Strategie

Strategie modrého oceánu: Příklady implementace

Mnohokrát jsem se podílel na vedení projektů budování strategie pro různé společnosti a korporace. Přístup k tvorbě strategie byl často podobný – řada strategických workshopů vedla k vytvoření strategického plánu společnosti. Vždy mi v těchto strategiích chyběl „závan čerstvého vzduchu“ a inovace. Často jsem měl dojem, že strategie pouze interpolují minulé operace společnosti a promítají je do budoucnosti s minimálními strategickými změnami.

Je třeba poznamenat, že i tento přístup je cenný a společnost s takovou strategií je jistě lépe řízena než ty, které formalizované strategie vůbec nevytvářejí. Z tohoto přístupu vznikl zcela nový koncept – „strategie modrého oceánu“, která narušuje konvenční vzorce. Tento článek se zaměří na tuto strategii.

Vývoj obchodní strategie

Významnou inspirací pro mě bylo vydání knihy Blue Ocean Strategy a později Blue Ocean Shift. Koncept strategie modrého oceánu se ve zkratce zabývá potřebou firem výrazně se odlišit od konkurence a vytvořit si tak vlastní tržní prostor. Ukazuje se, že v mnoha odvětvích a tržních segmentech stále existuje potenciál pro inovace a identifikaci neuspokojených potřeb zákazníků. Samozřejmě to není snadné, ale mnoho příkladů ukazuje, že to možné je.

V současné době si mnoho společností spojuje inovace s novými technologiemi, ale není to zcela pravda. Inovace zahrnují logistiku, služby zákazníkům, balení a mnoho dalších oblastí. Před vznikem strategie modrého oceánu se předpokládalo, že společnost má při tvorbě strategie dvě krajní možnosti. První volbou byla vysoká diferenciace – nabízet zákazníkům vysokou kvalitu v porovnání s odvětvím, v němž společnost působí, a to za vysoké náklady. Druhým extrémem byla vysoká nákladová efektivita, jejímž výsledkem byl výrobek nebo služba, které nevynikaly. Existují také přechodné volby, z nichž všechny se nacházejí podél modré křivky A-A, jak je znázorněno na diagramu níže. Strategie modrého oceánu předpokládá, že je možné konstruovat hodnotu pro zákazníka tak, že při daných nákladech nabídne výrazně více, což způsobí posun strategické křivky celého odvětví pro tuto společnost – oranžová čára B-B v diagramu níže:

Příklad 1 - Inovace v oblasti organizačního rozvoje

Před několika lety měl generální ředitel velké developerské společnosti následující vizi pro svou organizaci: „Za tři roky postavíme dvakrát více bytů než nyní, ale se stejným počtem zaměstnanců.“

Když zaměstnanci společnosti tuto vizi slyšeli, jejich první reakce byla, že je to téměř absurdní, možná dokonce, že s generálním ředitelem není něco v pořádku. S ním však nebylo nic v nepořádku. Ve svém strategickém uvažování zpochybnil skutečnost, která byla na trhu považována za samozřejmou – paradigma, totiž že zvyšování prodeje vyžaduje zvyšování počtu zaměstnanců, protože někdo musí růst zvládnout. Co kdyby se procesy ve firmě daly vylepšit a výrazně digitalizovat tak, aby stejní zaměstnanci zvládli bez námahy dvakrát více bytů? V důsledku toho byla ve společnosti zahájena řada projektů, z nichž každý měl za cíl optimalizovat a digitalizovat kritické organizační procesy. Iniciativa se nakonec ukázala jako úspěšná.

Příklad 2 - Společnost z potravinářského průmyslu

V tomto případě se jedná o francouzskou společnost Groupe SEB, která vyrábí různé kuchyňské spotřebiče. Organizace soutěžila v segmentu fritéz. Všechny společnosti na tomto trhu si konkurovaly podobně a nabízely zákazníkům fritézy, které se od sebe téměř nelišily. Konkurence mezi firmami byla tedy založena především na nabídce konkurenčních cen. Kromě toho byl proces výroby hranolek poměrně „složitý“. Velké fritézy vyžadovaly energii a velké množství oleje a likvidace použitého oleje byla obtížná. Vzhledem k povaze tohoto výrobního procesu se trh každoročně zmenšoval o několik procentních bodů.

Všechny společnosti vycházely ze stejného předpokladu, že hranolky musí být smažené. Tehdejší prezident skupiny SEB tento předpoklad zpochybnil. Zvažoval možnost zpochybnění celého přístupu a předpokládal, že hranolky nemusí být nutně smažené nebo vůbec vyžadovat olej. Skupina SEB se touto myšlenkou zabývala, odlišila se od konkurence, zaregistrovala řadu patentů, a vytvořila tak nový trh – modrý oceán ve svém oboru.

Implementace strategie v organizaci prostřednictvím realizace projektů

Mnoho lidí by mohlo říci, že formulovat vizi je snadné – i když já osobně s tím nesouhlasím – ale že nejnáročnější je úspěšně implementovat takovou strategii v rámci organizace. V tomto případě již nejsou zapotřebí vizionářské schopnosti, ale efektivní řízení organizace.

Ve výše uvedeném příkladu developerské společnosti byly formulovány konkrétní strategické cíle a pro každý cíl byly definovány projekty, které mají pomoci k jeho dosažení. Aby bylo zajištěno, že cíle jsou prostřednictvím projektů naplňovány, je vhodné pro každý cíl (nikoliv projekt) vypracovat Key Performance Indicators (KPI ) a systematicky je analyzovat. Jasný příklad propojení strategických cílů společnosti a projektů ukazuje následující obrázek, který pochází ze softwaru pro řízení projektů a portfolia FlexiProject. Následující ilustrace ukazují propojení strategických cílů společnosti s projekty, sledování stavu jednotlivých cílů a korelaci strategických cílů s klíčovými ukazateli výkonnosti:

Závěr

Doufám, že tento krátký článek bude pro některé společnosti inspirací, aby se odlišily na trhu, zpochybnily okolní realitu a hledaly svůj vlastní modrý oceán. Dobře sestavená strategie se obvykle ukáže jako účinná za předpokladu, že je zaprvé dobře vypracovaná a zadruhé dobře realizovaná.