Como gerir projetos de construção: guia passo a passo

O que é a gestão de projetos de construção?

A gestão de projetos de construção é o planeamento, a coordenação e o controlo de um investimento de edificação ao longo de todo o seu ciclo de vida: da ideia e do estudo de viabilidade, passando pelo projeto, pelas licenças e pela execução, até às vistorias e à entrega do edifício. O objetivo é entregar o investimento a tempo, dentro do orçamento e com a qualidade exigida, com conformidade regulamentar documentada.

Quatro coisas distinguem a gestão de projetos para a construção de um típico projeto de escritório. Os trabalhos decorrem no terreno, pelo que o clima e as condições do solo mudam de facto o plano. As datas-chave dependem de decisões administrativas que nenhuma organização do trabalho acelera. Uma dezena ou mais de empreiteiros, com interesses e calendários próprios, encontram-se na obra. E os erros custam de uma forma peculiar: um defeito estrutural não se desfaz com um commit, e as penalizações contratuais de prazo contam-se em dias reais.

Vários papéis intervêm ao mesmo tempo: o investidor define o âmbito e financia a operação, projetistas e engenheiros respondem pela documentação, o empreiteiro geral organiza a obra e os subempreiteiros, o gestor de projeto liga tudo, e nas organizações que conduzem muitos investimentos o gabinete de gestão de projetos (PMO) zela pelo conjunto. Quantas mais partes, mais cara se torna a falta de uma única fonte de verdade sobre datas, custos e riscos: e é essa falta, mais vezes do que a técnica de construção, que faz descarrilar os investimentos.

As cinco fases de um projeto de construção

Fase 1: início e estudo de viabilidade. Um investimento começa com uma decisão, não com uma escavadora: uma análise de rentabilidade, um orçamento inicial, as condições urbanísticas, uma avaliação de riscos do solo e ambientais. O produto desta fase é um termo de abertura do projeto aprovado com objetivos, âmbito e justificação de negócio. O erro típico: começar o projeto sem uma decisão formal, de modo que o âmbito cresce antes de alguém ter calculado as consequências.

Fase 2: projeto e licenças. O conceito, o projeto de construção, os projetos de especialidades e de execução, mais a via administrativa em paralelo: a decisão ambiental, a licença de construção. É a fase silenciosa mais longa de um investimento; num cronograma típico de pavilhão, só a instrução da licença pode ser o elo individual mais longo do caminho crítico. O erro típico: tratar os prazos administrativos como negociáveis.

Fase 3: preparação da execução. O concurso e a contratação do empreiteiro geral, um cronograma detalhado com dependências entre trabalhos, um plano de pagamentos, a mobilização do estaleiro. O produto é uma linha de base aprovada: o compromisso de prazo e custo face ao qual toda a execução será medida. O erro típico: nenhuma linha de base registada, de modo que ao fim de meio ano ninguém sabe quanto o projeto avançou realmente.

Fase 4: execução e monitorização. Trabalhos segundo o cronograma, reporte semanal do progresso a partir da obra, reuniões de coordenação, controlo do orçamento com faturas a chegar continuamente, gestão de alterações através de aprovações formais. É a fase em que se decide a margem: e onde as folhas de cálculo deixam de acompanhar o ritmo das mudanças. O erro típico: a informação de progresso chega ao escritório uma vez por semana, e a de custos uma vez por mês, após o fecho contabilístico.

Fase 5: vistorias e encerramento. A entrada em serviço, as vistorias das autoridades, a licença de utilização, a entrega do edifício, o acerto de contas do contrato e, o mais frequentemente saltado, o documento de encerramento do projeto com as conclusões: o que funcionou, o que correu mal, que riscos se materializaram. O erro típico: o encerramento acaba na fatura, e as lições da obra vão-se embora com a equipa.

As cinco áreas de controlo numa obra

As fases descrevem o que acontece em sequência; as áreas de controlo são o que há que vigiar de forma contínua, em paralelo, do primeiro ao último dia.

Cronograma: estrutura analítica do projeto, dependências e caminho crítico

A base é uma estrutura analítica do projeto que traduz as fases da obra em tarefas de resumo e trabalhos, mais uma rede de dependências: quatro tipos de relação entre tarefas e desfasamentos tecnológicos, como a cura do betão. De um plano assim construído decorre o caminho crítico: a lista de trabalhos que realmente decidem a data de entrega. No FlexiProject as datas das etapas e o progresso são calculados automaticamente a partir dos trabalhos componentes, mudar uma data recalcula as tarefas dependentes e notifica os responsáveis, e uma estrutura comprovada é guardada como modelo para os investimentos seguintes.

Orçamento: plano, realizado e previsão numa única vista

Controlar os custos de construção exige três valores ao mesmo tempo: o plano, os gastos até à data e a previsão até ao fim do projeto, com o desvio resultante. Dois mecanismos são chave: rubricas de orçamento ligadas às tarefas do cronograma, de modo que mover trabalhos também move o plano de tesouraria, e um realizado alimentado continuamente a partir do sistema contabilístico. O FlexiProject importa automaticamente as faturas ligadas aos projetos com a data, o montante, o número e o fornecedor, e associa-as às rubricas de orçamento, de modo que uma derrapagem se vê com antecedência e não depois do fecho do mês.

Riscos: um registo que aprende de obra para obra

A maioria dos riscos de construção é repetível: geotecnia, licenças, fornecimentos, subempreiteiros. Por isso o registo de riscos deveria ter responsáveis e planos de resposta, uma matriz de avaliação alinhada com o padrão da empresa e, o mais valioso de tudo, memória organizacional: listas de riscos típicos nos modelos de projeto e conclusões dos documentos de encerramento que alimentam as obras seguintes. No FlexiProject a pessoa atribuída a um risco recebe uma notificação, e a identificação num novo investimento parte da base recolhida nos anteriores.

Qualidade e segurança: requisitos como tarefas no plano

Os requisitos de qualidade, inspeção e segurança no trabalho são os mais fáceis de perder quando vivem apenas num dossiê. A prática de sistema é simples: conduza-os como tarefas no plano, com um responsável, um prazo e uma aprovação formal, para que os pontos de controlo de qualidade e os deveres de segurança sejam visíveis no mesmo cronograma que os trabalhos, e saltá-los se note antes de custar caro na vistoria.

Comunicação: o escritório e a obra sobre os mesmos dados

O melhor plano morre quando a informação de progresso volta da obra uma vez por semana numa reunião. Dois mecanismos encurtam esse ciclo: notificações automáticas (sobre tarefas a aproximar-se do prazo e em atraso, atribuições, predecessoras concluídas e aprovações pendentes) e uma aplicação móvel na qual o responsável reporta o progresso a partir da obra, adiciona comentários e fotografias e regista o tempo trabalhado. No FlexiProject a equipa fica a saber de uma frente de trabalho pronta sem um telefonema, e o escritório vê o estado real dos trabalhos no mesmo dia.

Governação que escala: termo de abertura, aprovações e linha de base

O que separa as empresas que entregam investimentos em série daquelas que improvisam de cada vez raramente está na competência das pessoas; está numa governação repetível. Começa com o termo de abertura do projeto: um investimento parte de um documento aprovado com objetivos, âmbito e orçamento, preparado segundo um único padrão de empresa, de modo que a direção compare propostas de investimento como artigos da mesma prateleira. No FlexiProject o termo é configurável, tem histórico de versões e aprovação, e os seus dados estão ligados ao cronograma e ao orçamento.

O segundo elemento são os circuitos de aprovação. As alterações de âmbito são a realidade diária de uma obra; o problema é a sua infiltração descontrolada no cronograma e no orçamento. Um circuito formal com papéis de decisão e de parecer faz com que uma alteração só entre no plano após a análise de impacto e uma decisão, e o rasto de auditoria (quem aprovou o quê e quando) escreve-se sozinho. O terceiro elemento é a linha de base: a versão aprovada do plano registada de forma permanente, apresentada num gráfico de Gantt de construção ao lado do cronograma atual, com uma data de fim prevista. É o que transforma a conversa de «porque estamos atrasados» numa conversa sobre dados.

A peça de fecho é o ciclo de aprendizagem: os documentos de encerramento das obras concluídas atualizam os modelos de projeto, de modo que o décimo investimento parte de um ponto melhor do que o primeiro. A governação deixa de ser burocracia e torna-se o mecanismo pelo qual a experiência permanece na empresa em vez de na cabeça dos responsáveis que saem.

Mais do que uma obra: gerir o portfólio de construção

Os guias de gestão de uma obra terminam quase sempre num único projeto. Entretanto, as decisões verdadeiras (quem reforçar, o que reter, para onde mover equipas) tomam-se ao nível do portfólio e exigem uma vista que não se pode colar a partir de uma dezena de folhas de cálculo separadas.

Três mecanismos fazem aqui a maior diferença. Primeiro: a carga de recursos entre obras, visível logo no planeamento, de modo que um conflito da mesma equipa de betão armado em dois investimentos aflore antes de se transformar em paragens e penalizações. Segundo: os marcos e as datas-chave de todas as obras numa só tabela: no FlexiProject um atributo de projeto do tipo Data, por exemplo «licença de construção obtida», está ligado a uma tarefa do cronograma e atualiza-se automaticamente, e nos relatórios funciona como uma coluna normal. A direção vê numa única vista que investimentos têm marcos em risco, e por quanto, com uma exportação para Excel para a reunião. Terceiro: relatórios de portfólio construídos a partir dos mesmos dados com que as equipas trabalham, em vez de apresentações montadas à mão.

O que está em jogo nesta camada está bem quantificado: a análise da McKinsey a 532 grandes projetos de investimento mostra derrapagens de custo de, em média, pelo menos 79% e atrasos de, em média, 52% face aos pressupostos da fase de viabilidade. Uma única obra com semelhante resultado dói; um portfólio gerido sem uma vista partilhada pode produzir tais resultados em série, porque ninguém vê o padrão até uma auditoria o somar.

Perguntas frequentes

O que inclui a gestão de projetos de construção?

Inclui planear, coordenar e controlar um investimento ao longo do seu ciclo de vida: definir o âmbito e o estudo de viabilidade, o projeto com as licenças, a preparação da execução com cronograma e orçamento, a condução dos trabalhos com a monitorização do progresso, dos custos e dos riscos, e as vistorias com o encerramento do projeto. Nas organizações que conduzem muitos investimentos acrescenta-se uma camada de portfólio: recursos, marcos e relatórios de todas as obras.

Quais são as fases de um projeto de construção?

A prática distingue cinco fases: início com estudo de viabilidade e termo de abertura do projeto, projeto em conjunto com as decisões administrativas, preparação da execução com escolha do empreiteiro e linha de base, execução com monitorização contínua, e vistorias com entrega e encerramento. Os limites de fase costumam ser marcados por marcos, como a licença de construção ou a licença de utilização.

Que software se usa para gerir projetos de construção?

Na prática usam-se duas classes de ferramentas: aplicações de campo para a documentação da obra, e sistemas de gestão de projetos e portfólio (PPM), como o FlexiProject, que gerem cronogramas com dependências, orçamentos com previsões, registos de riscos, aprovações e relatórios de portfólio. A escolha depende do papel: um empreiteiro precisa sobretudo da camada de campo, enquanto o investidor e o PMO precisam da camada de gestão sobre muitas obras.

Em que difere gerir vários projetos de construção de gerir um só?

Na escala dos conflitos e na visibilidade: com muitos investimentos, as mesmas equipas, equipamentos e verbas competem entre si, e os problemas deixam de ser visíveis a partir de um único cronograma. Tornam-se necessários padrões partilhados (modelos, uma matriz de riscos, um padrão de termo comum), a par de uma vista da carga de recursos entre projetos e de relatórios de portfólio sobre os quais a direção compara investimentos e decide prioridades.

Gerir projetos de construção resume-se a três camadas que têm de funcionar ao mesmo tempo. A primeira é o ofício de uma única obra: cinco fases do estudo de viabilidade às vistorias, conduzidas através de cinco áreas de controlo: um cronograma com dependências e caminho crítico, um orçamento com previsão e faturas a chegar continuamente, um registo de riscos com responsáveis, a qualidade e a segurança como tarefas no plano, e uma comunicação que mantém a obra e o escritório sobre os mesmos dados. A segunda é uma governação que escala: o termo de abertura do projeto, os circuitos de aprovação e a linha de base, ligados por um ciclo de aprendizagem de modelos e documentos de encerramento. A terceira é o portfólio: recursos, marcos e relatórios de todos os investimentos, porque só a esse nível surgem os padrões que um único cronograma esconde. As estatísticas do setor sobre derrapagens mostram que a vantagem raramente está numa melhor técnica de construção, e muito mais vezes num melhor sistema para gerir aquilo que se constrói. O FlexiProject foi concebido precisamente para estas três camadas: do gráfico de Gantt com linha de base, passando por orçamentos e riscos, até programas e portfólio, para que as boas práticas deste guia não tenham de ficar no papel: podem ser ativadas como a forma diária de trabalhar da equipa e testadas no seu próprio investimento numa avaliação gratuita de 30 dias.