KPI na construção: 10 indicadores da obra à direção

O que são os KPI na construção?

Os KPI na construção (indicadores-chave de desempenho) são um conjunto selecionado de métricas que mostram onde estão uma obra e uma empresa face aos seus objetivos: segurança, qualidade, produtividade, resultado financeiro e cumprimento de prazo e orçamento. A palavra «chave» é a parte mais importante desta definição: um indicador sem responsável, sem objetivo e sem uma decisão que alimenta é apenas um número num relatório.

A ordem prática vem da divisão em dois níveis de que escrevemos no nosso guia sobre como gerir projetos de construção. Os indicadores da obra e da empresa — índice de acidentes, retrabalho, produtividade das equipas, utilização dos equipamentos, margem — nascem nas ferramentas de campo, na documentação de segurança e no sistema financeiro. Os indicadores do controlo de projeto — desvios face à linha de base, marcos, riscos, carga de recursos — nascem na camada de gestão, num sistema PPM para a construção. Misturar estes níveis numa única tabela é o caminho mais curto para um relatório que ninguém lê.

Quantos indicadores escolher? O estudo Measuring What Matters da PMI e da PwC dá uma referência prática: os melhores PMO acompanham em média cerca de 10 métricas por projeto — e são precisamente eles que declaram duas vezes mais frequentemente uma melhoria clara das receitas em termos anuais e três vezes mais frequentemente uma satisfação dos clientes nitidamente melhor. A vantagem não vem do número de métricas, mas da sua qualidade e do seu uso constante.

KPI da obra e da empresa: o nível operacional

Os cinco indicadores seguintes nascem na obra e na contabilidade. Sejamos honestos: é o domínio das ferramentas de campo, da documentação de segurança e do sistema financeiro, não de um sistema PPM — mas nenhum conjunto de KPI da construção está completo sem eles.

Segurança e qualidade

1. Índice de acidentes. O número de acidentes e quase-acidentes por horas trabalhadas. É o primeiro indicador de qualquer revisão, e não apenas por razões éticas e legais: uma obra com um acidente para, e uma série de quase-acidentes anuncia o acidente antes de ele acontecer.

2. Custo do retrabalho. O valor dos trabalhos refeitos como percentagem do valor do contrato, complementado pelo número de defeitos detetados nas vistorias. O retrabalho consome a margem duas vezes: custa mão de obra e material e bloqueia a frente de trabalho das especialidades seguintes.

Produtividade e finanças

3. Produtividade das equipas. Unidades de trabalho executadas por hora trabalhada: metros cúbicos de betão, metros quadrados de reboco, pontos de instalação. Medida por equipa e por tipo de trabalho, torna-se a base de rendimentos realistas para o cálculo das propostas seguintes.

4. Utilização dos equipamentos. A parte do tempo em que um equipamento pago trabalha efetivamente. Uma grua à espera de uma frente de trabalho é custo puro; o indicador revela tanto erros de planeamento como um parque sobredimensionado.

5. Margem bruta da empreitada. A diferença entre as receitas do contrato e os custos diretos da obra, acompanhada durante a execução e não depois — juntamente com o estado dos autos de medição face aos custos incorridos, que decide a tesouraria. É aqui que todos os outros indicadores encontram o seu epílogo: acidentes, retrabalho e paragens de equipamento acabam em pontos de margem.

KPI da gestão de projetos de construção: a camada de controlo

Os cinco indicadores seguintes não medem como trabalha a obra, mas onde está a empreitada face aos seus compromissos. O seu traço comum é a fonte: todos se calculam a partir de dados do planeamento, do orçamento e do registo de riscos — num sistema PPM como o FlexiProject nascem, portanto, automaticamente, sem recolha separada.

6. Desvio de prazo face à linha de base. Quantos dias separam as datas atuais das tarefas do plano aprovado, e qual é a tendência. A condição deste indicador é uma linha de base registada; no FlexiProject os desvios são visíveis no diagrama de Gantt tarefa a tarefa, juntamente com a previsão da data de conclusão. Não todos os desvios custam o mesmo: a data só é movida por um deslize no caminho crítico na construção.

7. Desvio de orçamento com previsão do custo final. Três valores ao mesmo tempo: o plano, o real alimentado pelas faturas do sistema contabilístico, e a previsão até à conclusão. Uma derrapagem visível na previsão custa uma conversa; descoberta após o fecho do mês, custa o resultado.

8. Cumprimento dos marcos. A proporção de marcos atingidos nas suas datas de linha de base e o desvio atual dos que estão em risco. No FlexiProject a data de um marco é um atributo do projeto ligado a uma tarefa do planeamento, pelo que aparece nos relatórios como uma coluna normal — para uma obra e para todo o portefólio.

9. Exposição ao risco. O número de riscos críticos abertos e a tendência das variações no registo: quantos riscos surgem, quantos são fechados, quantos se materializam. Um registo com responsáveis e planos de resposta transforma este indicador num mecanismo de alerta precoce em vez de um número.

10. Carga de recursos face à disponibilidade. O grau de utilização de equipas e departamentos no horizonte de planeamento, calculado em todas as obras. A sobrecarga anuncia os atrasos com mais eficácia do que qualquer outro indicador, porque vê os conflitos que um planeamento isolado não mostra. Este indicador é conduzido pela gestão de recursos na construção.

Como criar um sistema de KPI que a equipa use de facto?

Primeiro princípio: poucas métricas, responsáveis com nome. Um conjunto de cerca de dez indicadores — como a referência do estudo da PMI e da PwC — com uma pessoa responsável e um objetivo por indicador vale mais do que um painel de quarenta números sem destinatário. Segundo: dados na origem. O progresso reportado da obra através da aplicação móvel e as faturas que chegam da contabilidade fazem com que os indicadores de controlo se calculem sozinhos; cada cópia manual significa atraso e erros. Terceiro: o relatório como vista de dados, não como documento — os indicadores que alguém cola todas as semanas numa apresentação morrem com as suas primeiras férias. A mesma regra vale para o relatório de progresso de obra, que deve ser uma vista de dados e não um documento escrito de novo. Quarto: comparabilidade. As mesmas definições de indicadores em todas as obras — um padrão de linha de base, uma matriz de riscos, um modelo de planeamento de obra comum — tornam o portefólio legível como uma tabela e não como uma coleção de ensaios; só então a direção vê qual empreitada se destaca, e porquê.

Perguntas frequentes

Quais são os KPI mais importantes na construção?

O núcleo são dez indicadores em dois níveis: índice de acidentes, custo do retrabalho, produtividade das equipas, utilização dos equipamentos e margem bruta da empreitada do lado da obra e da empresa; e desvio de prazo e de orçamento face à linha de base, cumprimento dos marcos, exposição ao risco e carga de recursos do lado do controlo de projeto. A seleção final depende do papel: a quem executa interessa mais o nível operacional; ao dono da obra e ao PMO, o de controlo.

Quantos KPI acompanhar num projeto de construção?

Uma boa referência é o estudo da PMI e da PwC, segundo o qual os melhores PMO acompanham em média cerca de 10 métricas por projeto. Acima disso, os indicadores raramente melhoram as decisões e diluem a responsabilidade; cada métrica deve ter um responsável, um objetivo e uma decisão que alimenta.

O que distingue os KPI de obra dos KPI de gestão de projeto?

Os indicadores da obra e da empresa medem a execução: segurança, qualidade, produtividade de mão de obra e equipamentos e resultado financeiro, com dados das ferramentas de campo e da contabilidade. Os indicadores de gestão de projeto medem o cumprimento dos compromissos: desvios face à linha de base, marcos, riscos e recursos, com o sistema PPM como fonte. Os dois níveis complementam-se, mas têm destinatários e fontes de dados diferentes.

Como acompanhar os KPI da construção em tempo real?

A condição é que os dados nasçam na origem: progresso dos trabalhos reportado continuamente da obra, por exemplo com uma aplicação móvel, faturas importadas automaticamente da contabilidade e riscos mantidos atualizados no registo. Os indicadores de controlo calculam-se então sozinhos face à linha de base, e o relatório para a reunião ou para a direção é uma vista de dados gerada — é assim que funciona no FlexiProject.

Os dez indicadores deste guia formam um sistema coerente: o nível da obra e da empresa vela pela segurança, qualidade, produtividade e margem; o nível do controlo de projeto pelo cumprimento dos compromissos de prazo e custo da empreitada. Separar estes níveis não é um exercício académico: têm responsáveis, fontes de dados e destinatários diferentes, e querer comprimir tudo numa única tabela acaba num relatório que ninguém usa. A ordem prática de implementação vai contra a intuição: comece pela camada de controlo, porque os seus indicadores não exigem qualquer recolha adicional — desvios, marcos, riscos e carga calculam-se a partir do planeamento, do orçamento e do registo que já mantém. No FlexiProject estes cinco indicadores nascem exatamente assim: a linha de base dá os desvios com previsão de data, o orçamento une plano, faturas e previsão de custo, os marcos reportam-se como colunas de tabela, o registo de riscos mostra a exposição e a carga de recursos é visível em todas as obras. Se hoje os seus KPI vivem numa folha de cálculo atualizada antes da reunião da direção, comece pelos cinco indicadores de controlo num sistema — e se esse sistema está ainda por escolher, o nosso guia de compra de software de gestão de projetos de construção percorre os critérios de comparação — os restantes níveis chegarão assim que vir quantas decisões aceleram só porque os números já não têm de ser fabricados.