Pourquoi la gestion de portefeuille de projets a-t-elle un sens et apporte-t-elle des avantages tangibles ?

La gestion de portefeuille de projets n’est pas l’apanage des grandes entreprises ; plus l’entreprise est grande, plus cette approche lui est bénéfique.
Les grandes entreprises investissent des sommes considérables – ne serait-ce qu’en considérant les salaires du personnel du PMO – pour bien gérer les portefeuilles de projets.
Un bon exemple est celui de Dimler Benz, où près de 20 portefeuilles de projets ont été séparés, chacun étant géré par un PMO dédié.
En outre, un portefeuille de projets stratégiques a été créé pour l’organisation, qui dispose également de son propre PMO.
Dans cet article, je décrirai les principaux arguments en faveur de la mise en œuvre de la gestion de portefeuille de projets.

Mise en œuvre plus efficace des objectifs stratégiques de l'entreprise

En tant qu’acteurs clés de la gestion de projet et de la planification stratégique, votre rôle dans l’établissement d’un lien entre les objectifs stratégiques de l’entreprise et les projets individuels est crucial.
La plupart des objectifs stratégiques sont atteints par la mise en œuvre de plusieurs projets, voire de dizaines.
Dans ce cas, la première mesure à prendre est d’établir ce lien.
L’illustration ci-dessous présente un tel lien sous la forme d’une capture d’écran du système de gestion de projet FlexiProject : La question globale, en revanche, est un peu plus compliquée.
Si des projets individuels soutiennent des objectifs stratégiques différents, car il ne s’agit souvent pas d’une relation 1:1, il est logique de concevoir des portefeuilles de projets judicieusement et de les gérer en conséquence.
Il est facile de se focaliser sur des projets individuels ou des objectifs stratégiques (les arbres) et de perdre de vue le tableau d’ensemble (la forêt).
Cette approche myope peut nuire à l’efficacité de la gestion.
Pour éviter cela, il est essentiel de conserver une perspective plus large.
Pour l’illustrer, prenons quelques exemples concrets.

Calendrier des projets en fonction des ressources disponibles pour les mettre en œuvre

Supposons que, lors de l’élaboration de la stratégie de l’entreprise, nous ayons mis par écrit plusieurs idées de projets qui nous aideront à les mettre en œuvre de manière efficace.
Nous ne commencerons à mettre en œuvre que certains projets parce que l’organisation a besoin de plus de ressources.
En outre, il se peut que nous ne puissions pas mettre en œuvre tous les projets proposés, car il y aura également une contrainte de ressources.
Il est alors nécessaire de sélectionner parmi tous les projets proposés ceux qui sont les plus attrayants et qui apporteront la valeur la plus remarquable à l’organisation.
L’illustration suivante présente une matrice de l’attractivité des projets du portefeuille sous la forme d’une capture d’écran du système de gestion de projets FlexiProject : La matrice de l’illustration ci-dessus montre l’attractivité croisée des projets du portefeuille qui ont passé l’évaluation systémique.
Cet attrait est illustré par deux dimensions : les avantages que les projets individuels apportent à l’organisation et leur degré de difficulté/complexité.
Ensuite, lorsque les paramètres pertinents sont attribués à un portefeuille, tels que son budget, sa valeur actualisée nette, les recettes supplémentaires nécessaires ou le niveau d’économies dans le cas de projets de restructuration, nous pouvons effectuer des simulations appropriées et compiler l’ensemble de projets le plus intéressant du portefeuille.
Le critère de la disponibilité des ressources humaines et financières dans le temps sera un facteur décisif à cet égard.
Un autre argument de la gestion de portefeuille est l’observation des projets au fil du temps dans la feuille de route d’un portefeuille.
L’illustration ci-dessous présente une telle feuille de route sous la forme d’une illustration tirée du système FlexiProject :

Contrôler la performance du portefeuille de projets

Divers événements se produiront au cours des projets du portefeuille et nécessiteront des décisions spécifiques.
Si nous observons qu’un projet particulier présente d’importants dépassements de budget, cela peut constituer un problème du point de vue d’un projet individuel.
En revanche, ce problème ne se posera plus dans l’analyse de l’ensemble du portefeuille, car différents projets peuvent permettre de réaliser des économies et les paramètres globaux du portefeuille ne seront pas compromis.
L’aspect de la gestion des risques est une question intéressante.
Imaginez que chaque chef de projet identifie et gère les risques liés à son projet.
L’un des risques est un problème essentiel de livraison des composants du fournisseur A. Du point de vue de ce chef de projet, le problème peut sembler local, peut-être même pas très important.
Cependant, si nous passons au crible les risques de tous les projets du portefeuille et qu’ils sont bien catégorisés, il peut s’avérer qu’il existe des risques similaires à ceux du fournisseur A dans d’autres projets.
Il ne s’agit alors plus d’un problème local pour un seul projet.
En revanche, un problème global peut perturber considérablement la réalisation des objectifs commerciaux définis par l’entreprise.
Grâce à la gestion de portefeuille, un tel problème peut être détecté et donc traité.
Un autre argument important en faveur de la gestion de portefeuille de projets est que la direction générale s’intéresse généralement à la situation dans son ensemble.
Si cette vue d’ensemble n’est pas bonne, une analyse plus approfondie devient nécessaire, et la gestion de portefeuille offre justement aux dirigeants une telle vue d’ensemble.
Les arguments présentés ci-dessus indiquent clairement que la gestion de portefeuille apporte de nombreux avantages et mérite d’être mise en œuvre dans les organisations qui gèrent de nombreux projets chaque année et qui souhaitent les mettre en œuvre de manière optimale.