Alternatywa dla Asany dla PMO: siedem zadań, które musi udźwignąć

Kiedy PMO wyrasta z Asany

Warto precyzyjnie powiedzieć, w czym Asana jest dobra, bo PMO, które źle postawi diagnozę, kupi zły zamiennik. Asana daje zespołom wspólne miejsce na zadania, właścicieli, terminy, komentarze i pliki. Jest szybka w nauce, nie wymaga administratora, a ludzie korzystają z niej dobrowolnie, co jest wyższym progiem, niż przekracza większość oprogramowania korporacyjnego. Do koordynowania pracy wewnątrz zespołu to są właściwe cechy, a porównanie FlexiProject i Asany funkcja po funkcji pokazuje, gdzie oba narzędzia realnie się rozchodzą.

Punkt przełamania pojawia się, gdy zmienia się dorobek samego PMO. Koordynowanie pracy odpowiada na pytanie, kto co robi i do kiedy. Zarządzanie portfelem, czyli rola i zadania PMO w większości organizacji, odpowiada na inne pytania: czy organizacja finansuje właściwe inicjatywy, czy każda nadal ma uzasadnienie, czy pieniądze i ludzie przypisani do nich są dostępni, i co powiedzieć zarządowi. To nie są trudniejsze wersje pierwszego pytania. Wymagają innych danych pod spodem, a narzędzie zbudowane wokół zadań ich nie przechowuje.

Konsekwencja jest taka, że PMO staje się warstwą kompensacyjną. Każdą zdolność, której narzędzie nie ma, pokrywa człowiek: ktoś składa widok portfela, ktoś zauważa projekt, który pominął przegląd, ktoś uzgadnia budżet z systemem księgowym. Nic z tego nie pojawia się jako koszt licencji, i właśnie dlatego zwykle trwa latami, zanim ktokolwiek to policzy. Z tego samego powodu narzędzie zadaniowe przestaje wystarczać PMO.

Tydzień przed przeglądem portfela

Rozpoznawalna wersja tego problemu to tydzień przed posiedzeniem zarządu. Ktoś otwiera trzydzieści albo czterdzieści projektów po kolei, kopiuje status z jednego i procent zaawansowania z drugiego, i wkleja to do prezentacji, która jest nieaktualna, zanim spotkanie się zacznie. Same statusy zależą od tego, czy kierownicy projektów pamiętali o aktualizacji, więc widok dla zarządu jest tak świeży, jak pamięć ostatniej osoby, która go dotknęła.

Governance, którego ktoś musi pilnować ręcznie

Druga połowa pracy to egzekwowanie. PMO nie tylko obserwuje projekty, ale trzyma je w procesie: uzasadnienie biznesowe przed finansowaniem, przegląd przed kolejną fazą, zatwierdzona zmiana przed rozszerzeniem zakresu. Pola własne i automatyzacje potrafią zapisać, że punkt kontrolny się odbył, ale nic nie ocenia, czy powinien się już odbyć, więc ktoś musi zauważyć projekt, który wszedł w realizację bez zatwierdzonej karty. Przy pięciu projektach to rozmowa; przy czterdziestu, rozłożonych na kilka działów, to pełnoetatowa rola administracyjna i pierwsza rzecz, która wypada, gdy PMO ma dużo pracy. Osobno rozkładamy na czynniki, czym jest realna kontrola budżetu projektu.

Czego PMO potrzebuje od zamiennika Asany

Kiedy diagnoza jest jasna, lista wymagań staje się krótka. Te siedem kryteriów odróżnia system portfelowy od narzędzia zadaniowego z pulpitem na wierzchu, a każde z nich odpowiada czemuś, co PMO wytwarza, nie kategorii funkcji.

Razem opisują, co musi pokryć oprogramowanie PMO, zanim udźwignie zarządzanie portfelem. Dalsza część artykułu bierze te kryteria pojedynczo, w kolejności, w jakiej PMO spotyka je w ciągu roku. Przyglądamy się też temu, czego szukać, gdy rozważasz aplikacje podobne do Asany.

Wpuszczanie projektów do portfela: ocena zamiast intuicji

Pierwsza rzecz, za którą PMO odpowiada, to decyzja o tym, co wchodzi do portfela. W większości organizacji ta decyzja powstaje z mieszanki strategii, precedensu i tego, kto argumentował najwytrwalej, a broniona jest po fakcie, nie przed. Narzędzie zadaniowe nie ma tu nic do zaoferowania, bo wpuszczanie projektu dzieje się, zanim jest projekt do śledzenia.

FlexiProject obsługuje to modułem scoringu projektów opartym na własnym modelu organizacji. Definiujesz kryteria, które mają znaczenie, czy to zgodność ze strategią, oczekiwany zwrot, ekspozycja na ryzyko czy dostępność zasobów, nadajesz im wagi i ustalasz, jak precyzyjne mają być odpowiedzi. Pomysły są oceniane na tej samej podstawie, a PMO dostaje ranking, który może położyć przed komitetem bez opierania się na sile przekonywania.

Dwa szczegóły decydują o tym, czy model scoringowy będzie używany, czy porzucony. Pierwszy: każde pytanie scoringowe można skierować do własnej grupy oceniających. Pytania o złożoność techniczną idą do architektów, o opłacalność do kontrolingu, o ekspozycję prawną do działu prawnego, a wynik końcowy agreguje kilka kompetentnych opinii zamiast jednej osoby zgadującej poza swoją specjalnością. Drugi: ocena nie kończy się na starcie. Projekt można ocenić ponownie w trakcie realizacji, co daje PMO mechanizm, którego zwykle nie ma: uporządkowany sposób zatrzymania inicjatywy, która przestała zarabiać na swój budżet, zanim pochłonie kolejne dwa kwartały.

Raport statusowy bez składania prezentacji

Raportowanie to największa powtarzalna pozycja w miesiącu PMO. Pytanie nie brzmi, czy narzędzie potrafi wyświetlić wykres, tylko czy PMO musi brać udział w jego wytworzeniu.

Raporty projektowane raz, aktualne zawsze

FlexiProject rozdziela to na dwa mechanizmy. Automatyczne przeglądy projektowe zbierają statusy od kierowników projektów w ustalonym rytmie, więc wsad pojawia się bez rundy dopytywania. Generator raportów składa z żywych danych wynik: dowolny raport da się zaprojektować w kreatorze i może dotyczyć projektów, zadań, kamieni milowych, pozycji budżetowych, ryzyk, produktów lub zmian w planie, z filtrowaniem po dowolnych kryteriach.

Praktyczny efekt widać przy pytaniach ad hoc. Kiedy członek zarządu prosi o wszystkie projekty powyżej określonego budżetu, których kamień milowy przesunął się w tym kwartale, dzisiejsza odpowiedź to zwykle popołudnie eksportów z kilku miejsc. Zaprojektowane raz w kreatorze, to pytanie staje się stałym raportem dostępnym natychmiast z aktualnymi danymi, a przy kolejnym pytaniu nie ma już żadnej pracy. PMO, które robi tak przez rok, ma bibliotekę pokrywającą większość tego, o co kierownictwo pyta rutynowo, i to jest praktyczny sposób, w jaki PMO może skuteczniej raportować statusy projektów.

Kiedy PMO przestaje być wąskim gardłem raportowym

Druga zmiana jest strukturalna. W większości organizacji każdy dział prosi PMO o swój przekrój danych: finanse chcą kosztów per kategoria, dostawca i okres, dział prawny chce ryzyk prawnych zebranych z całego portfela, pion produkcji chce tylko własnych projektów. Każda prośba to osobne zlecenie, a PMO staje się kolejką.

Ponieważ raporty się projektuje, a nie kompiluje, każdy dział może mieć własny zestaw. PMO buduje je raz, a one pozostają dostępne z aktualnymi danymi i z eksportem do Excela dla każdego, kto chce dalej pracować na liczbach. Finanse czytają swoje raporty, dział prawny swoją listę ryzyk, a PMO przestaje rozdzielać dostęp do informacji, których nie jest właścicielem.

Przeglądy portfela głębsze niż trzy minuty na projekt

Przegląd portfela to moment, w którym governance albo się dzieje, albo jest odgrywane. Dwugodzinne spotkanie omawiające czterdzieści projektów, z czego piętnaście ma realne problemy, daje każdemu projektowi trzy minuty. To nie jest przegląd. To pokaz slajdów z kworum, i wszyscy w pokoju o tym wiedzą.

Mechanizmem, który to naprawia, jest synteza przed szczegółem. oprogramowanie do zarządzania portfelem projektów pokazuje portfel na jednym ekranie: status kamieni milowych, zdrowie projektu, odchylenia budżetowe, postęp względem planu. Zarząd albo komitet sterujący w kilka sekund identyfikuje projekty wymagające prawdziwej dyskusji, te wchodzą w pogłębiony format z dedykowanym czasem, a projekty idące zgodnie z planem przechodzą w minutę. Spotkanie przestaje być ciągiem referatów i staje się ciągiem decyzji, a ponieważ moduł przeglądów projektowych planuje rytm i pobiera materiał wprost z projektów, znika też przygotowywanie.

Bramki fazowe i zmiany planu, po których zostaje ślad

Plan zatwierdzony w styczniu i plan obowiązujący w czerwcu rzadko są tym samym planem, a różnica między portfelem zarządzanym i niezarządzanym polega na tym, czy ktokolwiek umie powiedzieć, jak się zmienił. W narzędziu zadaniowym plan po prostu staje się tym, czym aktualnie jest, a uzasadnienia żyją w mailach.

FlexiProject traktuje zmianę planu jako formalny obiekt. Każdą istotną zmianę terminu, budżetu lub zakresu można zgłosić jako wniosek o zmianę z uzasadnieniem biznesowym, a wniosek pokazuje obecny i proponowany plan obok siebie, również na wykresie Gantta w module harmonogramu, więc osoba decydująca widzi skalę tego, co zatwierdza, a nie czyta jej opisu. Wniosek przechodzi ścieżkę akceptacji i po zatwierdzeniu staje się nową wersją planu. Każdy wniosek jest archiwizowany, co znaczy, że PMO może po latach odtworzyć, jak projekt ewoluował i dlaczego, czyli dokładnie to, czego potrzebuje audyt albo podsumowanie doświadczeń, i czego prawie nigdy nie ma. Odrębnie tłumaczymy, jak zbudować harmonogram projektu, który system utrzymuje sam.

Prognoza zasobów, której PMO może obronić

FlexiProject podchodzi do tego jak oprogramowanie do zarządzania zasobami: modeluje dostępność per osoba i per dzień, z urlopami i nieobecnościami, i sygnalizuje, gdy planowane obciążenie przekracza to, co dostępne w danym okresie. To właśnie wychwytuje znaną sytuację, w której jeden specjalista występuje w planach dziesięciu projektów naraz, każdy plan z osobna rozsądny, a suma niewykonalna. Obciążenie widać bezpośrednio z wykresu Gantta, więc przesunięcie zadania w czasie od razu pokazuje skutek dla dostępności, co zamienia planowanie w symulację prowadzoną przed zatwierdzeniem planu.

Ponad pojedynczym projektem PMO dostaje widok wszystkich zasobów projektowych w perspektywie kolejnych miesięcy, w podziale na strukturę organizacyjną. Ten widok pozwala PMO dać odpowiedź do obrony na dwa pytania, które regularnie dostaje i zwykle rozstrzyga intuicją: czy zobowiązać się do szansy, która właśnie leży na stole, i kiedy trzeba uruchomić rekrutację pod zobowiązania już podjęte. Dla PMO w organizacji, której przychód zależy od projektów, ten widok jest instrumentem handlowym, nie planistyczną wygodą.

Pieniądze i ryzyko ponad pojedynczym projektem

Dwie rzeczy są widoczne na poziomie portfela i niewidoczne projekt po projekcie. Obie zwykle należą do PMO i żadna nie mieści się w narzędziu zadaniowym.

Odchylenie budżetu z prognozą do zakończenia

Pole z kwotą budżetu nie jest zarządzaniem budżetem. Zarządzanie budżetem projektu oznacza wiedzę, per pozycja, ile zaplanowano, ile wydano i ile jeszcze zostanie wydane do zamknięcia projektu. Moduł budżetu projektu pokazuje te trzy wartości z wynikającym odchyleniem, po stronie kosztów i przychodów, więc dla projektów generujących przychody PMO widzi prognozowany wynik finansowy, a nie tylko wydatki. Pozycje budżetowe można powiązać z zadaniami w harmonogramie, więc gdy przesuwa się data, przesuwa się z nią pozycja, a cash flow pozostaje spójny z aktualnym planem.

Rejestr ryzyk czytany na poziomie portfela

Ryzyko w narzędziu zadaniowym to zadanie z etykietą. W systemie portfelowym to rejestr z ocenami, właścicielami, planami reakcji i historią, mający poziom powyżej projektu. Rejestr ryzyk we FlexiProject ma poziom portfelowy: każdy portfel ma własną zakładkę ryzyk, zbierającą ryzyka wszystkich swoich projektów w jednym miejscu.

To, co się wtedy ujawnia, to duplikacja. Trzech kierowników projektów niezależnie zarządzających tym samym ryzykiem dostawcy zużywa trzykrotność wysiłku i dochodzi do trzech różnych wniosków, a nikt tego nie widzi, bo każdy rejestr jest kompletny na swoich warunkach. Na poziomie portfela to ryzyko dostaje jednego właściciela i jedną reakcję. Raporty ryzyk działają też w drugą stronę: zespół startujący z nowym projektem może wyciągnąć ryzyka zapisane w podobnych projektach i zacząć od doświadczenia organizacji, a nie od pustego rejestru. Pokazujemy również, jak wygląda zarządzanie ryzykiem projektu w praktyce.

Twój standard PMO, nie standard dostawcy

Karta projektu i macierz ryzyk zgodne z tym, co już stosujesz

Moduł karty projektu składa się z komponentów, bez programowania, więc dokument odzwierciedla układ, którego organizacja już używa. Standardów kart może istnieć równolegle więcej niż jeden: projekty rozwojowe z polami istotnymi dla R&D, marketingowe z wyróżnikami rynkowymi i kanałami, inwestycyjne z polami o technologii i zwrocie, przy zestawie pól korporacyjnych wspólnym dla wszystkich. Działy nie są wpychane w dokument kompromisowy, który nie pasuje żadnemu z nich, a to zwykle jest to, co zabija standaryzację.

Macierz ryzyk działa tak samo. Jej wymiary konfiguruje się na etapie wdrożenia, więc organizacja, która przez lata pracowała na ocenie trzy na trzy, nie musi przechodzić na pięć na pięć, bo tak założyło oprogramowanie. Karty są wersjonowane i zatwierdzane elektronicznie, a część każdej z nich wypełnia się sama z harmonogramu i rejestru ryzyk, więc dokument pozostaje spójny z danymi źródłowymi, zamiast starzeć się od dnia podpisania.

Ścieżki akceptacji per obszar pracy

Reguły zatwierdzania rzadko są jednolite w organizacji, a niemal nigdy nie są jednolite w grupie kapitałowej. FlexiProject pozwala na dedykowane ścieżki akceptacji per obszar pracy: osobną ścieżkę akceptacji budżetu w pionie produkcji, ścieżkę współdzieloną tam, gdzie współdzielenie ma sens, krótszą dla projektów operacyjnych i dłuższą dla strategicznych. PMO koduje reguły, które istnieją, zamiast negocjować je do jednej ścieżki, którą wszyscy tolerują.

Jest tu jeszcze korzyść, którą liderzy PMO dostrzegają w ciągu roku. Kiedy karta, szablony, ścieżki akceptacji i formaty przeglądów mieszkają w systemie, metodyka przestaje mieszkać w głowach doświadczonych kolegów. Nowy członek PMO uczy się standardu organizacji, ucząc się narzędzia, a wdrożenie, które zajmowało miesiące, wyraźnie się skraca.

Wdrożenie: poziomy licencji, języki i sposób instalacji

Pierwsze ograniczenie to model licencji. System do zarządzania projektami FlexiProject wycenia dostęp według roli, a nie liczby osób. Większość systemów nalicza porównywalną stawkę dla wszystkich, co znaczy, że organizacja płaci pełną licencję za osoby, które wchodzą do narzędzia po to, żeby zaktualizować własne zadania i sprawdzić status. FlexiProject oferuje trzy poziomy dopasowane do rzeczywistej roli: licencję pełną dla kierowników projektów, członków PMO, sponsorów i osób decyzyjnych, standardową dla aktywnych uczestników raportujących postęp, oraz darmową dla osób, które potrzebują wglądu we własną pracę. PMO decyduje o miksie, i to sprawia, że objęcie szerszej organizacji jest proporcjonalne, a nie staje się negocjacją budżetową.

Drugie to język. Interfejs jest dostępny w 28 językach, a dokumentacja użytkownika w 11, co ma znaczenie dla PMO w grupie ze spółkami w kilku krajach. Jeden standard i jeden system, przy czym każdy pracuje we własnym języku, to zwykle różnica między realną adopcją a uprzejmym nieużywaniem w mniejszych lokalizacjach.

Trzecie to sposób instalacji. FlexiProject jest dostępny w wersji on-premise obok chmury. Dla organizacji z sektorów regulowanych albo z wewnętrzną polityką dotyczącą lokalizacji danych to nie preferencja, tylko warunek wejścia do oceny.

Kiedy to nie jest właściwa odpowiedź dla Twojego PMO

PMO wspierające trzy albo cztery projekty bez formalnego budżetu i bez zewnętrznych zobowiązań terminowych nie potrzebuje jeszcze zarządzania portfelem, a wprowadzenie go doda proces bez dodania kontroli. Uczciwa rekomendacja w takiej sytuacji brzmi: zostań przy narzędziu zadaniowym i wróć do pytania, gdy portfel urośnie.

To samo dotyczy sytuacji bez sponsora na poziomie zarządu. System portfelowy czyni stan portfela widocznym, a widoczność zmienia zachowania tylko wtedy, gdy ktoś z upoważnieniem na jej podstawie działa. Bez tego narzędzie rejestruje dryf, zamiast mu zapobiegać. A jeśli podstawową pracą PMO jest modelowanie budżetów kapitałowych i prognozowanie zasobów na tysiącach ludzi, ciężkie platformy zbudowane dokładnie do tego zarobią na koszt swojego wdrożenia.

Jak to sprawdzić w dwa tygodnie

Odtwórz trzy prawdziwe projekty, nie przykładowe. Weź jeden duży z zależnościami, jeden mały operacyjny i jeden, który aktualnie ma kłopoty, z ich realnymi harmonogramami, ludźmi i budżetami. Opór, który napotkasz, jest oporem, który będziesz napotykać co tydzień, a przy okazji to szkolenie, bo ludzie uczący się systemu na własnych projektach zapamiętują więcej niż ci, którzy wykonują ćwiczenie na zmyślonych danych.

Potem przeprowadź cztery testy celujące w dorobek PMO. Wytwórz raport, który normalnie składasz ręcznie, i zmierz czas. Przeprowadź jeden przegląd portfela wyłącznie na tym, co jest na ekranie, bez przygotowanej prezentacji. Przepuść jedną zmianę planu przez ścieżkę akceptacji i sprawdź, czy ślad po niej pokazuje, co się zmieniło i kto to zatwierdził. Przypisz osobę już zaangażowaną gdzie indziej i zobacz, czy system ostrzeże przed zatwierdzeniem planu. Narzędzie, które przejdzie te cztery próby, poradzi sobie z resztą.

Najczęściej zadawane pytania

Czy Asana jest narzędziem do zarządzania portfelem projektów?

Nie w sensie, którego potrzebuje PMO. Asana to zarządzanie pracą zbudowane wokół zadań, projektów i współpracy, z widokami portfela i celami w wyższych taryfach. Te widoki podsumowują aktywność zadaniową, a nie zarządzają portfelem względem strategii, budżetu i bramek, i zależą od tego, czy kierownicy projektów ręcznie utrzymują statusy aktualne. Dedykowany system portfelowy czyta stan portfela z danych źródłowych.

Czego PMO potrzebuje, a czego narzędzie zadaniowe nie daje?

W praktyce siedmiu rzeczy: obiektywnej oceny wpuszczanych projektów, raportowania z żywych danych, syntezy portfela na jednym ekranie, egzekwowalnych bramek i kontroli zmian, dostępności zasobów w całej organizacji, konsolidacji finansów i ryzyk ponad projektem oraz konfigurowalnego standardu. Narzędzie zadaniowe potrafi część z tego przybliżyć polami własnymi, ale to przybliżenie utrzymuje PMO, a nie system.

Czy kierownicy projektów mogą pracować tak, jak pracują teraz?

W dużej mierze tak, i to jest główny czynnik decydujący o powodzeniu wdrożenia. Harmonogram jest dostępny jako lista zadań, wykres Gantta i tablica Kanban operujące na tych samych danych, więc kierownik pracujący na tablicy może dalej pracować na tablicy, przy zachowaniu spójnej warstwy portfelowej. Zmienia się to, że postęp raportuje się na zadaniach i jest konsolidowany automatycznie.

Czy cała organizacja potrzebuje płatnej licencji?

Nie. Dostępne są trzy poziomy licencji, a poziom darmowy obejmuje osoby, które potrzebują wglądu we własną pracę i podstawowych informacji o projekcie. W większości organizacji to duża część użytkowników, i właśnie to utrzymuje koszt objęcia szerszego zespołu proporcjonalnie do tego, co te osoby z systemu mają.

Czy możemy zachować naszą kartę projektu i macierz ryzyk?

Tak, i warto tego wymagać. Karta jest budowana z komponentów, kilka standardów kart może współistnieć dla różnych typów projektów, a wymiary macierzy ryzyk konfiguruje się na etapie wdrożenia. PMO nie musi porzucać skali oceny, którą organizacja rozumie, żeby wdrożyć system.

Poszukiwanie najlepszej alternatywy dla Asany dla biura zarządzania projektami zaczyna się zwykle jako porównanie narzędzi, a rozstrzyga się jako pytanie o obciążenie samego PMO. Jeśli biuro spędza miesiąc na składaniu informacji, które już istnieją, na ręcznym pilnowaniu bramek i na obronie decyzji o zasobach opartych na intuicji, to potrzebną zdolnością nie jest lepsza tablica zadań. Jest nią ocena projektów, którą można położyć przed komitetem, raporty zaprojektowane raz i aktualne odtąd zawsze, portfel czytelny w kilka sekund, zmiany zostawiające ślad, dostępność zasobów, którą da się obronić, i wszystko to niosące standard, który organizacja już dopracowała, a nie wersję dostawcy. Pewnym sposobem rozstrzygnięcia, czy to Twoja sytuacja, jest wzięcie dwóch tygodni, trzech prawdziwych projektów i tego raportu, którego składania się obawiasz, i sprawdzenie, ile z tego system wytworzy bez Ciebie.