Alternative à Asana pour le contrôle du budget de projet : six exigences

Où s’arrête le contrôle du budget dans un outil de tâches

Il vaut la peine de dire clairement ce qu’Asana fait ici, sinon on achète facilement une solution à un problème mal posé. Vous pouvez saisir un montant de budget comme champ personnalisé sur un projet, rattacher un coût à une tâche et construire une vue qui additionne ces chiffres. Pour une équipe qui veut avoir un ordre de grandeur sous la main, cela suffit parfois, et une comparaison fonction par fonction de FlexiProject et d’Asana montre où passe l’écart plus large.

La limite est là où le budget cesse d’être une information et devient quelque chose que vous pilotez. Contrôler un budget signifie que le système connaît le plan, enregistre le réel, accepte une prévision du coût restant et calcule lui-même l’écart, chacune de ces valeurs portant une date qui vient du planning. Un outil de tâches n’a aucun objet de ce type en dessous, donc tout ce qui est au-dessus de la somme doit être construit à côté, et c’est aussi là que le cycle de contrôle des coûts en quatre étapes cesse d’être exécutable dans l’outil.

Trois contournements que les équipes utilisent vraiment

Le premier est un champ personnalisé contenant le budget et un second contenant le montant dépensé. Cela marche jusqu’à ce que quelqu’un demande de quoi se compose la différence, car un champ n’a pas de structure et ne peut être décomposé en lignes.

Le deuxième est un tableur tenu à côté de l’outil, généralement par le chef de projet et parfois par un contrôleur de gestion. Il est souple, d’où sa popularité, mais il exige que quelqu’un le maintienne à la main cohérent avec le planning, les factures et les décisions prises ailleurs. Le troisième est une intégration avec un système financier, qui apporte les coûts réels mais pas le plan ni la prévision, car l’outil de tâches n’a nulle part où les mettre.

Ce que coûte le contournement

Chacun fonctionne et chacun a le même défaut : le coût vit séparément du plan qui le cause. Trois conséquences en découlent. La première est la double saisie, un travail qui ne produit aucune information nouvelle. La deuxième est la divergence entre le budget du projet et les comptes, qui apparaît généralement en fin de trimestre et se termine par une discussion sur les chiffres qui sont les vrais.

La troisième est la coûteuse : des décisions prises sur des données vieilles de plusieurs semaines. Quand mettre à jour le budget demande un effort, cela se fait rarement, et moins on le fait, moins c’est fiable au moment où l’on en a vraiment besoin. Un dépassement n’est alors pas détecté, mais découvert, et c’est ainsi que surviennent les dépassements de budget de projet même sous une gestion attentive. Nous examinons aussi quoi rechercher parmi les applications comme Asana.

Six exigences pour le contrôle du budget de projet

Ôtez le marketing de la comparaison et le contrôle du budget se ramène à six choses. Chacune est soit une mécanique du système, soit une tâche réalisée par une personne.

Ensemble, elles décrivent ce qu’un logiciel de budget de projet doit fournir avant que le contrôle soit seulement possible. La suite de l’article passe les exigences dans l’ordre et montre comment chacune est traitée dans FlexiProject.

Un budget qui mûrit avec le projet

Le conflit habituel au départ ressemble à ceci : autoriser un projet exige une base financière, et un budget fiable exige un travail perdu si la réponse est non. La plupart des organisations se trompent dans un sens ou dans l’autre, soit elles décident sans chiffres, soit elles produisent des plans détaillés pour des choses qui ne commencent jamais.

Le module de charte de projet peut porter un budget estimé au niveau des grandes lignes, par exemple les déplacements professionnels pour deux cent mille, et cela suffit à la décision. Ce n’est qu’après l’approbation de la charte, pendant la planification, que le chef de projet décompose ces lignes en déplacements nationaux, déplacements internationaux, transport externe et transport propre. Le détail apparaît là où il commence à se rentabiliser, et non avant que quiconque sache s’il sera utile, ce qui est aussi la logique derrière la création et le contrôle d’un budget pendant la réalisation.

Un budget à deux niveaux aux jalons de phase

Dans les projets de recherche et d’investissement, le même problème revient à chaque phase, car les phases ultérieures ne peuvent tout simplement pas être chiffrées à l’avance. FlexiProject prend en charge pour ce cas un budget à deux niveaux : la phase en cours a un plan détaillé avec des lignes précises, tandis que les phases restantes portent une estimation fondée sur ce qui est connu au départ.

À chaque jalon, le chef de projet produit le budget détaillé de la phase suivante et corrige les estimations du reste, en s’appuyant sur ce que la phase en cours lui a appris. Le comité de pilotage n’approuve les dépenses qu’à l’intérieur de la phase suivante, ce qui est tout l’intérêt des jalons : l’argent est libéré par tranches plutôt qu’en une seule signature au début. Les versions successives du budget sont archivées, si bien qu’un an plus tard on voit comment et pourquoi les hypothèses ont changé.

Coûts, revenus et résultat du projet

La plupart des outils traitent le budget de projet comme le côté dépenses, ce qui ne suffit que lorsque le projet ne produit rien. Dans les projets commerciaux, les déploiements client, les initiatives de R&D avec un retour attendu ou les investissements avec un modèle d’amortissement, la question n’est pas ce qui a été dépensé, mais ce que le projet rapportera.

FlexiProject construit le budget des deux côtés, coûts et revenus, avec des lignes regroupées selon les besoins de l’organisation. Pour les projets générateurs de revenus, le système montre le profit prévu, l’écart par rapport au plan et la prévision du résultat financier final. C’est le chiffre dont s’enquiert la direction, et il ne peut se déduire d’un simple total de coûts, car déplacer une date de recette change les deux côtés de l’équation à la fois.

Postes de budget liés au planning

C’est là que la plupart des outils financiers et la plupart des outils de projet divergent le plus. Les budgets sont généralement traités comme un module distinct, alors qu’en réalité les lignes de coût sont étroitement corrélées aux dates des tâches. L’acompte au fournisseur part à la commande, le paiement final après la recette, le coût de main-d’œuvre pendant l’installation.

Dans FlexiProject, les postes de budget peuvent être liés dynamiquement aux tâches du module de planning du projet. Quand la date d’une tâche change, la date du poste de budget correspondant se met à jour avec elle, si bien que la trésorerie du projet reflète toujours le plan en cours sans synchronisation manuelle. La différence pratique est simple : sans ce lien, chaque changement de planning invalide en silence la prévision de trésorerie, et personne ne le remarque tant que l’argent ne manque pas le mois où il devait être là.

Un projet photovoltaïque le montre clairement. Des lignes comme panneaux, onduleurs, structures, main-d’œuvre et étude sont liées à des tâches précises, le système recalcule le total quand les prix ou les quantités changent, et les factures des sous-traitants tombent automatiquement sur les bonnes lignes. L’écart par rapport au plan est visible en continu plutôt qu’à la fin d’une phase. Séparément, nous expliquons comment aborder la planification de projets que le système tient à jour.

Plan, réel et prévision jusqu’à l’achèvement

Le contrôle du budget a besoin de trois valeurs, pas de deux. La plupart des outils connaissent le plan et le réel, ils ne répondent donc qu’aux questions sur le passé.

Pourquoi « combien avons-nous dépensé » est une question sur le passé

Le réel décrit de l’argent déjà parti. Lorsqu’il montre un problème, il reste peu d’options, car le coût a déjà été engagé. FlexiProject permet d’enregistrer la dépense réelle et de tenir en même temps une prévision du coût restant, si bien que le chef de projet voit toujours trois valeurs à la fois : le plan, ce qui a été dépensé et la prévision jusqu’à l’achèvement, ainsi que l’écart qui en résulte.

EAC et ETC, et ce sur quoi le sponsor décide réellement

Sur cette base, le système montre la prévision finale. Toutes deux dérivent de l’indice de performance des coûts (CPI) : l’EAC répond à ce que le projet coûtera finalement au rythme de dépense actuel, et l’ETC à ce qu’il reste à dépenser. Toutes deux pèsent généralement plus que des écarts déjà survenus.

La différence en pratique est considérable. Un sponsor qui entend que le budget a été dépassé de cinq pour cent reçoit un statut. Un sponsor qui voit que la prévision à l’achèvement est un dépassement de dix-huit pour cent reçoit une base de décision, et il a encore le temps de la prendre : réduire le périmètre, ajouter des ressources, déplacer la date ou escalader. Une décision prise tôt est généralement moins chère que la même décision prise près de la fin. Nous montrons également à quoi ressemble la gestion des risques du projet en pratique.

Attributs comptables et rapports pour la finance

Un budget de projet qu’on ne peut pas rapprocher des comptes finit par ne plus être utilisé, car dans tout différend sur les chiffres, c’est la comptabilité qui l’emporte. C’est pourquoi chaque ligne de budget dans FlexiProject peut porter les attributs dont la finance a besoin : centre de coûts, type de dépense, catégorie de coût et fournisseur. Les factures et les commandes peuvent être rattachées à la ligne concernée.

Le deuxième élément est l’intégration. FlexiProject tire du système comptable les factures liées au projet avec leurs attributs, la date, le montant, le numéro de document et le fournisseur, et les relie à la bonne ligne de budget. Le chef de projet peut répartir un coût sur plusieurs lignes, et le lien vers le document reste dans le système. Ressaisir les mêmes données à deux endroits disparaît, et avec elle la source la plus fréquente de divergence.

Le troisième est le reporting. La finance a rarement besoin de la vue standard du budget de projet et veut plus souvent sa propre coupe : par catégorie, par fournisseur, par période, avec écarts et prévisions. Ces rapports se conçoivent une fois puis restent disponibles avec des données à jour, exportables vers Excel pour qui veut travailler les chiffres plus loin. Le chef de projet cesse d’être un intermédiaire dans la livraison des chiffres. Nous décrivons à part ce que doit offrir une alternative à Asana pour un PMO.

Un budget approuvé et un changement formel

Tout ce qui précède ne fonctionne que s’il existe un point de référence. Un budget qui change en même temps que la réalité tombe toujours juste et ne dit jamais rien. C’est pourquoi, dans le système de gestion de projet FlexiProject, un budget approuvé est figé comme référence, et le système signale l’écart entre l’engagement et l’état actuel.

Les changements restent possibles, mais ce sont des changements. Une correction budgétaire importante peut être soumise comme demande avec une justification métier et passe par un circuit d’approbation, devenant la nouvelle version du plan une fois approuvée. Les demandes sont archivées, si bien qu’après la clôture du projet on peut reconstituer quand le budget a grossi et pourquoi. Sans cela, une discussion sur un dépassement se réduit à la question de savoir par rapport à quoi exactement on le mesure.

Quand c’est plus que ce dont votre projet a besoin

Si vous menez une poignée de projets sans budget formel, sans engagements client et sans service financier en face, la mécanique décrite ci-dessus ajoutera du travail sans ajouter de contrôle. Un champ personnalisé avec un chiffre suffit, et changer d’outil réglerait un problème que vous n’avez pas.

La situation est différente là où tout le modèle repose sur des heures facturables et la facturation client. C’est une classe de besoin distincte, plus proche des systèmes d’agence que du pilotage du budget d’un projet, et un tour d’horizon des logiciels de gestion des coûts de projet construits autour des taux et de la rentabilité des missions est le bon point de départ. FlexiProject est le plus fort là où le budget se compose de lignes de coût et de revenu, influence une décision d’investissement et doit s’accorder avec les comptes.

Comment le tester sur votre propre budget en deux semaines

Les comparaisons de fonctionnalités tranchent peu, car la page de chaque éditeur répond oui à tout. Prenez un projet en cours avec un budget réel et reconstruisez-le : la structure de lignes, les montants prévus, la dépense à ce jour. Cette seule étape montre si la structure de budget que vous utilisez entre dans l’outil sans être déformée.

Ensuite quatre tests. Déplacez une tâche dans le planning de deux semaines et vérifiez si la date de la ligne de budget liée s’est déplacée avec elle. Saisissez une prévision du coût restant et voyez si l’écart et la prévision à l’achèvement se sont calculés d’eux-mêmes. Tirez une facture du système comptable et vérifiez qu’elle tombe sur la bonne ligne avec un jeu complet d’attributs. Concevez un rapport dans le format que la finance demande d’habitude. Un outil qui passe ces quatre-là gérera le reste.

Questions fréquentes

Asana permet-il de contrôler le budget d’un projet ?

Seulement de façon limitée. Le budget n’y fait pas partie du modèle du projet, donc les montants sont enregistrés dans des champs personnalisés, dans un module complémentaire ou dans un outil distinct. Cela suffit à noter un ordre de grandeur, mais pas à calculer un écart, prévoir le coût restant ou rapprocher les chiffres de la comptabilité.

Quelle est la différence entre le suivi des coûts et le contrôle du budget ?

Le suivi des coûts répond à combien a été dépensé. Le contrôle du budget exige en plus un plan avec une structure de lignes, une prévision du coût restant et un écart calculé, avec des dates qui viennent du planning. Le test pratique est de savoir si le système vous dit que le projet se dirige vers un dépassement avant qu’il survienne.

Qu’apporte le lien des postes de budget au planning ?

Il maintient la trésorerie à jour. Quand la date d’une tâche se déplace, la date du paiement lié se déplace avec elle, si bien que la prévision reflète le plan en vigueur sans correction manuelle. Sans ce lien, chaque changement de planning invalide en silence la prévision.

Un budget de projet peut-il être rapproché du système comptable ?

Oui, à condition que les lignes de budget portent les attributs dont la comptabilité a besoin : centre de coûts, type de dépense, catégorie et fournisseur. Dans FlexiProject, les factures liées au projet peuvent être tirées automatiquement et rattachées aux bonnes lignes, ce qui supprime la double saisie.

Le budget seul est-il une bonne raison de changer d’outil ?

Ce n’est que rarement le budget seul. Si les coûts sont tenus dans un tableur à côté de l’outil, c’est généralement parce que le planning ou la prévision est dans ce même tableur, ce qui veut dire que l’outil ne tient pas le plan dans son ensemble. Le budget peut toutefois suffire comme raison lorsque le projet est justifié devant une direction ou un organisme de financement.

On cherche une alternative à Asana dans ce cas non parce que l’outil est mauvais, mais parce que le budget a atteint la limite de son modèle de données. Saisir un chiffre et contrôler un budget sont deux choses différentes, et la différence apparaît précisément quand elle coûte le plus cher : à la question de savoir si le projet tiendra le plan. Les six exigences ci-dessus se ramènent à une idée. L’argent devrait vivre au même endroit que le plan qui le génère, avoir une structure de lignes, mûrir avec le projet, couvrir les revenus autant que les coûts, accepter une prévision et se rapprocher des comptes. Si le budget de projet dans votre organisation vit dans un tableur à côté de l’outil, le moyen le moins cher de savoir si cela vaut la peine de changer est de reconstruire un vrai projet et d’y déplacer une tâche.