Stratégie

Stratégie Océan Bleu : Exemples de mise en œuvre

J’ai participé à de nombreuses reprises à la direction de projets d’élaboration de stratégies pour diverses entreprises et sociétés. L’approche de l’élaboration d’une stratégie était souvent similaire – une série d’ateliers stratégiques menait à l’élaboration du plan stratégique de l’entreprise. Ce qui m’a toujours manqué dans ces stratégies, c’est une « bouffée d’air frais » et d’innovation. J’ai souvent eu l’impression que les stratégies se contentaient d’interpoler les opérations passées de l’entreprise et de les projeter dans l’avenir avec un minimum de changements stratégiques.

Il convient de noter que même cette approche est valable et qu’une entreprise dotée d’une telle stratégie est certainement mieux gérée que celles qui ne créent pas du tout de stratégies formalisées. Cette approche a donné naissance à un concept entièrement nouveau, la « stratégie de l’océan bleu », qui bouleverse les schémas conventionnels. Cet article se concentre sur cette stratégie.

Développer une stratégie d'entreprise

La publication du livre Blue Ocean Strategy et, plus tard, Blue Ocean Shift, a été pour moi une source d’inspiration importante. En résumé, le concept de stratégie océan bleu répond à la nécessité pour les entreprises de se différencier de manière significative de leurs concurrents afin de créer leur propre espace de marché. Il s’avère que dans de nombreux secteurs et segments de marché, il existe encore un potentiel d’innovation et d’identification des besoins non satisfaits des clients. Bien sûr, ce n’est pas facile, mais de nombreux exemples montrent que c’est possible.

Actuellement, de nombreuses entreprises associent l’innovation aux nouvelles technologies, mais ce n’est pas tout à fait vrai. Les innovations concernent la logistique, le service à la clientèle, l’emballage et bien d’autres domaines. Avant l’émergence de la stratégie de l’océan bleu, on supposait qu’une entreprise avait deux choix extrêmes lors de l’élaboration d’une stratégie. Le premier choix était celui d’une forte différenciation – offrir une qualité élevée aux clients par rapport au secteur d’activité de l’entreprise – à des coûts élevés. Le second choix extrême était celui d’une rentabilité élevée, avec pour résultat un produit ou un service qui ne se distingue pas des autres. Il existe également des choix intermédiaires, tous situés le long de la courbe bleue A-A, comme le montre le diagramme ci-dessous. La stratégie de l’océan bleu part du principe qu’il est possible de créer de la valeur pour le client de telle sorte que, pour un coût donné, l’entreprise offre beaucoup plus, ce qui entraîne un déplacement de la courbe stratégique de l’ensemble du secteur pour cette entreprise – la ligne orange B-B dans le diagramme ci-dessous :

Exemple 1 - Innovation dans le développement organisationnel

Il y a plusieurs années, le PDG d’une grande société de promotion immobilière avait la vision suivante pour son organisation : « Dans trois ans, nous construirons deux fois plus d’appartements qu’aujourd’hui, mais avec le même nombre d’employés. »

Lorsque les employés de l’entreprise ont entendu cette vision, leur première réaction a été de penser que c’était presque absurde, voire que quelque chose n’allait pas chez le PDG. Pourtant, il n’y avait rien qui clochait chez lui. Dans sa réflexion stratégique, il a remis en question un fait considéré comme évident sur le marché – un paradigme, à savoir que l’augmentation des ventes nécessite une augmentation du nombre d’employés, car il faut bien que quelqu’un gère la croissance. Et si les processus au sein de l’entreprise pouvaient être améliorés et considérablement numérisés afin que les mêmes employés puissent gérer deux fois plus d’appartements sans effort ? De nombreux projets ont donc été lancés au sein de l’entreprise, chacun visant à optimiser et à numériser des processus organisationnels essentiels. En fin de compte, l’initiative s’est avérée être un succès.

Exemple 2 - Une entreprise de l'industrie alimentaire

Dans le cas présent, l’entreprise dont il est question est la société française Groupe SEB, qui fabrique divers appareils de cuisine. L’organisation était en concurrence sur le segment des friteuses. Toutes les entreprises présentes sur ce marché se sont livrées à une concurrence similaire, en proposant aux clients des friteuses qui se distinguaient à peine les unes des autres. Par conséquent, la concurrence entre les entreprises reposait principalement sur l’offre de prix compétitifs. En outre, le processus de fabrication des frites était assez « compliqué ». Les grandes friteuses nécessitaient de l’énergie et de grandes quantités d’huile, et l’élimination de l’huile usagée était fastidieuse. En raison de la nature de ce processus de production, le marché se contractait de quelques points de pourcentage par an.

Toutes les entreprises partaient du même principe que les frites devaient être frites. Le président du groupe SEB de l’époque a remis en cause ce postulat. Il a envisagé la possibilité de remettre en cause l’ensemble de l’approche et a supposé que les frites ne devaient pas nécessairement être frites et ne nécessitaient pas d’huile du tout. Le groupe SEB poursuit cette idée, se différencie de la concurrence, dépose de nombreux brevets et crée ainsi un nouveau marché, un océan bleu dans son secteur d’activité.

Mise en œuvre d'une stratégie dans une organisation par l'exécution d'un projet

Nombreux sont ceux qui affirment que la formulation d’une vision est facile – bien que je ne sois pas d’accord – mais que la mise en œuvre réussie d’une telle stratégie au sein d’une organisation est la partie la plus difficile. Dans ce cas, ce ne sont plus des compétences visionnaires qui sont nécessaires, mais une gestion efficace de l’organisation.

Dans l’exemple précité de l’entreprise de promotion immobilière, des objectifs stratégiques spécifiques ont été formulés et, pour chaque objectif, des projets ont été définis pour contribuer à sa réalisation. Pour s’assurer que les objectifs sont atteints par le biais des projets, il est conseillé de développer Key Performance Indicators (KPI ) pour chaque objectif (et non pour le projet) et de les analyser systématiquement. Un exemple clair du lien entre les objectifs stratégiques et les projets d’une entreprise est présenté dans l’illustration ci-dessous, qui provient du logiciel de gestion de projets et de portefeuilles FlexiProject. Les illustrations suivantes montrent le lien entre les objectifs stratégiques de l’entreprise et les projets, le suivi de l’état des objectifs individuels et la corrélation entre les objectifs stratégiques et les indicateurs de performance clés :

Conclusion

J’espère que ce bref article incitera certaines entreprises à se différencier sur le marché, à remettre en question la réalité environnante et à rechercher leur propre océan bleu. Une stratégie bien construite s’avère généralement efficace, à condition qu’elle soit bien élaborée et bien mise en œuvre.