Alternatywa dla Asany w kontroli budżetu projektu: sześć wymagań

Gdzie w narzędziu zadaniowym kończy się budżet

Warto powiedzieć wprost, co Asana w tym obszarze potrafi, bo inaczej łatwo kupić rozwiązanie na źle postawiony problem. Da się w niej zapisać kwotę budżetu jako pole własne przy projekcie, da się dopisać koszt do zadania, da się zbudować widok, który te liczby zsumuje. Dla zespołu, który chce mieć orientacyjny rząd wielkości pod ręką, to bywa wystarczające, a porównanie FlexiProject i Asany funkcja po funkcji pokazuje, gdzie przebiega szersza różnica.

Granica przebiega tam, gdzie budżet przestaje być informacją, a zaczyna być przedmiotem zarządzania. Kontrola budżetu oznacza, że system zna plan, rejestruje wykonanie, przyjmuje prognozę pozostałych kosztów i sam wylicza odchylenie, a każda z tych wartości ma datę wynikającą z harmonogramu. Narzędzie zadaniowe nie ma pod spodem takiego obiektu, więc wszystko powyżej sumy trzeba zbudować obok niego. To także moment, w którym czteroetapowy cykl kontroli kosztów przestaje być wykonalny wewnątrz narzędzia.

Trzy obejścia, które stosują zespoły

Pierwsze to pole własne przy projekcie z kwotą budżetu i drugie z kwotą wydaną. Działa do momentu, w którym ktoś pyta, z czego wynika różnica, bo pole nie ma struktury i nie da się go rozbić na pozycje.

Drugie to arkusz prowadzony obok narzędzia, zwykle przez kierownika projektu, czasem przez kontrolera. Jest elastyczny i dlatego popularny, ale wymaga, żeby ktoś ręcznie utrzymywał go w zgodzie z harmonogramem, fakturami i decyzjami, które zapadły gdzie indziej. Trzecie to integracja z systemem finansowym, która przenosi koszty rzeczywiste, ale nie przenosi planu ani prognozy, bo w narzędziu zadaniowym nie ma dla nich miejsca.

Co kosztuje obejście

Każde z tych obejść działa i każde ma tę samą wadę: koszt żyje osobno od planu, który go wywołuje. Praktyczne konsekwencje są trzy. Pierwsza to podwójne wprowadzanie danych, czyli praca, która nie tworzy żadnej nowej informacji. Druga to rozjazd między budżetem projektowym a księgami, który ujawnia się zwykle przy zamknięciu kwartału i kończy uzgadnianiem, czyje liczby są prawdziwe.

Trzecia jest najdroższa: decyzje podejmowane na danych sprzed kilku tygodni. Kiedy aktualizacja budżetu wymaga wysiłku, robi się ją rzadko, a im rzadziej się ją robi, tym mniej wiarygodna jest w momencie, w którym naprawdę jest potrzebna. Przekroczenie nie jest wtedy wykrywane, tylko odkrywane, i tak właśnie dochodzi do przekroczeń budżetu projektu nawet przy uważnym zarządzaniu. Przyglądamy się też temu, czego szukać, gdy rozważasz aplikacje podobne do Asany.

Sześć wymagań wobec kontroli budżetu projektu

Jeśli odjąć od porównań warstwę marketingową, kontrola budżetu sprowadza się do sześciu rzeczy. Każda z nich albo istnieje jako mechanika systemu, albo jest wykonywana ręcznie przez człowieka.

Razem opisują, co musi dawać system do zarządzania budżetem projektu, zanim kontrola w ogóle stanie się możliwa. Dalsza część artykułu przechodzi przez te wymagania po kolei i pokazuje, jak są rozwiązane we FlexiProject.

Budżet, który dojrzewa razem z projektem

Typowy konflikt na starcie wygląda tak: decyzja o uruchomieniu projektu wymaga podstawy finansowej, a rzetelny budżet wymaga pracy, której szkoda, jeśli decyzja będzie negatywna. Większość organizacji rozwiązuje to źle w jedną albo drugą stronę, czyli albo decyduje bez liczb, albo planuje w szczegółach rzeczy, które nigdy nie ruszą.

Moduł karty projektu może zawierać budżet szacunkowy na poziomie głównych pozycji, na przykład „podróże służbowe: 200 tys. zł”, i to wystarcza do podjęcia decyzji. Dopiero po zatwierdzeniu karty, na etapie planowania, kierownik projektu rozbija te pozycje na szczegółowe: wyjazdy krajowe, zagraniczne, transport zewnętrzny, transport własny. Szczegółowość pojawia się w momencie, w którym zaczyna się opłacać, a nie zanim wiadomo, czy będzie potrzebna. Ta sama logika stoi za tworzeniem i kontrolowaniem budżetu na etapie realizacji.

Budżet dwupoziomowy przy bramkach fazowych

W projektach badawczo-rozwojowych i inwestycyjnych ten problem wraca przy każdej fazie, bo dalszych etapów po prostu nie da się wycenić z góry. FlexiProject obsługuje wtedy budżet dwupoziomowy: faza bieżąca ma plan szczegółowy z konkretnymi pozycjami, pozostałe fazy mają szacunek oparty na wiedzy dostępnej na starcie.

Przy każdej bramce kierownik projektu opracowuje szczegółowy budżet kolejnej fazy i koryguje szacunki pozostałych, korzystając z tego, czego nauczył się w fazie właśnie kończonej. Komitet sterujący zatwierdza wydatki wyłącznie w obrębie następnej fazy, co jest istotą bramkowania: pieniądze są uwalniane porcjami, a nie jednym podpisem na początku. Kolejne wersje budżetu są archiwizowane, więc po roku widać, jak i dlaczego założenia się zmieniały.

Koszty, przychody i wynik projektu

Większość narzędzi traktuje budżet projektu jako stronę wydatkową, co jest wystarczające tylko wtedy, gdy projekt niczego nie przynosi. W projektach handlowych, wdrożeniach u klienta, przedsięwzięciach B+R z planowanym zwrotem czy inwestycjach z modelem opłacalności pytanie nie brzmi „ile wydaliśmy”, tylko „ile na tym zarobimy”.

FlexiProject pozwala budować budżet z dwóch stron, kosztowej i przychodowej, z dowolnym grupowaniem pozycji. Dla projektów generujących przychody system pokazuje planowany zysk, odchylenie od planu i prognozę końcowego wyniku finansowego. To jest liczba, o którą pyta zarząd, i której nie da się wyprowadzić z samej sumy kosztów, bo przesunięcie terminu odbioru zmienia obie strony równania jednocześnie.

Pozycje budżetowe powiązane z harmonogramem

To jest miejsce, w którym większość narzędzi finansowych i większość narzędzi projektowych rozchodzi się najbardziej. Budżet bywa traktowany jako osobny moduł, podczas gdy w rzeczywistości pozycje kosztowe są ściśle skorelowane z terminami zadań. Zaliczka dla dostawcy wychodzi przy zamówieniu, płatność końcowa po odbiorze, koszt robocizny w trakcie montażu.

We FlexiProject pozycje budżetowe można dynamicznie powiązać z zadaniami w module harmonogramu. Kiedy data zadania się zmienia, data odpowiadającej mu pozycji budżetowej aktualizuje się razem z nią, więc cash flow projektu zawsze odzwierciedla aktualny plan, bez ręcznej synchronizacji. Różnica jest praktyczna: bez tego powiązania każde przesunięcie terminu unieważnia prognozę przepływów, a nikt tego nie zauważa, dopóki nie zabraknie pieniędzy w miesiącu, w którym miały być.

Dobrze widać to na projekcie fotowoltaicznym. Pozycje takie jak panele, inwertery, konstrukcje, robocizna i projektowanie są powiązane z konkretnymi zadaniami, system przelicza koszt całkowity przy zmianie cen lub ilości, a faktury od podwykonawców trafiają do właściwych pozycji automatycznie. Odchylenia od planu widać na bieżąco, a nie po zakończeniu etapu. Odrębnie tłumaczymy, jak zbudować harmonogram projektu, który system utrzymuje sam.

Plan, wykonanie i prognoza do zakończenia

Kontrola budżetu wymaga trzech wartości, a nie dwóch. Większość narzędzi zna plan i wykonanie, przez co odpowiada wyłącznie na pytania o przeszłość.

Dlaczego „ile wydaliśmy” to pytanie o przeszłość

Wykonanie opisuje pieniądze, które już wyszły. Kiedy pokazuje problem, opcji jest niewiele, bo koszt jest poniesiony. FlexiProject pozwala równocześnie rejestrować wydatki rzeczywiste i prowadzić prognozę pozostałych kosztów, więc kierownik projektu widzi w każdej chwili trzy wartości naraz: plan, wydane dotychczas i prognozę do końca, wraz z wynikającym z nich odchyleniem.

EAC i ETC, czyli o czym naprawdę decyduje sponsor

Na tej podstawie system pokazuje prognozę końcową. Obie wielkości wyprowadza się ze wskaźnika Cost Performance Index: EAC odpowiada na pytanie, ile projekt będzie ostatecznie kosztować przy obecnym tempie wydatkowania, a ETC na pytanie, ile jeszcze trzeba będzie wydać. To zwykle ważniejsze niż odchylenia, które już się wydarzyły.

Różnica w praktyce jest duża. Sponsor, który słyszy „przekroczyliśmy budżet o 5%”, dostaje informację o stanie. Sponsor, który widzi „prognoza końca to przekroczenie o 18%”, dostaje podstawę do decyzji, i ma jeszcze czas, żeby ją podjąć: ograniczyć zakres, dołożyć zasoby, przesunąć termin albo eskalować. Wcześnie podjęta decyzja jest zwykle tańsza od tej samej decyzji podjętej pod koniec projektu. Pokazujemy również, jak wygląda zarządzanie ryzykiem projektu w praktyce.

Wpięcie w księgowość i raporty dla finansów

Budżet projektowy, którego nie da się uzgodnić z księgami, prędzej czy później przestaje być używany, bo w sporze o liczby zawsze wygrywa księgowość. Dlatego każdą pozycję budżetową we FlexiProject można opisać atrybutami, których potrzebuje dział finansowy: miejscem powstawania kosztu, rodzajem wydatku, kategorią kosztową i dostawcą. Faktury i zamówienia zakupu można dołączyć jako załączniki do właściwych pozycji.

Drugim elementem jest integracja. FlexiProject pobiera z systemu księgowego faktury powiązane z projektami wraz z ich atrybutami: datą, kwotą, numerem dokumentu i dostawcą, i wiąże je z odpowiednią pozycją budżetową. Kierownik projektu może rozdzielić jeden koszt między kilka pozycji, a link do dokumentu zostaje w systemie. Znika przepisywanie tych samych danych w dwóch miejscach, a wraz z nim najczęstsze źródło rozbieżności.

Trzecim jest raportowanie. Dział finansów rzadko potrzebuje standardowego widoku budżetu projektu, częściej własnego przekroju: per kategoria, per dostawca, per okres, z odchyleniami i prognozami. Takie raporty projektuje się raz, a potem są dostępne z aktualnymi danymi i można je wyeksportować do Excela, jeśli ktoś chce liczyć dalej po swojemu. Kierownik projektu przestaje być pośrednikiem w dostarczaniu liczb. Osobno opisaliśmy, czym musi być alternatywa dla Asany dla PMO.

Zatwierdzony budżet i formalna zmiana

Wszystko powyżej ma sens tylko wtedy, gdy istnieje punkt odniesienia. Budżet, który zmienia się razem z rzeczywistością, zawsze się zgadza i nigdy niczego nie mówi. Dlatego w systemie do zarządzania projektami FlexiProject zatwierdzony budżet jest utrwalany jako plan bazowy, a system pokazuje odchylenie między zobowiązaniem a stanem bieżącym.

Zmiany są możliwe, ale są zmianami. Istotna korekta budżetu może zostać zgłoszona jako wniosek z uzasadnieniem biznesowym i przechodzi ścieżkę akceptacji, a po zatwierdzeniu staje się nową wersją planu. Wnioski są archiwizowane, więc po zakończeniu projektu da się odtworzyć, kiedy i z jakiego powodu budżet urósł. Bez tego rozmowa o przekroczeniu sprowadza się do pytania, względem czego właściwie mierzymy.

Kiedy to za dużo jak na Twój projekt

Jeśli prowadzisz kilka projektów bez formalnego budżetu, bez zobowiązań wobec klienta i bez działu finansów po drugiej stronie, opisana wyżej mechanika doda pracy, nie dodając kontroli. Pole własne z kwotą wystarczy, a zmiana narzędzia będzie rozwiązaniem problemu, którego nie masz.

Inaczej wygląda sytuacja, gdy całe rozliczenie opiera się na godzinach billowalnych i fakturowaniu klienta. To jest osobna klasa potrzeb, bliższa systemom dla agencji niż zarządzaniu budżetem przedsięwzięcia, i wtedy dobrym punktem startu jest przegląd systemów do zarządzania kosztami projektów zbudowanych wokół stawek i rentowności zlecenia. FlexiProject jest mocny tam, gdzie budżet składa się z pozycji kosztowych i przychodowych, ma wpływ na decyzję inwestycyjną i musi zgadzać się z księgami.

Jak sprawdzić to na własnym budżecie w dwa tygodnie

Porównania funkcji rozstrzygają niewiele, bo strona każdego dostawcy odpowiada twierdząco na wszystko. Weź jeden trwający projekt z realnym budżetem i odtwórz go: strukturę pozycji, kwoty planowane, dotychczasowe wydatki. Sam ten krok pokaże, czy struktura budżetu, której używasz, mieści się w narzędziu bez wyginania.

Potem cztery próby. Przesuń zadanie w harmonogramie o dwa tygodnie i sprawdź, czy przesunęła się data powiązanej pozycji budżetowej. Wprowadź prognozę pozostałych kosztów i zobacz, czy odchylenie oraz prognoza końcowa policzyły się same. Zaciągnij fakturę z systemu księgowego i sprawdź, czy trafiła do właściwej pozycji z kompletem atrybutów. Zaprojektuj jeden raport w układzie, o który zwykle prosi dział finansów. Narzędzie, które przejdzie te cztery próby, poradzi sobie z resztą.

Najczęściej zadawane pytania

Czy Asana pozwala kontrolować budżet projektu?

W ograniczonym zakresie. Budżet nie jest tam elementem modelu projektu, więc kwoty zapisuje się w polach własnych, w dodatku albo w osobnym narzędziu. Wystarcza to do zapisania rzędu wielkości, ale nie do liczenia odchyleń, prognozowania pozostałych kosztów ani uzgadniania danych z księgowością.

Czym różni się śledzenie kosztów od kontroli budżetu?

Śledzenie kosztów odpowiada na pytanie, ile wydano. Kontrola budżetu wymaga dodatkowo planu o strukturze pozycji, prognozy pozostałych kosztów i wyliczanego odchylenia, a także dat wynikających z harmonogramu. Praktyczny test: czy system sam powie, że projekt zmierza do przekroczenia, zanim ono nastąpi.

Co daje powiązanie pozycji budżetowych z harmonogramem?

Utrzymuje aktualność przepływów finansowych. Gdy termin zadania się przesuwa, data powiązanego wydatku przesuwa się razem z nim, więc cash flow odpowiada obowiązującemu planowi bez ręcznej korekty. Bez tego powiązania każda zmiana harmonogramu po cichu unieważnia prognozę.

Czy budżet projektu można pogodzić z systemem księgowym?

Tak, pod warunkiem że pozycje budżetowe niosą atrybuty, których potrzebuje księgowość: miejsce powstawania kosztu, rodzaj wydatku, kategorię i dostawcę. We FlexiProject faktury powiązane z projektami mogą być pobierane automatycznie i wiązane z odpowiednimi pozycjami, co eliminuje podwójne wprowadzanie danych.

Czy warto zmieniać narzędzie tylko z powodu budżetu?

Zwykle nie chodzi wyłącznie o budżet. Jeśli koszty są prowadzone w arkuszu obok, to najczęściej dlatego, że w tym samym arkuszu jest też harmonogram albo prognoza, a to znaczy, że narzędzie nie obsługuje planu jako całości. Sam budżet bywa jednak wystarczającym powodem, gdy projekt jest rozliczany przed zarządem lub instytucją finansującą.

Alternatywy dla Asany szuka się w tym przypadku nie dlatego, że narzędzie jest złe, tylko dlatego, że budżet trafił w nim na granicę modelu danych. Zapisanie kwoty i kontrola budżetu to dwie różne rzeczy, a różnica ujawnia się dokładnie wtedy, gdy jest najbardziej kosztowna: przy pytaniu, czy projekt zmieści się w planie. Sześć wymagań opisanych wyżej sprowadza się do jednego: pieniądze mają mieszkać w tym samym miejscu co plan, który je generuje, mieć strukturę pozycji, dojrzewać razem z projektem, obejmować także przychody, przyjmować prognozę i dać się uzgodnić z księgami. Jeśli w Twojej organizacji budżet projektu żyje w arkuszu obok narzędzia, najtańszym sposobem sprawdzenia, czy to się opłaca zmienić, jest odtworzenie jednego prawdziwego projektu i przesunięcie w nim jednego zadania.