins sau precis. Datorită flexibilității lor inerente, metodologiile Proince2 sau PMI pot servi ca un punct de plecare solid. Aceste metodologii, deși cuprinzătoare, nu trebuie să fie aplicate integral. Acestea încurajează adaptarea la nevoile actuale ale organizației și la nivelul său de maturitate a proiectului.

Etapa 2: Asigurați-vă că oamenii știu ce conține acest manual și că îl vor folosi în practică

În mod tradițional, punctul de plecare este instruirea oamenilor cu privire la principiile de gestionare a proiectelor dezvoltate de companie. Acesta este un pas necesar și, în general, cel mai ușor de implementat. Acum, cel mai important lucru este să îl puneți în practică. Aici trebuie să se regăsească „managerul de proiect” al punerii în aplicare a principiilor de management de proiect ale companiei. Cineva trebuie să se preocupe de funcționarea acestuia; în mod ideal, ar trebui să fie cineva cu o poziție puternică în ierarhia organizațională și cu autoritatea corespunzătoare. În exemplul 1, acesta a fost proprietarul companiei. Este important să ne amintim că construirea unei culturi profesionale de proiectare a companiei este un proces care trebuie să dureze ceva timp. Cu toate acestea, dacă o abordăm cu determinare, vom vedea că a meritat.

Etapa 3: Sistem dedicat de gestionare a proiectelor

Îmi dau seama că baza este schimbarea comportamentului oamenilor și că succesul va depinde în principal de schimbarea acestui comportament. Fără o schimbare de comportament, manualul și sistemul nu vor fi de mare ajutor. Cu toate acestea, trebuie să ne întrebăm dacă un sistem poate ajuta la schimbarea atitudinii oamenilor față de managementul proiectelor. Ceea ce oferă un astfel de sistem este transparență. Sistemul monitorizează datele, arată întârzierile și cine este responsabil pentru ce, iar astfel de cunoștințe devin uzuale în cadrul organizației. În practică, oamenilor nu le place să fie cei care „strică” lucrurile. Când nu exista un sistem, multe lucruri nu vedeau lumina zilei; cu un sistem, lucrurile stau altfel. Astfel, oamenii încep treptat să păstreze aceste date. Dacă, până acum, sponsorul nu știa ce se întâmplă cu proiectul, acum aceste informații sunt disponibile la îndemâna sa. La o reuniune a consiliului, îi va fi dificil să spună că a neglijat ceva pentru că nu a fost informat corespunzător. Într-un sistem solid de gestionare a proiectelor, există un calendar care ține evidența datelor, există rapoarte și, în cele din urmă, pot exista revizuiri automate ale proiectelor, care sunt un rezumat executiv al gestionării de către companie a modului în care se desfășoară proiectele. Dacă urmăriți accidentele aviatice, știți că o succesiune de evenimente interconectate cauzează adesea un accident. În cazul proiectelor, suntem preocupați de succes. Totuși, și în acest caz, o succesiune de mecanisme diferite (instrumente, modul în care acestea sunt utilizate, atitudinile oamenilor) se adaugă la un întreg, conducând în cele din urmă la un grad ridicat de eficiență în gestionarea proiectelor. Mai jos sunt prezentate câteva exemple ale modului în care un sistem dedicat de gestionare a proiectelor poate contribui la modelarea pozitivă a comportamentului organizațional:

• Acest lucru demonstrează modul în care proiectele rămân în urma planului aprobat al foii de parcurs. Acest lucru ridică imediat întrebarea care este cauza întârzierii proiectului din partea de sus a ecranului.

• Analizele automate ale proiectelor arată factorilor de decizie cum decurg proiectele și care sunt principalele probleme. Putem filtra doar acele proiecte care sunt în stare proastă sau medie și să ne concentrăm asupra lor.

• Rapoartele dedicate furnizează informațiile necesare pentru luarea deciziilor. Dacă un sponsor de proiect solicită informații detaliate, le poate obține aproape imediat. Dar ei pot, de asemenea, să se uite întotdeauna la rapoarte, care sunt întotdeauna la îndemână.