Alternativa ao Asana para o controlo do orçamento do projeto: seis requisitos

Onde termina o controlo do orçamento numa ferramenta de tarefas

Vale a pena dizer com clareza o que o Asana faz aqui, senão é fácil comprar uma solução para um problema mal formulado. Pode registar um valor de orçamento como campo personalizado num projeto, associar um custo a uma tarefa e construir uma vista que soma esses números. Para uma equipa que quer ter uma ordem de grandeza à mão, às vezes basta, e uma comparação funcionalidade a funcionalidade do FlexiProject e do Asana mostra por onde passa a lacuna mais ampla.

O limite está onde o orçamento deixa de ser informação e passa a ser algo que gere. Controlar o orçamento significa que o sistema conhece o plano, regista os valores reais, aceita uma previsão do custo remanescente e calcula ele próprio o desvio, com cada um desses valores a levar uma data que vem do cronograma. Uma ferramenta de tarefas não tem tal objeto por baixo, por isso tudo o que está acima da soma tem de ser construído ao lado, que é também onde o ciclo de controlo de custos em quatro passos deixa de ser executável dentro da ferramenta.

Três contornos que as equipas usam mesmo

O primeiro é um campo personalizado com o orçamento e um segundo com o montante gasto. Funciona até alguém perguntar de que se compõe a diferença, porque um campo não tem estrutura e não pode ser desdobrado em linhas.

O segundo é uma folha de cálculo mantida ao lado da ferramenta, normalmente pelo gestor de projeto e por vezes por um controller. É flexível, daí a sua popularidade, mas exige alguém que a mantenha à mão coerente com o cronograma, as faturas e as decisões tomadas noutro sítio. O terceiro é uma integração com um sistema financeiro, que traz os custos reais mas não o plano nem a previsão, porque a ferramenta de tarefas não tem onde os pôr.

O que custa o contorno

Cada um funciona e cada um tem o mesmo defeito: o custo vive separado do plano que o causa. Daí decorrem três consequências. A primeira é a dupla introdução, trabalho que não produz qualquer informação nova. A segunda é a divergência entre o orçamento do projeto e os livros, que costuma aflorar no fecho do trimestre e acaba numa discussão sobre que números são os verdadeiros.

A terceira é a cara: decisões tomadas sobre dados com semanas. Quando atualizar o orçamento custa esforço, faz-se poucas vezes, e quanto menos se faz, menos fiável é no momento em que é realmente preciso. Uma derrapagem então não é detetada, mas descoberta, e é assim que ocorrem as derrapagens dos orçamentos de projeto mesmo sob gestão atenta. Também vemos o que procurar quando se consideram aplicações como o Asana.

Seis requisitos para o controlo do orçamento do projeto

Retire o marketing da comparação e o controlo do orçamento reduz-se a seis coisas. Cada uma é ou uma mecânica do sistema ou uma tarefa realizada por uma pessoa.

Juntos descrevem o que um software de orçamento de projetos tem de fornecer antes de o controlo ser sequer possível. O resto do artigo percorre os requisitos por ordem e mostra como cada um é tratado no FlexiProject.

Um orçamento que amadurece com o projeto

O conflito habitual no início é este: autorizar um projeto exige uma base financeira, e um orçamento fiável exige um trabalho que se perde se a resposta for não. A maioria das organizações erra num sentido ou no outro, ou decide sem números ou produz planos detalhados para coisas que nunca começam.

O módulo de termo de abertura do projeto pode levar um orçamento estimado ao nível das grandes linhas, por exemplo deslocações em serviço por duzentos mil, e isso basta para a decisão. Só depois de aprovado o termo, durante o planeamento, é que o gestor de projeto desdobra essas linhas em deslocações nacionais, deslocações internacionais, transporte externo e transporte próprio. O detalhe surge no ponto em que começa a compensar, e não antes de alguém saber se será preciso, que é também a lógica por trás da criação e controlo de um orçamento durante a execução.

Um orçamento de dois níveis nos gates de fase

Nos projetos de investigação e investimento o mesmo problema regressa em cada fase, porque as fases posteriores simplesmente não podem ser orçamentadas à partida. O FlexiProject suporta para esse caso um orçamento de dois níveis: a fase atual tem um plano detalhado com linhas específicas, enquanto as fases restantes levam uma estimativa baseada no que se sabe no início.

Em cada gate o gestor de projeto produz o orçamento detalhado da fase seguinte e corrige as estimativas do resto, usando o que a fase atual lhe ensinou. O comité de direção aprova a despesa apenas dentro da fase seguinte, que é o sentido dos gates: o dinheiro é libertado por parcelas em vez de numa única assinatura no início. As versões sucessivas do orçamento são arquivadas, pelo que um ano depois se vê como e porquê os pressupostos mudaram.

Custos, receitas e o resultado do projeto

A maioria das ferramentas trata o orçamento do projeto como o lado da despesa, o que só chega quando o projeto não produz nada. Em projetos comerciais, implementações para cliente, iniciativas de I&D com um retorno esperado ou investimentos com um modelo de retorno, a questão não é o que foi gasto, mas o que o projeto vai render.

O FlexiProject constrói o orçamento pelos dois lados, custos e receitas, com linhas agrupadas como a organização precisar. Para projetos geradores de receita o sistema mostra o lucro previsto, o desvio face ao plano e a previsão do resultado financeiro final. É o número que a direção pergunta, e não pode ser deduzido só de um total de custos, porque mover uma data de aceitação muda os dois lados da equação ao mesmo tempo.

Rubricas do orçamento ligadas ao cronograma

É aqui que a maioria das ferramentas financeiras e a maioria das ferramentas de projeto mais divergem. Os orçamentos são geralmente tratados como um módulo à parte, quando na realidade as linhas de custo estão fortemente correlacionadas com as datas das tarefas. O adiantamento ao fornecedor sai na encomenda, o pagamento final após a aceitação, o custo de mão de obra durante a instalação.

No FlexiProject as rubricas do orçamento podem ser ligadas dinamicamente às tarefas do módulo de cronograma do projeto. Quando a data de uma tarefa muda, a data da rubrica correspondente atualiza-se com ela, pelo que o fluxo de caixa do projeto reflete sempre o plano atual sem sincronização manual. A diferença prática é simples: sem essa ligação, cada mudança de cronograma invalida em silêncio a previsão de tesouraria, e ninguém repara até faltar o dinheiro no mês em que devia estar.

Um projeto fotovoltaico mostra-o com clareza. Linhas como painéis, inversores, estruturas, mão de obra e projeto estão ligadas a tarefas específicas, o sistema recalcula o total quando preços ou quantidades mudam, e as faturas dos subcontratados caem automaticamente nas linhas certas. O desvio face ao plano é visível de forma contínua em vez de no fim de uma fase. Em separado explicamos como abordar o planeamento de projetos que o sistema mantém sozinho.

Plano, real e a previsão até à conclusão

O controlo do orçamento precisa de três valores, não dois. A maioria das ferramentas conhece o plano e o real, por isso só responde a perguntas sobre o passado.

Porque «quanto gastámos» é uma pergunta sobre o passado

O real descreve dinheiro que já se foi. Quando mostra um problema restam poucas opções, porque o custo já foi incorrido. O FlexiProject permite registar a despesa real e manter ao mesmo tempo uma previsão do custo remanescente, pelo que o gestor de projeto vê sempre três valores ao mesmo tempo: o plano, o que foi gasto e a previsão até à conclusão, juntamente com o desvio resultante.

EAC e ETC, e sobre o que o patrocinador decide de facto

Sobre essa base o sistema mostra a previsão final. Ambas derivam do índice de desempenho de custos (CPI): o EAC responde a quanto o projeto custará no final ao ritmo de despesa atual, e o ETC a quanto falta gastar. Ambos costumam pesar mais do que desvios já ocorridos.

A diferença na prática é substancial. Um patrocinador que ouve que o orçamento foi ultrapassado em cinco por cento recebe um estado. Um patrocinador que vê que a previsão na conclusão é uma derrapagem de dezoito por cento recebe uma base para decidir, e ainda tem tempo de o fazer: cortar âmbito, acrescentar recursos, mover a data ou escalar. Uma decisão tomada cedo é geralmente mais barata do que a mesma decisão tomada perto do fim. Mostramos igualmente como funciona a gestão de riscos do projeto na prática.

Atributos contabilísticos e relatórios para a área financeira

Um orçamento de projeto que não se pode reconciliar com os livros acaba por deixar de ser usado, porque em qualquer disputa sobre números ganha a contabilidade. Por isso cada linha de orçamento no FlexiProject pode levar os atributos de que a área financeira precisa: centro de custo, tipo de despesa, categoria de custo e fornecedor. As faturas e as encomendas podem ser anexadas à linha respetiva.

O segundo elemento é a integração. O FlexiProject traz do sistema contabilístico as faturas ligadas ao projeto juntamente com os seus atributos, a data, o montante, o número do documento e o fornecedor, e liga-as à linha de orçamento certa. O gestor de projeto pode repartir um custo por várias linhas, e a ligação ao documento permanece no sistema. Reescrever os mesmos dados em dois sítios desaparece, e com ela a fonte mais comum de divergência.

O terceiro é o reporte. A área financeira raramente precisa da vista padrão do orçamento do projeto e mais vezes quer o seu próprio corte: por categoria, por fornecedor, por período, com desvios e previsões. Esses relatórios são desenhados uma vez e depois ficam disponíveis com dados atuais, exportáveis para Excel para quem quiser trabalhar mais os números. O gestor de projeto deixa de ser um intermediário na entrega de números. À parte explicamos o que uma alternativa ao Asana para um PMO tem de oferecer.

Um orçamento aprovado e uma alteração formal

Tudo o acima só funciona se houver um ponto de referência. Um orçamento que muda em conjunto com a realidade bate sempre certo e nunca diz nada. Por isso, no sistema de gestão de projetos FlexiProject, um orçamento aprovado é congelado como linha de base, e o sistema reporta o desvio entre o compromisso e o estado atual.

As alterações continuam possíveis, mas são alterações. Uma correção orçamental significativa pode ser submetida como pedido com uma justificação de negócio e passa por um circuito de aprovação, tornando-se a nova versão do plano uma vez aprovada. Os pedidos são arquivados, pelo que após o fecho do projeto se pode reconstruir quando o orçamento cresceu e porquê. Sem isso, uma discussão sobre uma derrapagem reduz-se à pergunta sobre em relação a quê exatamente se está a medir.

Quando isto é mais do que o seu projeto precisa

Se gere um punhado de projetos sem orçamento formal, sem compromissos com clientes e sem um departamento financeiro do outro lado, a mecânica descrita acima acrescentará trabalho sem acrescentar controlo. Um campo personalizado com um número basta, e mudar de ferramenta resolveria um problema que não tem.

A situação é diferente onde todo o modelo assenta em horas faturáveis e faturação a clientes. Essa é uma classe de necessidade à parte, mais próxima dos sistemas de agência do que da gestão do orçamento de um empreendimento, e um panorama do software de gestão de custos de projeto construído em torno de tarifas e rentabilidade de trabalhos é o ponto de partida certo. O FlexiProject é mais forte onde o orçamento se compõe de linhas de custo e receita, influencia uma decisão de investimento e tem de bater certo com os livros.

Como testá-lo no seu próprio orçamento em duas semanas

As comparações de funcionalidades decidem pouco, porque a página de cada fornecedor responde sim a tudo. Pegue num projeto em curso com um orçamento real e reconstrua-o: a estrutura de linhas, os montantes previstos, a despesa até agora. Só esse passo mostra se a estrutura de orçamento que usa entra na ferramenta sem ser forçada.

Depois quatro testes. Mova uma tarefa no cronograma duas semanas e verifique se a data da linha de orçamento ligada se moveu com ela. Introduza uma previsão do custo remanescente e veja se o desvio e a previsão na conclusão se calcularam sozinhos. Traga uma fatura do sistema contabilístico e verifique que cai na linha certa com um conjunto completo de atributos. Desenhe um relatório no formato que a área financeira costuma pedir. Uma ferramenta que passe esses quatro tratará do resto.

Perguntas frequentes

O Asana permite controlar o orçamento de um projeto?

Apenas de forma limitada. Ali o orçamento não faz parte do modelo do projeto, por isso os montantes são registados em campos personalizados, num add-on ou numa ferramenta à parte. Isso chega para anotar uma ordem de grandeza, mas não para calcular o desvio, prever o custo remanescente ou reconciliar os números com a contabilidade.

Qual é a diferença entre seguir os custos e controlar o orçamento?

Seguir os custos responde a quanto foi gasto. Controlar o orçamento exige além disso um plano com estrutura de linhas, uma previsão do custo remanescente e um desvio calculado, com datas que vêm do cronograma. O teste prático é se o sistema lhe diz que o projeto caminha para uma derrapagem antes de ela acontecer.

O que se ganha ligando as rubricas do orçamento ao cronograma?

Mantém o fluxo de caixa em dia. Quando a data de uma tarefa se move, a data do pagamento ligado move-se com ela, pelo que a previsão reflete o plano em vigor sem correção manual. Sem essa ligação, cada mudança de cronograma invalida em silêncio a previsão.

Pode um orçamento de projeto ser reconciliado com o sistema contabilístico?

Sim, desde que as linhas do orçamento levem os atributos de que a contabilidade precisa: centro de custo, tipo de despesa, categoria e fornecedor. No FlexiProject as faturas ligadas ao projeto podem ser trazidas automaticamente e anexadas às linhas certas, o que elimina a dupla introdução.

É o orçamento por si só uma boa razão para mudar de ferramenta?

Raramente é só o orçamento. Se os custos são mantidos numa folha ao lado da ferramenta, costuma ser porque o cronograma ou a previsão estão nessa mesma folha, o que significa que a ferramenta não sustém o plano como um todo. O orçamento pode, contudo, bastar como razão quando o projeto é prestado a uma direção ou a uma entidade financiadora.

Procura-se uma alternativa ao Asana neste caso não porque a ferramenta seja má, mas porque o orçamento atingiu o limite do seu modelo de dados. Registar um número e controlar um orçamento são coisas diferentes, e a diferença aflora precisamente quando é mais cara: na pergunta sobre se o projeto vai cumprir o plano. Os seis requisitos acima reduzem-se a uma ideia. O dinheiro deve viver no mesmo sítio que o plano que o gera, ter estrutura de linhas, amadurecer com o projeto, cobrir tanto as receitas como os custos, aceitar uma previsão e bater certo com os livros. Se o orçamento do projeto na sua organização vive numa folha ao lado da ferramenta, a forma mais barata de descobrir se vale a pena mudar é reconstruir um projeto real e mover uma tarefa dentro dele.