A projektek hatékonyságának növelése egyértelmű szerepek és jobb eredmények révén

Tisztában vagyok vele, hogy ezt a témát olyan gyakran ismételgetik, hogy már-már „unalmas”. Több mint húszéves tapasztalatom van a projektmenedzsment területén. Ez a tapasztalat nagyon sokrétű, mivel ez idő alatt tucatnyi lengyel és nemzetközi szervezettel dolgoztam együtt különböző projektek megvalósításán. Ez idő alatt különböző szervezeti kultúrákkal találkoztam a projektmenedzsmentet illetően – azoktól, akik nagyon hatékonyan végzik, egészen azokig, akik rosszabbul ellenőrzik a vállalat projekthelyzetét. A legjobb szervezetek jellemzője, hogy a projektszerepek világosan meghatározottak, és TÉNYLEG az elfogadott elvek szerint cselekszenek. Mielőtt ajánlásokat tennék arra vonatkozóan, hogyan lehet erősíteni a vállalati projektkultúrát, megosztok néhány gyakorlati példát, hogy jobban megértsük, miről is van szó. Ezek a gyakorlati példák nem csupán illusztrációk, hanem magával ragadó és érdekes meglátások is, amelyek a projektmenedzsereket, a szervezeti vezetőket és a projektek megvalósításában és irányításában részt vevő szakembereket is izgalomban tarthatják.

A projekt szponzor fiktív szerepe

Egyszer egy hatalmas IKT-vállalatnál dolgoztam, amely egy külső tanácsadó cég segítségével projektmenedzsment-szabványokat vezetett be. Miután ezeket a szabványokat egy úgynevezett „projektmenedzsment kézikönyvben” és képzéseken ismertették, a vállalat egy tucatnyi projektet indított el. Projektcsoportokat, projektvezetőket és szponzorokat hoztak létre. A projektmenedzser és a projekt szponzor által aláírt projektterveket a tanácsadó cég támogatásával minden egyes projekthez elkészítették. Minden úgy ment, mint a karikacsapás, amíg a cégtulajdonos először ki nem mondta, hogy „csekk”. Az egyik igazgatósági ülésen a cégtulajdonos egy dossziéval jelentkezett, amelyben a szponzorok által aláírt összes projektkártya szerepelt. Elővette az első projektkártyát, amelyen Jacek úr volt a szponzor, és megkérdezte tőle, hogy a projektje be fog-e fejeződni ilyen ambiciózus időkeretben. Jacek úr azt válaszolta: „Felolvasná a határidőt, mert nem emlékszem pontosan?”. A tulajdonos „Végül is, a héten írtad alá?”. Kissé feszült helyzet alakult ki. Végül kiderült, hogy a szponzorok egyike sem olvasta el a projekt chartát az aláírása előtt, és nem voltak tisztában azzal, hogy mit írnak alá. Azt mondták neki, hogy írjon alá egy „nyugtát”, majd aláírta azt. A következő igazgatótanácsi ülés előtt minden szponzor alaposan elolvasta és átnézte a projektkártyáját, és újra aláírta azt. A következő igazgatótanácsi ülésre minden szponzor hozott egy új, aláírt projektkártyát, és jól ismerte a projektre vonatkozó összes feltételezést.

Felületes és sekélyes projektfelülvizsgálatok

Sok projektbeszállító vállalat (nem az építőipari vagy tanácsadó cégekről stb. beszélek, amelyek a projektbeszállításból élnek, és bevételeik közvetlenül az általuk szállított projektekhez kapcsolódnak) hetente vagy többször, jellemzően havonta egyszer szervez felülvizsgálatot. Részt vettem egy ilyen felülvizsgálatban egy nagy, modern vállalatnál. A mintegy 2 órás ülésen közel 40 projekt helyzetét vitatták meg – néhányan inkább kisebb ügyek, mint projektek voltak, de több mint 15 jelentős projekt volt. Ezen a találkozón olyan kijelentések hangzottak el, hogy „nem tudjuk megcsinálni augusztusra, mert …… és a projekt végét decemberre kell tolnunk”. Senki sem tett fel kérdéseket. A vállalat nagyon könnyen elérhető volt a projektek elhalasztása szempontjából. Ezen a találkozón nem voltak projektgazdák – feltételezhető, hogy kevéssé érdekelte őket, hogyan haladnak a projektjeik.

A projektmenedzser szerepe nem egyértelmű

A kozmetikai és gyógyszeripari vállalatoknál, valamint az FMCG-szektorban számos vállalatnál szükséges üzleti folyamat az új termékek létrehozása és piacra vitele. Ez a folyamat projektalapú, az ötlettől kezdve a koncepciófejlesztésen, a laboratóriumi munkán, a gyártáson és a termék bevezetésén keresztül. Az egyik ilyen vállalatnál az ilyen projektekért felelős vezetők a marketing területről érkeztek. A probléma azonban az volt, hogy ahogy a projekt a K+F, majd a gyártás és azon túlmenően a projektvezető úgy érezte, hogy a szerepe akkor ér véget, amikor a termék „elhagyta” a marketinget, azaz a termékkoncepció kidolgozásának és a piacelemzésnek a szakaszát. Ez a megközelítés számos koordinációs problémát okozott, mivel senki sem volt teljesen felelős az egészért; mindenki a saját részét látta, és kevesen látták a projektet szélesebb perspektívából. A vállalat sikere szempontjából kulcsfontosságú, hogy a projektmenedzserek holisztikusabb szemléletet alkalmazzanak, és megértsék a teljes termékfejlesztési folyamatot és a saját szerepüket. Ez segít elkerülni az új termékek bevezetésének gyakori késedelmét, és megakadályozza, hogy a vállalat tényleges veszteségeket szenvedjen el. A holisztikus szemlélet hangsúlyozása a projektmenedzsmentben felvilágosíthatja és tájékoztathatja a projektvezetőket, a szervezeti vezetőket és a projektek megvalósításában és irányításában részt vevő szakembereket.

Hogyan határozzuk meg egyértelműen a projekt szerepeket a gyakorlatban?

A fent leírt példák világosan mutatják, hogy a projekt sikere szempontjából mennyire fontos a projekt szerepek egyértelmű meghatározása. A második fontos dolog az, hogy ezeknek a meghatározott szerepeknek a gyakorlatban is működniük kell. Hogyan kezeljük ezt:

1. lépés: Vállalati projektpolitikai kézikönyv kidolgozása

Ez a lépés kulcsfontosságú, és nem kerülhető meg. Világosan és egyszerűen meg kell fogalmaznunk, hogy mit képzelünk el a projektmenedzsmentről a vállalatunkban. Ez a dokumentum rendkívül fontos, bár nem túlságosan terjedelmes vagy pontos. A Proince2 vagy a PMI módszertanok a bennük rejlő rugalmasságuk miatt szilárd kiindulópontként szolgálhatnak. Ezeket a módszereket, bár átfogóak, nem kell teljes egészében alkalmazni. Ösztönzik a szervezet aktuális igényeihez és a projekt érettségi szintjéhez való alkalmazkodást.

2. lépés: Biztosítsa, hogy az emberek tudják, mi van ebben a kézikönyvben, és hogy a gyakorlatban használni fogják azt.

A hagyományos kiindulópont az, hogy az embereket a vállalat által kidolgozott projektmenedzsment-elvekre oktatják. Ez egy szükséges lépés, és összességében a legkönnyebben megvalósítható. Most az a legfontosabb, hogy a gyakorlatban is működjön. Itt kell keresni a vállalat projektmenedzsment elveinek megvalósításának „projektmenedzserét”. Valakinek törődnie kell azzal, hogy ez működjön; ideális esetben olyan valakinek, aki erős pozíciót tölt be a szervezeti hierarchiában és megfelelő hatáskörrel rendelkezik. Az 1. példában a vállalat tulajdonosa volt az. Fontos megjegyezni, hogy a professzionális vállalati tervezési kultúra kiépítése egy folyamat, amelynek időbe telik. Ha azonban elszántan közelítünk hozzá, meglátjuk, hogy megérte.

3. lépés: Dedikált projektirányítási rendszer

Tisztában vagyok vele, hogy az alap az emberek viselkedésének megváltoztatása, és hogy a siker elsősorban ezen a viselkedés megváltoztatásán múlik. Viselkedésváltozás nélkül a kézikönyv és a rendszer nem sokat segít. Azonban fel kell tennünk magunknak a kérdést, hogy egy rendszer segíthet-e megváltoztatni az emberek hozzáállását a projektmenedzsmenthez. Egy ilyen rendszer átláthatóságot biztosít. A rendszer szemmel tartja a dátumokat, mutatja a késedelmeket, és megmutatja, hogy ki miért felelős, és az ilyen ismeretek a szervezetben általánossá válnak. Az emberek a gyakorlatban nem szeretnek azok lenni, akik „elszúrják” a dolgokat. Amikor még nem volt rendszer, sok minden nem látott napvilágot; egy rendszerrel ez másképp van. Így az emberek fokozatosan elkezdik megtartani ezeket a dátumokat. Ha eddig a szponzor talán nem is tudta, hogy mi történik a projektben, mostantól az ilyen információk kéznél vannak. Egy testületi ülésen nehéz lesz azt mondania, hogy azért hanyagolt el valamit, mert nem volt megfelelően tájékoztatva. Egy jó projektirányítási rendszerben van egy ütemterv, amely nyomon követi a dátumokat, vannak jelentések, és végül lehetnek automatikus projektértékelések, amelyek a vállalat vezetésének összefoglalóját jelentik a projektek előrehaladásáról. Ha követi a repülőgép-baleseteket, tudja, hogy gyakran egymáshoz kapcsolódó események sorozata okozza a balesetet. A projektek esetében a sikerrel foglalkozunk. Mégis, itt is különböző mechanizmusok (eszközök, használatuk módja, az emberek hozzáállása) sorozata alkot egy egészet, amely végül a projektmenedzsment magas fokú hatékonyságához vezet. Az alábbiakban néhány példát mutatunk be arra, hogyan segíthet egy dedikált projektmenedzsment-rendszer a szervezeti viselkedés pozitív alakításában:

• Ez azt mutatja, hogy a projektek mennyire elmaradnak az ütemterv jóváhagyott tervétől. Ez azonnal felveti a kérdést, hogy mi okozza a képernyő tetején lévő projekt késését.

• Az automatikus projektértékelések megmutatják a döntéshozóknak, hogyan haladnak a projektek, és melyek a fő problémák. Csak a rossz vagy közepes állapotban lévő projekteket tudjuk kiszűrni, és ezekre összpontosíthatunk.

• A külön erre a célra készült jelentések biztosítják a döntéshozatalhoz szükséges információkat. Ha a projekt szponzora részletes információt kér, szinte azonnal megkapja azt. De bármikor megnézhetik a jelentéseket is, amelyek mindig kéznél vannak.