Einführung eines Projektmanagementsystems in einem Ingenieurunternehmen: eine Fallstudie

Ein Unternehmen der industriellen Automatisierung mit Dutzenden gleichzeitiger Projekte

Smart Automation ist ein Ingenieurunternehmen mit Sitz im polnischen Olsztyn, das seit 2009 in der industriellen Automatisierung tätig ist. Es entwirft und liefert komplette Automatisierungssysteme: von Maschinenkonzepten und Machbarkeitsstudien über die Programmierung von Steuerungs- und Bildverarbeitungssystemen bis hin zur Robotisierung von Produktionsprozessen und dem Bau von Sondermaschinen. Das Team vereint über 300 Jahre gesammelte Erfahrung in Automatisierung, Robotik und Mechatronik.

Das Unternehmen hat mehr als 1.000 Projekte in Polen und im Ausland für Kunden wie IKEA, Michelin, Siemens Energy, Unilever und Danone geliefert. In der Praxis bedeutet das Dutzende gleichzeitig laufende Umsetzungsprojekte, die sich in Umfang, Komplexität und Standort unterscheiden. Wie beim Projektmanagement in einem Fertigungsunternehmen ist die Koordination von Menschen, Terminen und Geld in dieser Größenordnung keine Frage des individuellen Gedächtnisses mehr, sondern ein Prozess, der Systemunterstützung braucht. Einen kompakten Überblick über diese Einführung mit Fotogalerie finden Sie in der Smart-Automation-Fallstudie.

Ausgangslage: Budgets im ERP und keine vollständige Projektsicht

Da Smart Automation seinen Umsatz aus Projekten erzielt, war die Budgetkontrolle stets die oberste Priorität des Unternehmens. Projektbudgets wurden über Lösungen rund um das ERP-System verwaltet, denn dort liegen Rechnungen, Zahlungen und Kosten. Für die Nutzer erwies sich dieser Aufbau jedoch als umständlich, und jeder Projektmanager entwickelte seine eigene Methode zur Kontrolle und Planung der Projektfinanzen.

Gleichzeitig fehlten dem Unternehmen Werkzeuge zum Erstellen von Zeitplänen, zum Überwachen von Risiken und zum Planen von Ressourcen. Es gab keine vollständige Sicht auf ein einzelnes Projekt, geschweige denn auf das gesamte Portfolio. Das war der Moment, ein dediziertes Projektmanagementsystem zu suchen, das Zeitpläne, Budgets, Risiken und Ressourcen an einem Ort verbindet und zur einzigen Wahrheitsquelle über jedes Projekt wird.

Umfang der Einführung: ein Projektmanagement-Standard in einem System

Die Einführung erfasste die gesamte Organisation. In drei Monaten wurden alle laufenden Projekte in FlexiProject überführt: 51 Vorhaben unterschiedlicher Komplexität. Das System nutzen heute alle Mitarbeiter und wichtige Subunternehmer, insgesamt 37 Personen, was der flexible Lizenzpool erleichterte. Wichtiger noch: Das Unternehmen begriff die Einführung als Gelegenheit, einen gemeinsamen Projektmanagement-Standard aufzubauen, statt nur ein Werkzeug auszutauschen.

Projektcharta und Phasenmodell

Jedes Projekt beginnt jetzt gleich: mit einer Projektcharta, die Ziele, Umfang und Verantwortlichkeiten festlegt, und mit einem Phasenmodell, das die Arbeit vom Konzept bis zur Übergabe strukturiert. Ein einheitlicher Auftakt mag nach Formalität klingen, doch er beseitigt das Rätselraten darüber, wie ein richtig aufgesetztes Projekt aussieht, und macht Projekte im Portfolio vergleichbar.

Zeitplanvorlagen und Basispläne

Zeitpläne entstehen auf einer gemeinsamen Vorlage mit Gantt-Diagramm-Software, mit Vorgangsabhängigkeiten und Meilensteinen. Jeder Plan wird als Basisplan gespeichert: ein genehmigter Bezugspunkt, an dem Zeit- und Kostenabweichungen gemessen werden. Statt eines „lebenden“ Plans, der sich jede Woche unbemerkt verschiebt, arbeiten die Manager mit einer festen Zusage und sichtbaren Abweichungen.

Projektbudgets synchron mit dem ERP-System

Arbeitszeit und Geld sind die beiden wertvollsten Ressourcen des Unternehmens, deshalb mussten die Budgetdaten mit dem ERP-System konsistent bleiben. FlexiProject wurde mit dem ERP integriert, sodass Informationen über den Zeit- und Kostenaufwand von Projekten ohne Doppelerfassung zwischen den Systemen fließen, und die Projektbudget-Software hält die Zahlen im Projekttool stets in Übereinstimmung mit den Buchhaltungsdaten. Die flexible Struktur erlaubte dem Unternehmen, noch weiter zu gehen und auch seine Verkaufsangebote und Garantieserviceprozesse im System abzubilden, direkt neben den Projekten.

Akzeptanz: warum das Team wirklich im System arbeitet

Der erste Faktor war die Haltung des Geschäftsführers, der die Rolle eines aktiven Projektsponsors übernahm. Er wiederholte konsequent, dass alle Projektinformationen in ein System gehören, und forderte regelmäßige Aktualisierungen von jedem Projektmanager. Dieser scheinbar einfache Mechanismus entscheidet, ob ein neues Werkzeug zur tatsächlichen Arbeitsumgebung wird oder nur zu einem weiteren Ort, an dem Daten eingegeben werden „sollten“.

Der zweite Faktor war eine niedrige Einstiegshürde. Das Erstellen eines Zeitplans und eines Budgets erwies sich als intuitiv genug, dass jeder Projektmanager, unabhängig von der Erfahrung, die Schulung mit dem Eintragen eines eigenen realen Projekts begann, statt an künstlichen Beispielen zu üben. Der dritte war die laufende Unterstützung durch das FlexiProject-Team, das offen dafür war, das System rund um die Bedürfnisse des Unternehmens weiterzuentwickeln: von der mobilen Zeiterfassung über die Erweiterung des Zeitplanmoduls bis zur ERP-Integration.

Das Unternehmen sagt offen, dass die Einführung nicht abgeschlossen ist. Die Mitarbeiter schlagen weiterhin Verbesserungen vor, und dieser stetige Strom an Rückmeldungen gilt als Beweis für echte, engagierte Nutzung und nicht als Widerstand gegen Veränderung.

Ergebnisse der Einführung in einem Ingenieurunternehmen

Vor der Einführung konzentrierte sich das Unternehmen auf bereits angefallene Kosten. Heute überwacht es laufend die Budgetabweichungen jedes Projekts, einschließlich der prognostizierten Kosten bis zum Abschluss. Manager und Vorstand sehen, wohin ein Projekt steuert, bevor eine Überschreitung zur Tatsache wird, mit dem genehmigten Basisplan als Bezugspunkt.

Der zweite neue Bereich ist die Auslastung. Die auf Projekte verwendete Zeit wird pro Projekt und über die Organisation hinweg analysiert, und die Auslastung der Ressourcen nach Abteilung, verfolgt in einer Software für Ressourcenmanagement, ist zu einer Grundlage für Managemententscheidungen geworden: welche Angebote verfolgt und wann mit der Rekrutierung begonnen werden soll. Die Ressourcenplanung ging von Intuition zu realen Daten über die Verfügbarkeit des Teams über.

Der neue Standard wird durch einen stetigen Rhythmus von Reviews getragen, die in einer Software für Projektreviews durchgeführt werden: alle zwei Wochen für Projekte in der Umsetzung und monatlich für Projekte in der Planung oder mit geringerer Komplexität. Das Material für diese Meetings stammt direkt aus dem System, nicht aus manuell erstellten Folien. Das Unternehmen standardisierte außerdem die Projektcharta, Vorlagen, Basispläne, ein Risikoregister und Berichtsvorlagen und analysiert die Verteilung der Projekte im Portfolio im Abgleich mit der Unternehmensstrategie.

Erkenntnisse für andere Ingenieurunternehmen

Einige Erkenntnisse aus dieser Einführung lassen sich gut übertragen. Erstens hängt die Akzeptanz von einem Sponsor auf Vorstandsebene ab: Wenn der Geschäftsführer verlangt, dass das System die einzige Quelle für Projektinformationen ist, wird die Nutzung schnell zur Routine. Zweitens sollte das Werkzeug den Standard tragen, statt ihn nur zu begleiten; Charta, Phasenmodell, Basispläne und Review-Rhythmus wurden gemeinsam mit dem System geschaffen, was sie in der täglichen Arbeit durchsetzbar macht.

Drittens beseitigt die Integration mit dem ERP die Doppelerfassung von Daten und den Streit darüber, wessen Zahlen stimmen. Viertens ist die Einführung eines Projektmanagementsystems kein Projekt mit Enddatum, sondern ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung, in dem das Feedback der Nutzer ein Zeichen von Engagement ist. FlexiProject vereint diese Elemente in einer Projektmanagement-Software für Ingenieurunternehmen.

Diese Einführung beweist, dass ein Unternehmen mit einigen Dutzend Mitarbeitern innerhalb von Monaten einen Arbeitsstandard aufbauen kann, den viele größere Organisationen erst planen. Der Schlüssel war keine langwierige Voranalyse und kein schweres Transformationsprogramm, sondern Konsequenz: alle Projekte in einem System, gemeinsame Vorlagen, ein Basisplan als Bezugspunkt und Reviews auf Datenbasis. Für Ingenieurunternehmen, in denen jedes Projekt das Finanzergebnis direkt prägt, hat diese Vorhersehbarkeit strategisches Gewicht. Sie erlaubt dem Unternehmen, Aufträge bewusst auszuwählen, Einstellungen der Nachfrage vorausschauend zu planen und mit Kunden über Termine messbar statt wunschgeleitet zu sprechen. Wenn Ihre Organisation ein Dutzend oder mehrere Dutzend Projekte parallel führt und sich noch auf Tabellen und an das ERP angeflanschte Lösungen verlässt, ist die Einführung eines dedizierten Projektmanagementsystems wahrscheinlich der kürzeste Weg, die Kontrolle über Budgets, Zeitpläne und Ressourcen zurückzugewinnen.

Den vollständigen Ablauf der Einführung samt Referenzen sehen Sie in der Smart-Automation-Fallstudie. Weitere erfolgreiche Einführungen finden Sie in unseren Fallstudien.