Zarządzanie projektami

Jak usprawnić zarządzanie projektami w średniej wielkości firmie?

Praktycznie wszystkie firmy – małe, średnie, duże – realizują określone projekty. Małe firmy realizując projekty zazwyczaj ich formalnie nie planują i nie monitorują ich realizacji w ustalony sposób. W takich firmach właściciel lub inne osoby zarządzające mają takie projekty najczęściej pod kontrolą „w głowie”. Na drugim końcu są bardzo duże firmy, które na przestrzeni lat wypracowały zaawansowane metodyki pozwalające im sprawnie zarządzać projektami. I wreszcie w środku są średniej wielkości firmy – przyjmijmy że są to firmy o rocznej wielkości obrotów od około pięćdziesięciu do kilkuset milionów złotych.

Spostrzeżenia z pracy z firmami średniej wielkości nad wyzwaniami związanymi z zarządzaniem projektami

Będąc współwłaścicielem spółki, która buduje i oferuje na rynku program do zarządzania projektami FlexiProject, systematycznie analizuję  zapytania ofertowe, które do nas napływają. Łatwo zauważyć, że najwięcej z nich pochodzi od firm średniej wielkości. Podczas pierwszego kontaktu z potencjalnym klientem zawsze staramy się rozmawiać o tym, na jakich funkcjonalnościach systemu najbardziej mu zależy i jakie bieżące problemy chciałby rozwiązać, wdrażając system. Głębsze i bardziej merytoryczne rozmowy prowadzimy z klientami, którzy już nasz system zaczęli używać. Rozmawiamy o tym, jak możemy rozwijać dalej nasz system, aby pozwalał on skuteczniej w tych firmach realizować projekty oraz z jakimi problemami ciągle te firmy się zmagają. Na bazie tych doświadczeń poniżej przedstawiam najważniejsze problemy, z jakimi borykają się średniej wielkości firmy w zakresie zarządzania projektami i jak można stopniowo takie problemy rozwiązywać.

Poniżej prezentuję najczęściej spotykane problemy w organizacjach, które utrudniają efektywną realizację projektów.

1. Zbyt dużo projektów realizowanych równolegle i przestajemy nad nimi panować

Średniej wielkości firmy w Polsce bardzo dynamicznie się rozwijają. Za rozwojem i za chęcią osiągania ambitnych celów biznesowych idzie konieczność realizacji coraz większej ilości projektów. Są to różnego typu projekty albo ogólnofirmowe / crossfunkcjonalne, albo realizowane w poszczególnych działach organizacji. W sytuacji, gdy dynamika rozwoju jest duża, dosyć szybko zarówno pracownicy tych firm jak też kierownictwo dostrzega wyraźnie problem- organizacja nie panuje wystarczająco efektywnie nad sytuacją projektową firmy. W momencie, kiedy również zarząd firmy ten problem dostrzega, sytuacja zaczyna stopniowo się zmieniać.

2. Brak albo niewdrożone w życie standardy zarządzania projektami

Jednym z powodów „bałaganu” w zarządzaniu projektami jest brak opisanych standardów zarządzania projektami w firmie. Inny problem polega na tym, że takie standardy zostały wypracowane ale nie są w praktyce stosowane do zarządzania projektami. Efektem takiej sytuacji może być realizacja projektów przez przypadkowo bądź źle dobrane zespoły projektowe. Oczywistym jest przecież fakt, że każdy posiada rozwinięte kompetencje najczęściej w wąskim obszarze i nie zawsze skutkuje to pełnym wykorzystaniem potencjału poszczególnych kierowników projektu.

3. Brak dedykowanych narzędzi wspierających zarządzanie projektami

Istotnym problemem jest planowanie, wykonanie i monitorowanie stopnia realizacji projektów przy pomocy narzędzi opracowanych we własnym zakresie. Ciągle wiele firm tworzy harmonogram projektu w Excelu oraz używa prezentacji PowerPoint czy też Worda. Trochę bardziej zaawansowane firmy wykorzystują MS Project. Przy większej ilości realizowanych projektów takie narzędzia są jednak nieefektywne. Nie tylko nie są one niezintegrowane ze sobą, ale też nikt w firmie nie ma pełnego poglądu na to, jak toczy się realizacja projektów i gdzie należy reagować. Często też narzędzia te są opracowywane przez osoby, które nie mają aż tak bogatego i przekrojowego doświadczenia zarówno w samym zarządzaniu projektami jak też w budowaniu dobrych narzędzi IT.

4. Brak albo nieefektywnie działające PMO

Dużym problemem firm w skutecznym zarządzaniu projektami jest brak PMO albo dedykowanej osoby, która ma zapanować nad sytuacją projektową firmy. W takiej sytuacji nie ma nikogo, kto czułby się odpowiedzialny alby w pełni zrozumieć sytuację projektową firmy i podejmować systematyczne działania, aby ją usprawnić. Drugi często spotykany problem to nieefektywnie działające PMO. Taka sytuacja ma miejsce wówczas, gdy w strukturze organizacyjnej pojawia się PMO ale nikt dokładnie nie wie, jaka jest jego rola i nikt tej roli nie próbuje wewnętrznie promować. Taka sytuacja, która nie jest rzadkością powoduje, że osoba dedykowana do PMO szybko się frustruje i traci wiarę w to, że coś dobrego będzie mogła zrobić.

5. Kultura organizacyjna nie promuje sprawnego zarządzania projektami

Kolejny problem to brak ogólnego poczucia w organizacji, że komukolwiek zależy, aby sytuację projektową w firmie usprawnić. Komitety Sterujące nie są organizowane, Sponsorzy są tytularni i nie angażują się w sprawy nadzorowanych przez siebie projektów, a zarząd nie organizuje cyklicznych przeglądów projektowych. Zespoły Projektowe pracują tak, jak potrafią. Często mówi się, że wdrażanie narzędzi, pisanie procedur nic nie da, dopóki nie zmienią się ludzi i ich nastawienie do konkretnych spraw i jest to prawda. W praktyce prawie każdy się z tym zgadza, ale równocześnie większość organizacji niewiele robi, aby takie podejście zmienić.

Zagłębiając się w szczegóły, można wygenerować jeszcze szereg problemów i je omawiać, ale chyba już te przedstawione w powyższych pięciu punktach obrazują sytuacje, jakie bardzo często można spotkać. Myślę, że warto się w tej chwili zastanowić jakimi działaniami można doskonalić zarządzanie projektami w średniej wielkości firmach, wg mnie są one następujące.

Jak poprawić sytuacje projektową firmy?

1. Utworzenie biura zarządzania projektami (PMO)

Jeśli nie masz, to stwórz jak najszybciej Biuro Zarządzania Projektami

Biuro Zarządzania Projektami jest konieczne, aby doskonalić zarządzanie projektami w firmie. Warto zatrudnić tu najlepsze osoby, na jakie nas stać. Osoby, które mają odpowiednie kompetencje, doświadczenie oraz odpowiednią osobowość. Ta osobowość jest ważna, ponieważ pracownicy PMO muszą umieć współpracować z resztą organizacji. Jeżeli na płaszczyźnie tej współpracy od samego początku będą pojawiały się konflikty to dosyć szybko takie PMO może być „odrzucone” przez organizację. Poza tym, że PMO będzie projektować i wdrażać standardy zarządzania projektami, będzie rozumieć i raportować do zarządu status realizowanych projektów warto upewnić się, że PMO rozumie strategię firmy. Wówczas będziemy mogli zapewnić ściślejszy związek pomiędzy projektami a celami strategicznymi, które są do osiągnięcia. PMO musi stworzyć standardy zarządzania projektami i upewnić się, że te standardy są w praktyce stosowane.

2. Wdrożenie dedykowanych narzędzi do zarządzania projektami

Takie narzędzia do zarządzania projektami są dostępne, są dobre i nie są abstrakcyjnie drogie. Już sam proces wdrażania takiego narzędzia w organizacji szereg rzeczy porządkuje. Robimy szkolenia, które są pewną formą wyrównywania kompetencji w zarządzaniu projektami. Zastanawiamy się jakich potrzebujemy raportów. Zastanawiamy się jak ma docelowo wyglądać w naszej firmie plan projektu oraz jak zbudować ścieżki decyzyjne w systemie. To jest wreszcie moment, gdzie w ustrukturyzowany sposób możemy się nad tym wszystkim zastanowić. Takie narzędzie zapewnia, że wszystkie informacje dotyczące zarządzania projektami są w jednym miejscu i stanowią jedno „źródło prawdy”. Na poniższej ilustracji przedstawione jedne z ciekawszych funkcjonalności, jakie oferuje system FlexiProject, który jest zintegrowanym systemem po polsku do zarządzania projektami. Nie da się wewnętrznie firmie zbudować tak zaawansowanego narzędzia.

3. Buduj silną kulturę zarządzania projektami

Posiadając dobre PMO oraz wdrożone narzędzie wspierające zarządzanie projektami firma musi umiejętnie promować silną kulturę zarządzania projektami. To promowanie kultury zaczyna się z samej góry od wykazania dużej determinacji przez zarząd. Ta determinacja, jeżeli jest autentyczna- rozleje się na niższe szczeble zarządzania. W momencie, gdy zespoły projektowe zauważą, że firma wyraźnie dostrzega ich wysiłki i ceni ich pracę, z pewnością dołożą jeszcze więcej starań, aby skutecznie realizować powierzone im zadania. Już sam fakt, że Zarząd firmy będzie przeprowadzał cykliczne przeglądy projektowe, zmieni bardzo wiele. Dodatkowo Zarząd musi wesprzeć w PMO i umożliwić mu sprawne działanie w organizacji.

Wnioski