Stratégia

Kék óceán stratégia: Megvalósítási példák

Számos alkalommal vettem részt különböző vállalatok és társaságok stratégiaépítési projektjeinek vezetésében. A stratégia kidolgozásának megközelítése gyakran hasonló volt – stratégiai műhelytalálkozók sorozata vezetett a vállalat stratégiai tervének kidolgozásához. Amit mindig hiányoltam ezekből a stratégiákból, az a „friss levegő” és az innováció volt. Gyakran az volt a benyomásom, hogy a stratégiák csupán a vállalat múltbeli tevékenységeit interpolálták és vetítették előre a jövőbe, minimális stratégiai változtatásokkal.

Érdemes megjegyezni, hogy még ez a megközelítés is értékes, és egy ilyen stratégiával rendelkező vállalatot minden bizonnyal jobban irányítanak, mint azokat, amelyek egyáltalán nem készítenek formalizált stratégiákat. Ebből a megközelítésből egy teljesen új koncepció született – a „kék óceán stratégia”, amely felborítja a hagyományos mintákat. Ez a cikk erre a stratégiára összpontosít.

Üzleti stratégia kidolgozása

Jelentős inspirációt jelentett számomra a Blue Ocean Strategy, majd később a Blue Ocean Shift című könyv megjelenése. Röviden, a Kék Óceán Stratégia koncepciója azzal foglalkozik, hogy a vállalatoknak jelentősen meg kell különböztetniük magukat a versenytársaktól, hogy saját piaci teret teremtsenek maguknak. Kiderült, hogy számos iparágban és piaci szegmensben még mindig van lehetőség az innovációra és a kielégítetlen fogyasztói igények azonosítására. Természetesen ez nem könnyű, de számos példa mutatja, hogy lehetséges.

Jelenleg sok vállalat az innovációt az új technológiákhoz társítja, de ez nem teljesen igaz. Az innovációk közé tartozik a logisztika, az ügyfélszolgálat, a csomagolás és sok más terület. A Kék Óceán Stratégia megjelenése előtt azt feltételezték, hogy a vállalatnak két szélsőséges választási lehetősége van a stratégia kialakításakor. Az első lehetőség a magas differenciálás volt – a vállalat iparágához képest magas minőséget kínált a vásárlóknak – magas költségek mellett. A második véglet a magas költséghatékonyság volt, ami olyan terméket vagy szolgáltatást eredményezett, amely nem tűnt ki. Vannak köztes választási lehetőségek is, amelyek mind a kék A-A görbe mentén helyezkednek el, ahogyan az alábbi ábrán látható. A kék óceán stratégia feltételezi, hogy lehetséges úgy felépíteni a vevői értéket, hogy adott költség mellett lényegesen többet kínáljon, ami az egész iparág stratégiai görbéjének eltolódását okozza az adott vállalat számára – a narancssárga B-B vonal az alábbi ábrán:

Példa 1 - Innováció a szervezetfejlesztésben

Néhány évvel ezelőtt egy nagy ingatlanfejlesztő cég vezérigazgatójának a következő elképzelése volt a szervezetével kapcsolatban: „Három év múlva kétszer annyi lakást fogunk építeni, mint most, de ugyanannyi alkalmazottal, mint most”.

Amikor a vállalat alkalmazottai meghallották ezt a jövőképet, első reakciójuk az volt, hogy ez szinte abszurd, talán még a vezérigazgatóval is valami baj van. Azonban semmi baj nem volt vele. Stratégiai gondolkodásában megkérdőjelezett egy, a piacon magától értetődőnek tartott tényt – egy paradigmát, nevezetesen azt, hogy az értékesítés növeléséhez az alkalmazottak számának növelésére van szükség, mert valakinek kezelni kell a növekedést. Mi lenne, ha a vállalaton belüli folyamatokat úgy lehetne javítani és jelentősen digitalizálni, hogy ugyanazok az alkalmazottak kétszer annyi lakást tudnának könnyedén kezelni? Ennek eredményeképpen számos projekt indult a vállalaton belül, amelyek mindegyike a kritikus szervezeti folyamatok optimalizálását és digitalizálását célozta. A kezdeményezés végül sikeresnek bizonyult.

Példa 2 - Egy élelmiszeripari vállalat

Ebben az esetben a tárgyalt vállalat a Groupe SEB francia vállalat, amely különböző konyhai eszközöket gyárt. A szervezet a fritőzök szegmensében versenyzett. Ezen a piacon minden vállalat hasonlóan versenyzett, és a vásárlóknak egymástól alig megkülönböztethető mélysütőket kínáltak. Így a cégek közötti verseny elsősorban a versenyképes árakon alapult. Ráadásul a sültkrumpli készítésének folyamata meglehetősen „bonyolult” volt. A nagyméretű fritőzök energiát és nagy mennyiségű olajat igényeltek, a használt olaj ártalmatlanítása pedig nehézkes volt. A gyártási folyamat jellegéből adódóan a piac évente néhány százalékponttal zsugorodott.

Minden vállalat ugyanazt az előfeltételt feltételezte, hogy a sült krumplit sütni kell. A SEB Csoport akkori elnöke megkérdőjelezte ezt a feltételezést. Megfontolta annak lehetőségét, hogy megkérdőjelezze az egész megközelítést, és feltételezte, hogy a sült krumplit nem feltétlenül kell sütni, vagy egyáltalán nem igényel olajat. A SEB Csoport ezt az elképzelést követte, megkülönböztette magát a versenytársaktól, számos szabadalmat jegyeztetett be, és ezzel új piacot teremtett – kék óceánt az iparágában.

A stratégia végrehajtása egy szervezetben a projektek végrehajtásán keresztül

Sokan mondhatják, hogy a jövőkép megfogalmazása könnyű – bár én személy szerint nem értek egyet ezzel -, de egy ilyen stratégia sikeres végrehajtása egy szervezeten belül a legnagyobb kihívás. Ebben az esetben már nem a víziós képességekre van szükség, hanem hatékony szervezeti menedzsmentre.

Az ingatlanfejlesztő vállalat fent említett példájában konkrét stratégiai célokat fogalmaztak meg, és minden egyes célhoz olyan projekteket határoztak meg, amelyek segítik a célok elérését. Annak biztosítása érdekében, hogy a célok a projekteken keresztül valósuljanak meg, célszerű minden egyes célkitűzéshez (nem a projekthez) a Key Performance Indicators (KPI-k ) kidolgozása és szisztematikus elemzése. A vállalat stratégiai célkitűzései és a projektek közötti kapcsolatra világos példát mutat az alábbi ábra, amely a FlexiProject projekt- és portfóliókezelő szoftverből származik. A következő ábrák a vállalat stratégiai céljainak a projektekkel való összekapcsolását, az egyes célok állapotának nyomon követését, valamint a stratégiai célok és a KPI-k korrelációját mutatják be:

Következtetés

Remélem, hogy ez a rövid cikk inspirálni fog néhány vállalatot arra, hogy megkülönböztessék szervezetüket a piacon, megkérdőjelezzék a környező valóságot, és keressék a saját Kék Óceánjukat. Egy jól felépített stratégia általában eredményesnek bizonyul, feltéve, hogy először is jól kidolgozott, másodszor pedig jól megvalósított.