Dlaczego zarządzanie portfelem projektów ma sens i przynosi wymierne korzyści?

Zarządzanie portfelami projektów to nie tylko zagadnienie występujące w dużych korporacjach, chociaż im większa firma tym więcej takie podejście przynosi korzyści. Duże firmy inwestują znaczące sumy pieniędzy – biorąc pod uwagę choćby tylko wynagrodzenia dla pracowników PMO – aby dobrze zarządzać portfelami projektów.

Dobrym przykładem może być w tym miejscu firma Dimler Benz, gdzie wydzielono prawie 20 portfeli projektowych i każdy z nich ma dedykowane PMO które nim zarządza. Dodatkowo na potrzeby organizacji utworzony został portfel projektów strategicznych, który też ma własne PMO. W niniejszym artykule opiszę najważniejsze argumenty, potwierdzające korzyści z wdrożenia zarządzania portfelami projektów.

Skuteczniejsza realizacja strategicznych celów firmy

W zdecydowanej większości przypadków cele strategiczne są osiągane poprzez realizację kilkunastu czy też kilkudziesięciu projektów. Jeśli tak jest, to pierwszym krokiem, jaki warto zrobić, jest czytelne powiązanie celów strategicznych firmy z poszczególnymi projektami. Takie powiązanie w postaci zrzutu ekranu z systemu do zarządzania projektami FlexiProject pokazano na poniższej ilustracji:

Natomiast ogólne zagadnienie jest trochę trudniejsze. Jeśli pojedyncze projekty wspierają różne cele strategiczne, bo najczęściej nie jest to zależność 1:1, to wtedy warto mądrze zaprojektować portfele projektowe i nimi odpowiedni zarządzać.

W wielu przypadkach widzimy pojedyncze problemy związane z realizacją projektów, czy też celów strategicznych (drzewa), a nie widzimy całości obrazu (lasu) i takie zarządzanie nie jest skuteczne. Spójrzmy na kilka przykładów, które pozwolą nam to lepiej zrozumieć.

Rozłożenie projektów w czasie pod kątem dostępnych zasobów do ich realizacji

Załóżmy, że projektując strategię firmy zapisaliśmy szereg pomysłów na projekty, które pomogą ją skutecznie zrealizować. Wiadomo, że nie rozpoczniemy wszystkich projektów realizować od razu ponieważ organizacja nie ma zasobów, które pozwolą na takie przedsięwzięcie. Dodatkowo może okazać się, że w ogóle nie jesteśmy w stanie zrealizować wszystkich zaproponowanych projektów, ponieważ też wystąpi ograniczenie zasobowe. Wówczas ze wszystkich zaproponowanych projektów należy wybrać te najbardziej atrakcyjne, które przyniosą organizacji największą wartość. Macierz atrakcyjności projektów w portfelu w postaci zrzutu ekranu z systemu do zarządzania projektami FlexiProject pokazano na poniższej ilustracji:

Macierz przedstawiona na powyższej ilustracji pokazuje atrakcyjność wzajemną projektów w portfelu, które przeszły systemową oceną scoringową. Atrakcyjność ta pokazana jest w dwóch wymiarach: korzyści, jakie poszczególne projekty przynoszą organizacji oraz stopnia ich trudności / skomplikowania.

Wówczas, kiedy dany portfel ma przypisane odpowiednie parametry takie jak jego budżet, NPV, wymagane dodatkowe przychody bądź poziom oszczędności w przypadku projektów restrukturyzacyjnych to możemy przeprowadzić odpowiednie symulacje i skomponować najbardziej wartościowy zbiór projektów w portfelu. Kryteria dostępności zasobów ludzkich w czasie oraz finansowych będą tu decydującym czynnikiem. Kolejnym argumentem zarządzania portfelowego jest obserwacja projektów w czasie na roadmapie projektów danego portfela. Taką roadmapę w postaci ilustracji z systemu FlexiProject pokazano na ilustracji poniżej:

Monitorowanie efektywności realizacji portfela projektów

W trakcie realizacji projektów w portfelu będą miały miejsce różne zdarzenia, które będą wymagały podejmowania konkretnych decyzji. Jeśli będziemy obserwować dany projekt pokazujący istotne przekroczenie budżetu, to z punktu widzenia pojedynczego projektu może to być problem. Natomiast w analizie portfela jako całości już nie będzie to tak dużym problemem, ponieważ inne projekty mogą wykazywać oszczędności i całość parametrów portfela nie zostanie zagrożona.

Ciekawym zagadnieniem jest aspekt zarządzania ryzykiem. Wyobraźmy sobie, że każdy Kierownik Projektu identyfikuje i zarządza ryzykami na własnym projekcie. Jednym z ryzyk jest ważny problem z dostawą komponentów od dostawcy A. Z punktu widzenia tego Kierownika Projektu problem może wydawać się lokalny, być może nawet nie aż tak istotny. Jeśli jednak wyświetlimy ryzyka z wszystkich projektów w portfelu i będą one dobrze sklasyfikowane to może okazać się, że na innych projektach występuje podobne ryzyko z dostawcą A i wówczas nie jest to już lokalny problem pojedynczego projektu. Ale globalny problem firmy, który może istotnie zakłócić osiągnięcie określonych celów biznesowych firmy. Bez zarządzania portfelowego taki problem mógłby zostać niezauważony i co za tym idzie może w ogóle nie zostać zaadresowany.

Ważnym argumentem zarządzania portfelowego projektami jest też fakt, że wyższa kadra zarządzająca jest zainteresowana najczęściej tzw. big picture. Dopiero jeśli to big picture nie wygląda dobrze- potrzebne są pogłębione analizy, a zarządzanie portfelowe właśnie takie big picture oferuje dla kadry zarządzającej.

Powyżej przedstawione argumenty jednoznacznie wskazują, że zarządzanie portfelowe przynosi szereg korzyści i warto je wdrażać w organizacjach, które w ciągu roku prowadzą znaczną liczbę projektów i chcą je realizować w optymalny sposób.