La meilleure alternative à Asana pour un bureau de gestion de projet : sept missions à assurer

Quand un PMO dépasse Asana

Il vaut la peine d’être précis sur ce en quoi Asana est bon, car un PMO qui diagnostique mal le problème achète le mauvais remplaçant. Asana donne aux équipes un lieu partagé pour les tâches, les responsables, les dates, les commentaires et les fichiers. Il s’apprend vite, ne demande pas d’administrateur et les gens s’en servent volontairement, ce qui est une barre plus haute que celle que franchit la plupart des logiciels d’entreprise. Pour coordonner le travail au sein d’une équipe, ce sont les bonnes propriétés, et une comparaison capacité par capacité dans la comparaison de FlexiProject et Asana expose où les deux outils divergent réellement.

Le point de bascule arrive quand la production propre du PMO change. Coordonner le travail répond à la question de qui fait quoi et pour quand. Gouverner un portefeuille, ce qui dans la plupart des organisations est le rôle central du PMO, répond à d’autres questions : l’organisation finance-t-elle les bonnes initiatives, chacune a-t-elle encore sa justification, l’argent et les personnes qui y sont engagés sont-ils disponibles, et que dire à la direction. Ces questions ne sont pas des versions plus difficiles de la première. Elles ont besoin d’autres données en dessous, et un outil construit autour des tâches ne les contient pas.

La conséquence est que le PMO devient la couche de compensation. Chaque capacité que l’outil n’a pas est couverte par une personne : quelqu’un monte la vue de portefeuille, quelqu’un remarque le projet qui a sauté sa revue, quelqu’un rapproche le budget du système comptable. Rien de cela n’apparaît comme un coût de licence, si bien que cela tourne souvent des années avant que quelqu’un ne le compte, et c’est pourquoi un traqueur de tâches ne suffit pas à un PMO.

La semaine avant la revue de portefeuille

La forme reconnaissable du problème est la semaine précédant la réunion de direction. Quelqu’un ouvre trente ou quarante espaces de projet un par un, copie un état de l’un et un pourcentage de l’autre et les colle dans une présentation périmée avant même que la réunion commence. Les états eux-mêmes dépendent du fait que les chefs de projet pensent à les mettre à jour, si bien que la vue de direction n’est jamais plus à jour que la dernière personne qui l’a touchée.

Une gouvernance que quelqu’un doit surveiller à la main

La seconde moitié de la mission est l’application. Un PMO n’observe pas seulement les projets, il les tient dans un processus : un business case avant le financement, une revue avant la phase suivante, un changement approuvé avant que le périmètre ne grossisse. Les champs personnalisés et les règles d’automatisation peuvent enregistrer qu’un point de contrôle a eu lieu, mais rien n’évalue s’il aurait déjà dû avoir lieu, si bien que quelqu’un doit remarquer le projet passé en exécution sans charte approuvée. Sur cinq projets, c’est une conversation ; sur quarante, répartis sur plusieurs services, c’est un rôle administratif à plein temps, et c’est la première chose abandonnée quand le PMO est débordé. À part, nous détaillons ce qu’est un vrai contrôle du budget de projet.

Ce qu’une alternative à Asana doit faire pour un PMO

Une fois le diagnostic clair, la liste des exigences se raccourcit. Ces sept critères sont ceux qui séparent un système de portefeuille d’un outil de tâches coiffé d’un tableau de bord, et chacun correspond à quelque chose qu’un PMO produit plutôt qu’à une catégorie de fonctionnalités.

Ensemble, ils décrivent ce qu’un logiciel pour PMO doit couvrir avant de pouvoir porter la gouvernance de portefeuille. Le reste de cet article les reprend un par un, dans l’ordre où un PMO les rencontre au fil d’une année. Nous examinons aussi quoi rechercher parmi les applications comme Asana.

Admission : décider quels projets entrent

La première chose dont un PMO est responsable est la décision de ce qui entre dans le portefeuille. Dans la plupart des organisations, cette décision se prend par un mélange de stratégie, de précédent et de celui qui a argumenté avec le plus d’insistance, et elle se défend après coup plutôt qu’avant. Un outil de tâches n’a rien à offrir ici, car l’admission a lieu avant qu’il y ait un projet à suivre.

FlexiProject règle cela avec un module de notation des projets bâti sur le modèle propre de l’organisation. Vous définissez les critères qui comptent, qu’il s’agisse de l’adéquation à la stratégie, du rendement attendu, de l’exposition au risque ou de la disponibilité des ressources, vous attribuez des pondérations et vous fixez la précision requise des réponses. Les idées sont alors notées sur la même base, et le PMO dispose d’un classement qu’il peut présenter à un comité de pilotage sans s’en remettre à la persuasion.

Deux détails font la différence entre un modèle de notation qui est utilisé et un qui est abandonné. Le premier est que chaque question de notation peut être adressée à son propre groupe d’évaluateurs. Les questions sur la complexité technique vont aux architectes, celles sur la rentabilité au contrôle de gestion, celles sur l’exposition juridique au service juridique, et la note finale agrège plusieurs avis éclairés au lieu d’une personne devinant hors de son domaine. Le second est que la notation ne se limite pas au démarrage. Un projet peut être réévalué en cours d’exécution à mesure qu’arrivent de nouvelles informations, ce qui donne au PMO un mécanisme qui lui manque souvent : un moyen structuré d’arrêter une initiative qui ne mérite plus son budget, avant qu’elle ne consomme deux trimestres de plus.

Des rapports d’état sans monter de diapositives

Des rapports conçus une fois, à jour ensuite

FlexiProject répartit cela en deux mécanismes. Les revues de projet automatisées recueillent l’état auprès des chefs de projet à une cadence définie, si bien que l’entrée arrive sans tournée de relances. Le générateur de rapports compose ensuite la sortie à partir de données en direct : tout rapport peut être conçu dans un constructeur et couvre projets, tâches, jalons, postes de budget, risques, livrables ou changements de plan, filtrés selon les critères qu’exige la question.

L’effet pratique se voit sur les demandes ponctuelles. Quand un membre de la direction demande chaque projet au-dessus d’un certain budget dont le jalon a glissé ce trimestre, la réponse actuelle est souvent un après-midi d’exports depuis plusieurs endroits. Conçue une fois dans le constructeur de rapports, cette question devient un rapport permanent disponible immédiatement avec des données à jour, et la prochaine fois qu’on la pose, il n’y a aucun travail. Un PMO qui fait cela depuis un an dispose d’une bibliothèque couvrant l’essentiel de ce que la direction demande régulièrement, ce qui est la façon pratique de rendre compte de l’état des projets plus efficacement sans ajouter une réunion.

Quand le PMO cesse d’être le goulot d’étranglement du reporting

Le second changement est structurel. Dans la plupart des organisations, chaque service demande au PMO sa propre coupe des données : la finance veut les coûts par catégorie, fournisseur et période, le juridique veut les risques juridiques réunis de tout le portefeuille, une division de production ne veut que ses propres projets. Chaque demande est un travail à part, et le PMO devient une file d’attente.

Parce que les rapports sont conçus au lieu d’être compilés, chaque service peut avoir son propre jeu. Le PMO les construit une fois et ils restent disponibles avec des données à jour, exportables vers Excel pour qui veut continuer à travailler les chiffres. La finance lit ses propres rapports, le juridique sa propre liste de risques, et le PMO cesse d’arbitrer l’accès à une information qui ne lui appartient pas.

Des revues de portefeuille qui vont plus loin que trois minutes par projet

La revue de portefeuille est là où la gouvernance soit a lieu, soit se met en scène. Une réunion de deux heures couvrant quarante projets, dont quinze ont de vrais problèmes, donne à chaque projet trois minutes. Ce n’est pas une revue. C’est un diaporama avec quorum, et tout le monde dans la salle le sait.

Le mécanisme qui corrige cela est la synthèse avant le détail. Le logiciel de portefeuille de projets présente le portefeuille sur un seul écran : état des jalons, santé du projet, écart de budget, avancement par rapport au plan. La direction ou le comité de pilotage repère en quelques secondes quels projets ont besoin d’une vraie discussion, et ces projets reçoivent un format plus approfondi avec du temps dédié, tandis que ceux qui sont dans les temps passent en une minute. La réunion cesse d’être une suite de rapports et devient une suite de décisions, et comme le module de revues de projets planifie la cadence et tire le matériel des projets eux-mêmes, la préparation disparaît avec elle.

Jalons de contrôle et changements de plan qui laissent une trace

Un plan approuvé en janvier et un plan en vigueur en juin sont rarement le même plan, et la différence entre un portefeuille gouverné et un portefeuille qui ne l’est pas tient à savoir si quelqu’un peut dire comment il a changé. Dans un outil de tâches, le plan devient simplement ce qu’il est à l’instant, et le raisonnement vit dans les e-mails.

FlexiProject traite un changement de plan comme un objet formel. Tout changement significatif de dates, de budget ou de périmètre peut être soulevé sous forme de demande de changement assortie d’une justification métier, et la demande montre le plan actuel et le plan proposé côte à côte, y compris dans le diagramme de Gantt du module de planning du projet, si bien que le décideur voit l’ampleur de ce qu’il approuve au lieu d’en lire une description. La demande passe ensuite par un circuit d’approbation et, une fois approuvée, devient la nouvelle version du plan. Chaque demande est archivée, ce qui signifie que le PMO peut reconstituer des années plus tard comment un projet a évolué et pourquoi, ce qui est justement ce dont un audit ou un exercice de retour d’expérience a besoin et n’a presque jamais. Séparément, nous expliquons comment aborder la planification de projets que le système tient à jour.

La capacité des ressources que le PMO peut défendre

FlexiProject aborde cela comme un logiciel de gestion des ressources : il modélise la disponibilité par personne et par jour, congés et absences compris, et signale quand la charge planifiée dépasse ce qui est disponible sur une période donnée. C’est ce qui rattrape la situation connue où un spécialiste apparaît en même temps dans les plans de dix projets, chaque plan raisonnable pris isolément et la somme impossible. La charge est visible directement depuis le diagramme de Gantt, si bien que déplacer une tâche dans le temps montre aussitôt l’effet sur la capacité, ce qui fait de la planification une simulation que le chef de projet exécute avant d’approuver le plan.

Au-dessus du projet individuel, le PMO obtient une vue de toutes les ressources de projet pour les mois à venir, ventilée par structure organisationnelle. C’est cette vue qui permet au PMO de donner une réponse défendable à deux questions qu’on lui pose régulièrement et auxquelles il répond d’ordinaire à l’instinct : s’engager ou non sur l’opportunité qui est sur la table, et quand le recrutement doit commencer pour les engagements déjà pris. Pour un PMO dans une organisation dont le chiffre d’affaires dépend des projets, cette vue est un instrument commercial, non un confort de planification.

Argent et risque au-dessus du projet individuel

Deux choses sont visibles au niveau du portefeuille et invisibles projet par projet. Toutes deux relèvent le plus souvent du PMO et aucune ne tient dans un outil de tâches.

Écart de budget avec prévision jusqu’à l’achèvement

Un champ avec un chiffre de budget n’est pas de la gestion budgétaire. Piloter le budget d’un projet, c’est savoir, par ligne, ce qui était planifié, ce qui a été dépensé et ce qui devrait encore être dépensé avant la clôture du projet. Le module de budget du projet montre ces trois valeurs avec l’écart qui en résulte, côté coûts et côté revenus, si bien que pour les projets générant des revenus, le PMO voit le résultat financier prévu et non seulement les dépenses.

Un registre des risques que le portefeuille peut lire

Un risque dans un outil de tâches est une tâche avec une étiquette. Dans un système de portefeuille, c’est un registre avec évaluations, responsables, plans de réponse et historique, et il a un niveau au-dessus du projet. Le registre des risques de FlexiProject a un niveau de portefeuille : chaque portefeuille a son propre onglet de risques qui rassemble les risques de tous ses projets en un seul endroit.

Ce que cela fait apparaître, c’est le doublon. Trois chefs de projet gérant indépendamment le même risque fournisseur y consacrent le triple d’effort et parviennent à trois conclusions différentes, et personne ne le voit car chaque registre est complet en ses propres termes. Au niveau du portefeuille, ce risque reçoit un responsable et une réponse. Les rapports de risques fonctionnent aussi dans l’autre sens : une équipe démarrant un nouveau projet peut tirer les risques enregistrés sur des projets similaires et partir de l’expérience de l’organisation au lieu d’un registre vide et d’une heure d’imagination. Nous montrons également à quoi ressemble la gestion des risques du projet en pratique.

Porter votre standard de PMO, pas celui de l’éditeur

Une charte et une matrice des risques qui correspondent à ce que vous utilisez déjà

Le module de charte du projet est assemblé à partir de composants sans programmation, si bien que le document reflète la disposition que l’organisation utilise déjà. Plus d’un standard de charte peut exister en même temps : projets de développement avec des champs pertinents pour la R&D, projets marketing avec des différenciateurs de marché et des canaux, projets d’investissement avec des champs de technologie et de retour sur investissement, tandis qu’un ensemble de champs d’entreprise reste commun à tous. Les services ne sont pas contraints à un document de compromis qui ne convient à aucun, ce qui tue généralement la standardisation.

La matrice des risques fonctionne de la même façon. Ses dimensions se configurent lors du déploiement, si bien qu’une organisation qui travaille depuis des années avec une évaluation trois sur trois n’est pas obligée de passer à cinq sur cinq simplement parce que le logiciel le suppose. Les chartes sont versionnées et approuvées électroniquement, et une partie de chacune se remplit d’elle-même à partir du planning et du registre des risques, si bien que le document reste cohérent avec les données sous-jacentes au lieu de vieillir dès le jour de la signature.

Des circuits d’approbation par domaine de travail

Les règles d’approbation sont rarement uniformes dans une organisation, et presque jamais dans un groupe d’entreprises. FlexiProject permet des circuits d’approbation dédiés par domaine de travail : un circuit d’approbation budgétaire distinct dans une division de production, un circuit partagé là où le partage a du sens, un circuit court pour les projets opérationnels et un plus long pour les projets stratégiques. Le PMO code les règles qui existent au lieu de les négocier à la baisse vers un circuit unique que tout le monde tolère.

Il y a un bénéfice secondaire que les responsables de PMO remarquent en un an. Quand la charte, les modèles, les circuits d’approbation et les formats de revue vivent tous dans le système, la méthodologie cesse de vivre dans la tête de collègues expérimentés. Un nouveau membre du PMO apprend le standard de l’organisation en apprenant l’outil, et l’intégration qui prenait autrefois des mois se réduit considérablement.

Déploiement : niveaux de licence, langues et hébergement

Le premier est le modèle de licence. Le système de gestion de projet FlexiProject facture l’accès par rôle plutôt que par tête. La plupart des systèmes facturent un tarif comparable à tout le monde, ce qui signifie que l’organisation paie un siège complet pour des personnes qui ouvrent l’outil afin de mettre à jour leurs propres tâches et de consulter un état. Il propose trois niveaux adaptés au rôle réel : une licence complète pour les chefs de projet, les membres du PMO, les sponsors et les décideurs, une licence standard pour les participants actifs qui remontent l’avancement et collaborent aux tâches, et une licence gratuite pour les personnes qui n’ont besoin que de visibilité sur leur propre travail. Le PMO décide du dosage, ce qui rend la couverture de l’organisation élargie proportionnée au lieu d’une négociation budgétaire.

Le deuxième est la langue. L’interface est disponible en 28 langues et la documentation utilisateur en 11, ce qui compte pour un PMO dans un groupe avec des filiales dans plusieurs pays. Un standard et un système, chacun travaillant dans sa propre langue, fait souvent la différence entre une adoption réelle et un usage poli mais nul dans les implantations plus petites.

Le troisième est l’hébergement. FlexiProject est disponible on-premise à côté du cloud. Pour les organisations des secteurs réglementés, ou avec une politique interne sur le lieu de résidence des données, ce n’est pas une préférence mais la condition pour seulement être évalué.

Quand ce n’est pas la bonne réponse pour votre PMO

Un PMO qui accompagne trois ou quatre projets sans budget formel et sans engagements externes de dates n’a pas encore besoin de gouvernance de portefeuille, et l’introduire ajoutera du processus sans ajouter de contrôle. La recommandation honnête est alors de garder l’outil de tâches et de revenir à la question quand le portefeuille grandira.

Et si la mission centrale du PMO est de modéliser des budgets d’investissement et de prévoir des ressources sur des milliers de personnes dans un contexte d’investissement de capital fortement réglementé, les plateformes lourdes bâties exactement pour cela justifieront leur coût de mise en œuvre. Le cas de FlexiProject est le plus fort là où le PMO a besoin de gouvernance, de visibilité de portefeuille et de reporting automatisé sans un projet de configuration de plusieurs trimestres.

Comment le vérifier en deux semaines

Reconstruisez trois vrais projets, pas des projets de démonstration. Prenez un grand projet avec des dépendances, un petit projet opérationnel et un qui est en difficulté en ce moment, avec leurs vrais plannings, personnes et budgets. La friction que vous rencontrez est la friction que vous rencontrerez chaque semaine, et elle sert en plus de formation, car qui apprend le système sur ses propres projets retient davantage que qui accomplit un exercice sur des données inventées.

Ensuite, exécutez quatre tests visant la production propre du PMO. Produisez le rapport que vous montez d’habitude à la main et chronométrez-le. Tenez une revue de portefeuille en utilisant seulement ce qui est à l’écran, sans présentation préparée. Poussez un changement de plan par un circuit d’approbation et vérifiez que la trace montre ensuite ce qui a changé et qui l’a approuvé. Affectez une personne déjà engagée ailleurs et regardez si le système vous avertit avant l’approbation du plan. Un outil qui gère ces quatre-là gérera le reste ; un outil qui y échoue ne sera pas sauvé par des champs personnalisés.

Foire aux questions

Asana est-il un outil de gestion de portefeuille de projets ?

Pas au sens dont un PMO a besoin. Asana est de la gestion du travail construite autour des tâches, des projets et de la collaboration, avec des vues de portefeuille et des objectifs à ses niveaux supérieurs. Ces vues résument l’activité des tâches au lieu de gouverner un portefeuille par rapport à la stratégie, au budget et aux jalons de contrôle, et elles dépendent du fait que les chefs de projet tiennent les états à jour à la main. Un système de portefeuille dédié lit l’état du portefeuille à partir des données sous-jacentes.

De quoi un PMO a-t-il besoin qu’un outil de tâches ne fournit pas ?

Sept choses en pratique : une notation d’admission objective, un reporting sur données en direct, une synthèse de portefeuille sur un écran, des jalons de contrôle et une gestion des changements applicables, une capacité à l’échelle de toute l’organisation, une consolidation financière et des risques au-dessus du projet, et un standard configurable. Un outil de tâches peut en approcher certaines avec des champs personnalisés, mais l’approximation est entretenue par le PMO, pas par le système.

Les chefs de projet peuvent-ils continuer à travailler comme aujourd’hui ?

En grande partie oui, et c’est le principal déterminant de la réussite d’un déploiement. Le planning est disponible sous forme de liste de tâches, de diagramme de Gantt et de tableau Kanban sur les mêmes données, si bien qu’un chef de projet qui travaille sur un tableau peut continuer à travailler sur un tableau pendant que la couche de portefeuille reste cohérente. Ce qui change, c’est que l’avancement est remonté sur les tâches et consolidé automatiquement, au lieu d’être saisi comme un pourcentage au niveau de la phase.

Toute l’organisation a-t-elle besoin d’une licence payante ?

Non. Trois niveaux de licence sont disponibles, et le niveau gratuit couvre les personnes qui ont besoin de visibilité sur leur propre travail et d’informations de base sur le projet. Dans la plupart des organisations, cela représente une grande part des utilisateurs, ce qui maintient le coût de couverture de l’équipe élargie proportionnel à ce que ces personnes en retirent.

Pouvons-nous conserver notre charte et notre matrice des risques actuelles ?

Oui, et il vaut la peine d’y tenir. La charte est bâtie à partir de composants, plusieurs standards de charte pouvant coexister pour différents types de projet, et les dimensions de la matrice des risques se configurent lors du déploiement. Un PMO n’a pas à abandonner une échelle d’évaluation que l’organisation comprend pour adopter le système.

La recherche de la meilleure alternative à Asana pour un bureau de gestion de projet commence le plus souvent comme une comparaison d’outils et se résout en une question sur la propre charge de travail du PMO. Si le bureau passe son mois à réunir une information qui existe déjà, à surveiller des jalons de contrôle à la main et à défendre des décisions de ressources à l’instinct, la capacité dont il a besoin n’est pas un meilleur tableau de tâches. Ce sont une notation d’admission qu’il peut présenter à un comité, des rapports conçus une fois et à jour ensuite, un portefeuille qu’il lit en quelques secondes, des changements qui laissent une trace, une capacité qu’il peut défendre, et le tout portant le standard que l’organisation a déjà affiné plutôt que la version d’un éditeur. La façon fiable de savoir si c’est votre situation est de prendre deux semaines, trois vrais projets et le rapport que vous redoutez de monter, et de regarder combien le système en produit sans vous.