Jak sestavit dobrý projektový plán?
Mnoho lidí si projektový plán spojuje s harmonogramem projektu (Ganttovým diagramem), ve kterém jsou definovány úkoly projektu, přiřazena odpovědnost za jejich realizaci, data zahájení a ukončení a vazby mezi úkoly. Takové spojení je však oprávněné jen částečně, protože dobrý projektový plán je širší pojem. Než se pustíme do podrobností o projektovém plánu, je nezbytné pochopit, proč je nutný a jaký má význam. Podle metodiky projektového řízení Prince 2 by měl mít každý projekt dvě logické fáze – fázi plánování a fázi realizace. Efektivní řízení Realizační fáze je v podstatě nemožné bez pevného základu – projektového plánu.
Co je to projektový plán?
Dobrý projektový plán je nezbytný, protože dříve, než na projekt vynaložíme první peníze, jsme nuceni přemýšlet o tom, co chceme udělat. Čím hlouběji jsme v procesu plánování, tím více nových informací a detailů se objevuje. Pokud je do plánu správně zahrneme, pozitivně ovlivní pozdější úspěch projektu. Plán pomáhá lépe koordinovat a rozdělovat práci mezi členy projektového týmu. Plán nám umožňuje lépe komunikovat se zúčastněnými stranami projektu. V neposlední řadě nám plán umožňuje zjistit, zda projekt dokončíme včas a zda jej dokončíme ve stanovených částkách, tj. umožňuje nám dobře řídit realizační fázi projektu. Mnoho projektových manažerů dává přednost aktivitě a pocitu „větru ve vlasech“ před tím, aby trávili hodiny a dny zdlouhavým plánováním. V projektovém řízení panuje falešný pocit, že pracujeme chytře. Špatný plán způsobuje v průběhu projektu řadu problémů různé povahy. S nedostatečným plánem si můžete být stoprocentně jisti, že takové problémy nastanou.
Využijte úplný přístup k FlexiProject po dobu 30 dnů - bez nákladů, bez poplatků
Prvky a přístup k vypracování dobrého plánu projektu
RÁMCOVÁ DEFINICE PROJEKTU
Na začátku bychom měli definovat rámec (schéma) projektu:
- Výsledek projektu/produkt – definování toho, čeho chceme díky projektu dosáhnout, konečného produktu, klíčových milníků a rozsahu. Při určování rozsahu projektu je třeba také říci, co do rozsahu není zahrnuto;
- Podnikatelský důvod projektu – zde se posuzují problémy nebo příležitosti organizace, které má projekt řešit. Jaké jsou odhadované a očekávané obchodní výsledky projektu? Potřebujeme víc než jen přesně vědět, co chceme udělat. Stejně důležité, ne-li důležitější, je přesně vědět, proč to chceme udělat,
- uvedení strategických cílů, které projekt podpoří;
- stanovení rámcového rozpočtu projektu – je vhodné zvážit, v jakém rozmezí by se měl rozpočet pohybovat;
- Definování nejkritičtějších rizik projektu;
- Definování hlavních fází projektu;
- definování zdrojů a kompetencí potřebných k realizaci projektu.
Takto definovaný rámec projektu se často shromažďuje v dokumentu Project Charter. Charta projektu umožňuje zadavateli projektu rozhodnout o zahájení fáze plánování projektu.
DEFINOVÁNÍ VÝSTUPŮ PROJEKTU
Dobrá definice a popis konečného produktu (produktů) projektu a dílčích produktů potřebných k dosažení konečného výsledku je jednou ze základních činností, které je třeba provést při vypracování plánu projektu. Vypracování tzv. struktury rozpadu produktu (PBS) a následně diagramu toku produktu (PFD) je vynikajícím nápadem. PBS vám umožní rozložit konečné produkty na příslušné dílčí produkty a PFD vám umožní vypracovat časovou posloupnost jejich vzniku. Každý produkt by měl být popsán co nejpřesněji, aby byl co nejmenší prostor pro nejednoznačný výklad ze strany projektového týmu.
Definování a popis výstupů projektu je klíčovým aspektem řízení projektu. Zahrnuje plánování úkolů, rozpočtů, zdrojů a rizik. Pokud však zanedbáme důležitost přesnosti při popisu produktů, může to vést k podcenění. Tato podcenění pak mohou ovlivnit přesnost harmonogramu, rozpočtu a plánu zdrojů. Jednou z nejefektivnějších metod plánování těchto aspektů je totiž plánování na základě produktu. Při správné implementaci tato metodika zajišťuje efektivní realizaci díky sladění harmonogramu, zdrojů a rozpočtu s výstupy projektu.
PLÁNOVÁNÍ NA ZÁKLADĚ PRODUKTU, TVORBA HARMONOGRAMU PROJEKTU
Když jsou produkty a rozsah projektu dobře popsány, víme, co chceme udělat. Je tedy na čase definovat, jak toho chceme dosáhnout. Harmonogram je dobré začít sestavením takzvané struktury rozdělení prací (Work Breakdown Structure, WBS), což je vhodně uspořádaný seznam úkolů, které je třeba provést, aby vznikly definované výstupy projektu. V rámci tohoto seznamu je dobré zahrnout milníky projektu. Teprve poté, co se ujistíte, že máte dobrý seznam všech úkolů a že jsou splněny, je vhodné přejít k určení odpovědnosti za jejich splnění. Poté definujte data zahájení a ukončení jednotlivých úkolů a vytvořte mezi nimi vzájemné závislosti. Tímto způsobem vytvoříme pro projekt takzvaný Ganttův diagram.
VYPRACOVÁNÍ ROZPOČTU PROJEKTU
Při analýze každého úkolu viditelného v Ganttově harmonogramu zohledníme výdaje vynaložené na dokončení projektu. Tímto způsobem sestavíme všechny potřebné položky rozpočtu a odhadneme jejich výši (existuje několik metod pro odhad množství, ale jejich popis přesahuje rámec tohoto článku). Někdy stačí uvést celkové částky pro jednotlivé položky rozpočtu, jindy firmy vyžadují jejich rozdělení na jednotlivé měsíce projektu.
VYPRACOVÁNÍ PLÁNU ZDROJŮ
V Ganttově harmonogramu jsme přiřadili odpovědnost za realizaci úkolů; do určité míry jsme uvedli lidské zdroje potřebné k dokončení projektu. Tento seznam je třeba doplnit o všechny členy projektového týmu a poté u každé osoby určit míru jejího zapojení do projektu. Míru zapojení do projektu můžeme definovat v %/dnech/hodinách – vše v závislosti na potřebách a přijaté metodice. Při pohledu na plán zdrojů je vhodné si položit otázku, zda jsou vyčleněné zdroje dostatečné a zda mají správné kompetence pro kvalitní realizaci projektu – zkušenosti nám říkají, že v mnoha případech je to jinak. Pokud projekt vyžaduje k realizaci jiné než lidské zdroje, plánujeme je podobně jako lidské zdroje.
VYPRACOVAT PLÁN RIZIK
V této fázi je vhodné identifikovat všechna rizika projektu. Poté je třeba určit pravděpodobnost jejich výskytu a potenciální dopad na projekt a přidělit odpovědnost za jejich sledování.
VYPRACOVÁNÍ KOMUNIKAČNÍHO PLÁNU
Komunikační plán vyžaduje definování všech relevantních zúčastněných stran projektu, určení jejich informačních potřeb a následné vypracování akčního plánu pro jejich řešení. Všechny výše uvedené prvky společně tvoří plán projektu. Plán by měl schválit zadavatel projektu předtím, než projekt přejde do fáze realizace.
Well-selected and properly implemented software can elevate the organization to the next level in project management effectiveness.
Jak může informační systém podpořit tvorbu kvalitního projektového plánu?
Mnoho společností plánuje projekty pomocí řešení vytvořených v MS Excel. Excel umožňuje vytvořit dobrý plán projektu, který zahrnuje všechny jeho prvky. Na trhu je však poměrně dost programů definovaných přímo pro tento účel, jako je například software pro řízení projektů FlexiProject a další, které podporují plánování projektů a obsahují všechny potřebné funkce pro vytvoření projektového plánu:
- rozsáhlou, připravenou projektovou chartu, neboli tzv. projektovou chartu,
- software je přizpůsoben k rozdělení projektu do libovolného počtu fází, tj. lze snadno oddělit fázi plánování od fáze realizace; po příslušném systémovém schválení sponzorem projektu lze plán projektu uložit a sledovat podle něj realizaci,
- pokročilé moduly pro řízení zdrojů a rizik projektu – FlexiProject umožňuje jejich plánování a následné sledování realizace,
- vedoucí projektu vyplní šitý dokument “ žádost o změnu plánu“ (tzv. Change Request), pokud existují odůvodněné okolnosti pro změnu plánu projektu. Změny projektu musí projít schvalovací cestou definovanou v systému, což znamená, že probíhají pod plnou kontrolou.
