¿Por qué la gestión de la cartera de proyectos tiene sentido y aporta beneficios tangibles?
La gestión de la cartera de proyectos no es sólo un problema de las grandes empresas; cuanto más grande es la empresa, más le beneficia este enfoque.
Las grandes empresas invierten importantes sumas de dinero -aunque sólo sea considerando los salarios del personal de la PMO- para gestionar bien las carteras de proyectos.
Un buen ejemplo es Dimler Benz, donde se han separado casi 20 carteras de proyectos, cada una gestionada por una PMO dedicada.
Además, se creó una cartera de proyectos estratégicos para la organización, que también tiene su propia PMO.
En este artículo, describiré los argumentos clave que respaldan las ventajas de implantar la gestión de carteras de proyectos.
Aplicación más eficaz de los objetivos estratégicos de la empresa
Como actores clave de la gestión de proyectos y la planificación estratégica, vuestro papel en la vinculación de los objetivos estratégicos de la empresa con los proyectos individuales es crucial.
La mayoría de los objetivos estratégicos se alcanzan mediante la ejecución de varios o decenas de proyectos.
Si este es el caso, el primer paso que merece la pena dar es establecer este vínculo.
En la siguiente ilustración se muestra un enlace de este tipo en forma de captura de pantalla del sistema de gestión de proyectos FlexiProject: 
La cuestión general, por otra parte, es un poco más complicada.
Si los proyectos individuales apoyan objetivos estratégicos diferentes, ya que a menudo no se trata de una relación 1:1, tiene sentido diseñar carteras de proyectos con prudencia y gestionarlas en consecuencia.
Es fácil obsesionarse con cuestiones de proyectos individuales u objetivos estratégicos (árboles) y perder de vista el panorama general (bosque).
Este enfoque miope puede obstaculizar una gestión eficaz.
Para evitarlo, es crucial mantener una perspectiva más amplia.
Para ilustrarlo, profundicemos en algunos ejemplos del mundo real.
Calendario de los proyectos en función de los recursos disponibles para llevarlos a cabo
Supongamos que, al diseñar la estrategia de la empresa, hemos anotado varias ideas de proyectos que nos ayudarán a aplicarlas eficazmente.
Sólo empezaremos a poner en marcha algunos proyectos porque la organización necesita más recursos.
Además, puede ocurrir que no podamos poner en marcha todos los proyectos propuestos, ya que también habrá una limitación de recursos.
Entonces es necesario seleccionar de entre todos los proyectos propuestos los más atractivos, que aportarán el valor más destacado a la organización.
En la siguiente ilustración se muestra una matriz del atractivo de los proyectos de la cartera en forma de captura de pantalla del sistema de gestión de proyectos FlexiProject: 
La matriz de la ilustración anterior muestra el atractivo cruzado de los proyectos de la cartera que han superado la evaluación de puntuación sistémica.
Este atractivo se muestra en dos dimensiones: los beneficios que los proyectos individuales aportan a la organización y su grado de dificultad/complejidad.
Entonces, cuando se asignan a una cartera los parámetros pertinentes, como su presupuesto, el VAN, los ingresos adicionales necesarios o el nivel de ahorro en el caso de los proyectos de reestructuración, podemos realizar las simulaciones adecuadas y compilar el conjunto de proyectos más valiosos de la cartera.
Los criterios de disponibilidad de recursos humanos y financieros a lo largo del tiempo serán aquí un factor decisivo.
Otro argumento de la gestión de carteras es la observación de los proyectos a lo largo del tiempo en la hoja de ruta de proyectos de una cartera.
La hoja de ruta en forma de ilustración del sistema FlexiProject se muestra en la siguiente ilustración: 
Supervisar el rendimiento de la cartera de proyectos
Durante los proyectos de la cartera se producirán diversos acontecimientos que requerirán decisiones específicas.
Si observamos que un proyecto concreto muestra importantes excesos presupuestarios, esto puede ser un problema desde el punto de vista de un proyecto individual.
Por otro lado, esto ya no será un problema en el análisis de toda la cartera, ya que distintos proyectos pueden mostrar ahorros y los parámetros globales de la cartera no se verán comprometidos.
El aspecto de la gestión del riesgo es una cuestión interesante.
Imagina que cada director de proyecto identifica y gestiona los riesgos de su proyecto.
Uno de los riesgos es un problema esencial con la entrega de componentes del proveedor A. Desde el punto de vista de este gestor de proyectos, el problema puede parecer local, quizá ni siquiera tan importante.
Sin embargo, si examinamos los riesgos de todos los proyectos de la cartera y están bien categorizados, puede resultar que haya riesgos similares al del proveedor A en otros proyectos.
Entonces, ya no se trata de un problema local para un solo proyecto.
Sin embargo, un problema global puede perturbar significativamente la consecución de los objetivos empresariales definidos por la empresa.
Con la gestión de carteras, un problema así podría advertirse y, por tanto, abordarse.
Otro argumento importante a favor de la gestión de la cartera de proyectos es que la alta dirección suele estar interesada en el panorama general.
Si este panorama general no parece bueno, se hace necesario un análisis más profundo, y la gestión de carteras ofrece a los directivos precisamente ese panorama general.
Los argumentos expuestos indican claramente que la gestión de carteras aporta muchas ventajas y merece la pena implantarla en las organizaciones que ejecutan muchos proyectos al año y quieren ejecutarlos de forma óptima.
