Proč má řízení portfolia projektů smysl a přináší hmatatelné výhody?

Řízení portfolia projektů není jen záležitostí velkých společností; čím větší společnost, tím větší přínos pro ni tento přístup má.
Velké společnosti investují nemalé částky – už jen s ohledem na platy zaměstnanců PMO – do kvalitního řízení projektových portfolií.
Dobrým příkladem je společnost Dimler Benz, kde bylo vyčleněno téměř 20 projektových portfolií, z nichž každé je řízeno specializovaným PMO.
Kromě toho bylo pro organizaci vytvořeno strategické projektové portfolio, které má rovněž vlastní PMO.
V tomto článku popíši klíčové argumenty podporující přínosy zavedení řízení projektového portfolia.

Efektivnější realizace strategických cílů společnosti

Jako klíčoví hráči v oblasti řízení projektů a strategického plánování hrajete klíčovou roli při propojování strategických cílů společnosti s jednotlivými projekty.
Většiny strategických cílů se dosahuje realizací několika nebo desítek projektů.
V takovém případě je prvním krokem, který stojí za to učinit, vytvoření této vazby.
Takové propojení v podobě snímku obrazovky ze systému pro řízení projektů FlexiProject je znázorněno na obrázku níže: Na druhou stranu je celková problematika o něco složitější.
Pokud jednotlivé projekty podporují různé strategické cíle, protože se často nejedná o vztah 1:1, má smysl rozumně koncipovat portfolia projektů a podle toho je řídit.
Je snadné upnout se na jednotlivé projektové záležitosti nebo strategické cíle (stromy) a ztratit ze zřetele širší obraz (les).
Tento krátkozraký přístup může bránit efektivnímu řízení.
Abychom se tomu vyhnuli, je nezbytné udržet si širší perspektivu.
Pro ilustraci se ponořme do několika příkladů z reálného světa.

Načasování projektů s ohledem na zdroje, které jsou k dispozici pro jejich realizaci.

Předpokládejme, že jsme si při navrhování firemní strategie sepsali několik nápadů na projekty, které nám pomohou je efektivně realizovat.
S realizací některých projektů začneme jen proto, že organizace potřebuje více zdrojů.
Navíc se může stát, že všechny navržené projekty nebudeme moci realizovat vůbec, protože i zde bude existovat omezení zdrojů.
Pak je třeba ze všech navržených projektů vybrat ty nejatraktivnější, které organizaci přinesou nejvýraznější hodnotu.
Matice atraktivity projektů v portfoliu v podobě snímku obrazovky ze systému pro řízení projektů FlexiProject je znázorněna na následujícím obrázku: Matice na výše uvedeném obrázku zobrazuje vzájemnou atraktivitu projektů v portfoliu, které prošly systémovým bodovým hodnocením.
Tato atraktivita je zobrazena ve dvou dimenzích: přínosy, které jednotlivé projekty přinášejí organizaci, a jejich stupeň obtížnosti/složitosti.
Když pak portfoliu přiřadíme příslušné parametry, jako je jeho rozpočet, čistá současná hodnota, požadované dodatečné příjmy nebo míra úspor v případě restrukturalizačních projektů, můžeme provést příslušné simulace a sestavit nejhodnotnější soubor projektů v portfoliu.
Rozhodujícím faktorem zde bude kritérium dostupnosti lidských a finančních zdrojů v čase.
Dalším argumentem řízení portfolia je pozorování projektů v čase v projektové roadmapě portfolia.
Takovou roadmapu v podobě obrázku ze systému FlexiProject ukazuje následující obrázek:

Sledování výkonnosti portfolia projektů

V průběhu portfoliových projektů dojde k různým událostem, které vyžadují konkrétní rozhodnutí.
Pokud u některého projektu pozorujeme výrazné překročení rozpočtu, může to být z hlediska jednotlivého projektu problém.
Na druhou stranu v rámci analýzy celého portfolia to již takový problém nebude, protože různé projekty mohou vykazovat úspory a celkové parametry portfolia nebudou ohroženy.
Zajímavou otázkou je aspekt řízení rizik.
Představte si, že každý projektový manažer identifikuje a řídí rizika pro svůj projekt.
Jedním z rizik je zásadní problém s dodávkou komponent od dodavatele A. Z pohledu tohoto projektového manažera se problém může zdát lokální, možná ani ne tak důležitý.
Pokud však prověříme rizika ze všech projektů v portfoliu a dobře je roztřídíme, pak se může ukázat, že podobná rizika jako u dodavatele A existují i na jiných projektech.
Pak se již nejedná o lokální problém jednoho projektu.
Globální problém však může významně narušit dosažení definovaných obchodních cílů společnosti.
Díky řízení portfolia by takový problém mohl být zaznamenán, a tudíž může být řešen.
Dalším důležitým argumentem pro řízení portfolia projektů je skutečnost, že vrcholový management se obvykle zajímá o celkový obraz.
Pokud tento celkový obraz nevypadá dobře, je nutná hlubší analýza a řízení portfolia nabízí vedoucím pracovníkům právě takový celkový obraz.
Z výše uvedených argumentů jasně vyplývá, že řízení portfolia přináší mnoho výhod a vyplatí se ho zavést v organizacích, které ročně realizují mnoho projektů a chtějí je realizovat optimálně.