Alternativă la Asana pentru controlul bugetului de proiect: șase cerințe
Problema nu este că în Asana nu s-ar putea înregistra o sumă. Se poate, și în mai multe feluri. Problema este că acolo bugetul nu este un obiect al proiectului, ci o informație atașată alături, așa că banii stau mereu lângă planul care îi generează. Cât timp proiectul e mic, diferența nu se vede. De îndată ce începe decontarea, se dovedește că instrumentul poate afișa suma pe care a introdus-o cineva, dar nu o poate calcula, prognoza sau reconcilia cu contabilitatea. Acest articol prezintă cele șase cerințe pe care un instrument trebuie să le îndeplinească pentru ca un buget să poată fi controlat cu adevărat, și mecanica din spatele lor.
Concluzii cheie:
- A înregistra o sumă nu înseamnă a controla bugetul. Controlul începe acolo unde sistemul calculează abaterea, prognozează costul rămas și rămâne coerent cu contabilitatea.
- Bugetul trebuie să se maturizeze odată cu proiectul. O estimare în carta proiectului este suficientă pentru a autoriza un start; detaliul merită doar după ce s-a luat această decizie.
- Pozițiile de buget aparțin graficului. Dacă mutarea unei sarcini nu mută data plății, fluxul de numerar este depășit în chiar săptămâna în care a fost produs.
- Prognoza contează mai mult decât valorile reale. „Am cheltuit 40 %” descrie trecutul; decizia se schimbă doar când știi ce mai rămâne de cheltuit.
- Fără atribute contabile, bugetul proiectului și registrele diverg. Centrul de cost, tipul de cheltuială și furnizorul de pe fiecare linie mențin ambele părți pe aceiași bani.
Unde se termină controlul bugetului într-un instrument de sarcini
Merită spus clar ce face Asana aici, altfel cumperi ușor o soluție la o problemă prost formulată. Poți înregistra o sumă de buget ca un câmp personalizat pe un proiect, atașa un cost la o sarcină și construi o vizualizare care însumează acele numere. Pentru o echipă care vrea un ordin de mărime la îndemână, uneori e de ajuns, iar o comparație funcție cu funcție între FlexiProject și Asana arată pe unde trece decalajul mai larg.
Limita este acolo unde bugetul încetează să fie informație și devine ceva pe care îl gestionezi. A controla bugetul înseamnă că sistemul cunoaște planul, înregistrează valorile reale, acceptă o prognoză a costului rămas și calculează singur abaterea, fiecare dintre aceste valori purtând o dată care vine din grafic. Un instrument de sarcini nu are niciun astfel de obiect dedesubt, așa că tot ce este deasupra sumei trebuie construit alături, ceea ce este și locul unde ciclul de control al costurilor în patru pași încetează să fie executabil în instrument.
Trei soluții de ocolire pe care echipele chiar le folosesc
Prima este un câmp personalizat cu bugetul și un al doilea cu suma cheltuită. Funcționează până când cineva întreabă din ce se compune diferența, pentru că un câmp nu are structură și nu poate fi descompus în linii.
A doua este o foaie de calcul ținută alături de instrument, de obicei de managerul de proiect și uneori de un controller. Este flexibilă, de aceea e populară, dar cere pe cineva care să o mențină manual coerentă cu graficul, facturile și deciziile luate în altă parte. A treia este o integrare cu un sistem financiar, care aduce costurile reale, dar nu planul și nici prognoza, pentru că instrumentul de sarcini nu are unde să le pună.
Cât costă ocolirea
Fiecare funcționează și fiecare are același defect: costul stă separat de planul care îl provoacă. De aici decurg trei consecințe. Prima este dubla introducere, muncă ce nu produce nicio informație nouă. A doua este divergența dintre bugetul proiectului și registre, care apare de obicei la finalul trimestrului și se termină într-o discuție despre ale cui cifre sunt cele reale.
A treia este cea costisitoare: decizii luate pe date vechi de săptămâni. Când actualizarea bugetului cere efort, se face rar, iar cu cât se face mai rar, cu atât este mai puțin fiabilă în momentul în care e cu adevărat nevoie de ea. O depășire atunci nu este detectată, ci descoperită, și așa apar depășirile bugetelor de proiect chiar și sub o gestiune atentă. Analizăm de asemenea ce să cauți când te uiți la aplicații precum Asana.
Șase cerințe pentru controlul bugetului de proiect
Scoate marketingul din comparație și controlul bugetului se reduce la șase lucruri. Fiecare este fie o mecanică a sistemului, fie o sarcină îndeplinită de o persoană.
| Cerință | Ce se strică fără ea |
| Un buget cu structură pe linii | O singură cifră nu spune de unde vine abaterea |
| Un buget care se maturizează în timp | Fie detaliezi proiecte care nu pornesc niciodată, fie decizi fără bază financiară |
| Costuri și venituri | Vezi cheltuiala, dar nu rezultatul proiectului despre care întreabă conducerea |
| O legătură cu graficul | Fluxul de numerar diverge prima dată când o dată se mută |
| Plan, real și prognoză | Știi ce s-a cheltuit și nu dacă te vei încadra |
| Atribute contabile și integrare | Bugetul proiectului și registrele descriu aceiași bani cu două cifre diferite |
Împreună descriu ce trebuie să ofere un software de buget de proiect înainte ca un control să fie măcar posibil. Restul articolului parcurge cerințele în ordine și arată cum este tratată fiecare în FlexiProject.
Experimentează un control al proiectelor de alt nivel cu un software PPM avansat, începe gratuit astăzi.
Un buget care se maturizează odată cu proiectul
Conflictul obișnuit la început arată așa: autorizarea unui proiect cere o bază financiară, iar un buget de încredere cere o muncă ce se irosește dacă răspunsul este nu. Majoritatea organizațiilor greșesc într-o direcție sau alta, fie decid fără cifre, fie produc planuri detaliate pentru lucruri care nu încep niciodată.
Modulul cartă a proiectului poate purta un buget estimat la nivelul liniilor mari, de exemplu deplasări de serviciu de două sute de mii, iar asta e suficient pentru decizie. Abia după aprobarea cartei, în timpul planificării, managerul de proiect descompune acele linii în deplasări interne, deplasări externe, transport extern și transport propriu. Detaliul apare în punctul în care începe să se justifice, și nu înainte ca cineva să știe dacă va fi nevoie de el, ceea ce este și logica din spatele creării și controlului unui buget în timpul execuției.
Un buget pe două niveluri la porțile de fază
În proiectele de cercetare și investiții aceeași problemă revine la fiecare fază, pentru că fazele ulterioare pur și simplu nu pot fi cuantificate din start. FlexiProject sprijină pentru acest caz un buget pe două niveluri: faza curentă are un plan detaliat cu linii concrete, în timp ce fazele rămase poartă o estimare bazată pe ce se știe la început.
La fiecare poartă managerul de proiect produce bugetul detaliat al fazei următoare și corectează estimările pentru rest, folosind ce l-a învățat faza curentă. Comitetul de coordonare aprobă cheltuielile doar în cadrul fazei următoare, ceea ce este rostul porților: banii se eliberează pe porțiuni în loc de o singură semnătură la început. Versiunile succesive ale bugetului sunt arhivate, așa că un an mai târziu se vede cum și de ce s-au schimbat ipotezele.
Costuri, venituri și rezultatul proiectului
Majoritatea instrumentelor tratează bugetul de proiect ca latura cheltuielilor, ceea ce e suficient doar când proiectul nu produce nimic. În proiectele comerciale, implementările la client, inițiativele de C&D cu un randament așteptat sau investițiile cu un model de recuperare, întrebarea nu este ce s-a cheltuit, ci ce va câștiga proiectul.
FlexiProject construiește bugetul din ambele părți, costuri și venituri, cu linii grupate cum are nevoie organizația. Pentru proiectele generatoare de venit sistemul arată profitul planificat, abaterea față de plan și prognoza rezultatului financiar final. Este cifra despre care întreabă conducerea, și nu poate fi dedusă doar dintr-un total de costuri, pentru că mutarea unei date de recepție schimbă ambele părți ale ecuației deodată.
Poziții de buget legate de grafic
Aici diverg cel mai mult majoritatea instrumentelor financiare și majoritatea instrumentelor de proiect. Bugetele sunt de obicei tratate ca un modul separat, în timp ce în realitate liniile de cost sunt strâns corelate cu datele sarcinilor. Avansul către furnizor pleacă la comandă, plata finală după recepție, costul cu manopera în timpul instalării.
În FlexiProject pozițiile de buget pot fi legate dinamic de sarcinile din modulul de grafic al proiectului. Când data unei sarcini se schimbă, data poziției de buget corespunzătoare se actualizează odată cu ea, așa că fluxul de numerar al proiectului reflectă mereu planul curent fără sincronizare manuală. Diferența practică este simplă: fără această legătură, fiecare schimbare a graficului invalidează în tăcere prognoza de numerar, și nimeni nu observă până când banii lipsesc în luna în care trebuiau să fie acolo.
Un proiect fotovoltaic o arată clar. Linii precum panouri, invertoare, structuri, manoperă și proiectare sunt legate de sarcini concrete, sistemul recalculează totalul când prețurile sau cantitățile se schimbă, iar facturile subcontractorilor cad automat pe liniile corecte. Abaterea față de plan este vizibilă continuu în loc de la finalul unei faze. Separat explicăm cum să abordezi planificarea proiectelor pe care sistemul o menține singur.
Plan, real și prognoza până la finalizare
Controlul bugetului are nevoie de trei valori, nu de două. Majoritatea instrumentelor cunosc planul și realul, deci răspund doar la întrebări despre trecut.
De ce „cât am cheltuit” este o întrebare despre trecut
Realul descrie bani care s-au dus deja. Când arată o problemă rămân puține opțiuni, pentru că costul a fost deja angajat. FlexiProject permite înregistrarea cheltuielii reale și menținerea în același timp a unei prognoze a costului rămas, așa că managerul de proiect vede mereu trei valori deodată: planul, ce s-a cheltuit și prognoza până la finalizare, împreună cu abaterea rezultată.
EAC și ETC, și pe ce decide de fapt sponsorul
Pe această bază sistemul arată prognoza finală. Ambele derivă din indicele de performanță a costurilor (CPI): EAC răspunde cât va costa proiectul în final la ritmul actual de cheltuire, iar ETC cât mai rămâne de cheltuit. Ambele cântăresc de obicei mai mult decât abaterile deja produse.
Diferența în practică este substanțială. Un sponsor care aude că bugetul a fost depășit cu cinci la sută primește un status. Un sponsor care vede că prognoza la finalizare este o depășire de optsprezece la sută primește o bază de decizie, și mai are timp să o ia: să reducă domeniul, să adauge resurse, să mute data sau să escaladeze. O decizie luată devreme este de obicei mai ieftină decât aceeași decizie luată aproape de final. Arătăm și cum arată în practică managementul riscurilor de proiect.
Dezvoltă-ți portofoliul de proiecte cu un software PPM puternic, gratuit timp de 30 de zile.
Atribute contabile și rapoarte pentru finanțe
Un buget de proiect care nu poate fi reconciliat cu registrele ajunge să nu mai fie folosit, pentru că în orice dispută pe cifre câștigă contabilitatea. De aceea fiecare linie de buget din FlexiProject poate purta atributele de care are nevoie finanțele: centru de cost, tip de cheltuială, categorie de cost și furnizor. Facturile și comenzile pot fi atașate liniei respective.
Al doilea element este integrarea. FlexiProject aduce din sistemul contabil facturile legate de proiect împreună cu atributele lor, data, suma, numărul documentului și furnizorul, și le conectează la linia de buget corectă. Managerul de proiect poate repartiza un cost pe mai multe linii, iar legătura cu documentul rămâne în sistem. Rescrierea acelorași date în două locuri dispare, și odată cu ea cea mai frecventă sursă de divergență.
Al treilea este raportarea. Finanțele au rareori nevoie de vizualizarea standard a bugetului de proiect și mai des vor propria lor tăietură: pe categorie, pe furnizor, pe perioadă, cu abateri și prognoze. Aceste rapoarte se proiectează o dată și apoi rămân disponibile cu date curente, exportabile în Excel pentru oricine vrea să lucreze mai departe cu cifrele. Managerul de proiect încetează să fie un intermediar în livrarea cifrelor. Separat descriem ce trebuie să ofere o alternativă la Asana pentru un PMO.
Un buget aprobat și o modificare formală
Tot ce e mai sus funcționează doar dacă există un punct de referință. Un buget care se schimbă odată cu realitatea iese mereu la socoteală și nu spune niciodată nimic. De aceea în sistemul de management de proiect FlexiProject un buget aprobat este înghețat ca linie de bază, iar sistemul raportează abaterea dintre angajament și starea curentă.
Modificările rămân posibile, dar sunt modificări. O corecție de buget semnificativă poate fi depusă ca o cerere cu o justificare de business și trece printr-un flux de aprobare, devenind noua versiune a planului odată aprobată. Cererile sunt arhivate, așa că după închiderea proiectului se poate reconstitui când a crescut bugetul și de ce. Fără asta, o discuție despre o depășire se reduce la întrebarea față de ce anume se măsoară.
Când e mai mult decât are nevoie proiectul tău
Dacă conduci o mână de proiecte fără buget formal, fără angajamente față de clienți și fără un departament financiar de cealaltă parte, mecanica descrisă mai sus va adăuga muncă fără a adăuga control. Un câmp personalizat cu o cifră este de ajuns, iar schimbarea instrumentului ar rezolva o problemă pe care nu o ai.
Situația e diferită acolo unde tot modelul se sprijină pe ore facturabile și facturare către clienți. Aceasta este o clasă de nevoi aparte, mai aproape de sistemele de agenție decât de gestiunea bugetului unei inițiative, iar o privire de ansamblu asupra software-ului de management al costurilor de proiect construit în jurul tarifelor și profitabilității contractelor este punctul de plecare potrivit. FlexiProject este cel mai puternic acolo unde bugetul se compune din linii de cost și venit, influențează o decizie de investiție și trebuie să se potrivească cu registrele.
Cum să îl testezi pe propriul buget în două săptămâni
Comparațiile de funcții hotărăsc puțin, pentru că pagina fiecărui furnizor răspunde da la tot. Ia un proiect în derulare cu un buget real și reconstruiește-l: structura pe linii, sumele planificate, cheltuiala de până acum. Doar acest pas arată dacă structura de buget pe care o folosești intră în instrument fără să fie îndoită.
Apoi patru teste. Mută o sarcină în grafic cu două săptămâni și verifică dacă data liniei de buget legate s-a mutat odată cu ea. Introdu o prognoză a costului rămas și vezi dacă abaterea și prognoza la finalizare s-au calculat singure. Adu o factură din sistemul contabil și verifică dacă ajunge pe linia corectă cu un set complet de atribute. Proiectează un raport în formatul pe care finanțele îl cer de obicei. Un instrument care trece aceste patru se va descurca cu restul.
Întrebări frecvente
Permite Asana controlul bugetului unui proiect?
Doar în mod limitat. Acolo bugetul nu face parte din modelul proiectului, așa că sumele se înregistrează în câmpuri personalizate, într-un add-on sau într-un instrument separat. Este suficient pentru a nota un ordin de mărime, dar nu pentru a calcula abaterea, a prognoza costul rămas sau a reconcilia cifrele cu contabilitatea.
Care este diferența dintre urmărirea costurilor și controlul bugetului?
Urmărirea costurilor răspunde cât s-a cheltuit. Controlul bugetului cere în plus un plan cu structură pe linii, o prognoză a costului rămas și o abatere calculată, cu date care vin din grafic. Testul practic este dacă sistemul îți spune că proiectul se îndreaptă spre o depășire înainte ca ea să aibă loc.
Ce se obține legând pozițiile de buget de grafic?
Menține fluxul de numerar la zi. Când data unei sarcini se mută, data plății legate se mută odată cu ea, așa că prognoza reflectă planul în vigoare fără corecție manuală. Fără această legătură, fiecare schimbare a graficului invalidează în tăcere prognoza.
Poate fi reconciliat un buget de proiect cu sistemul contabil?
Da, cu condiția ca liniile de buget să poarte atributele de care are nevoie contabilitatea: centru de cost, tip de cheltuială, categorie și furnizor. În FlexiProject facturile legate de proiect pot fi aduse automat și atașate liniilor corecte, ceea ce elimină dubla introducere.
Este bugetul singur un motiv bun pentru a schimba instrumentul?
Rareori este doar bugetul. Dacă costurile se țin într-o foaie de calcul alături de instrument, de obicei se întâmplă pentru că în aceeași foaie sunt și graficul sau prognoza, ceea ce înseamnă că instrumentul nu ține planul ca întreg. Bugetul poate fi însă motiv suficient atunci când proiectul este decontat către o conducere sau o instituție finanțatoare.
Se caută o alternativă la Asana în acest caz nu pentru că instrumentul ar fi slab, ci pentru că bugetul a ajuns la limita modelului său de date. A înregistra o cifră și a controla un buget sunt lucruri diferite, iar diferența apare exact când e cea mai costisitoare: la întrebarea dacă proiectul se va încadra în plan. Cele șase cerințe de mai sus se reduc la o singură idee. Banii ar trebui să stea în același loc cu planul care îi generează, să aibă o structură pe linii, să se maturizeze odată cu proiectul, să acopere pe lângă costuri și veniturile, să accepte o prognoză și să se potrivească cu registrele. Dacă bugetul proiectului în organizația ta stă într-o foaie de calcul alături de instrument, cel mai ieftin mod de a afla dacă merită schimbat este să reconstruiești un proiect real și să muți o sarcină în el.
