O que é um modelo de maturidade na gestão de projetos e por que razão apenas 6% das organizações atingem a maturidade completa?

O que é um modelo de maturidade da gestão de projetos?

Um modelo de maturidade na gestão de projetos é um quadro estruturado que descreve como a capacidade de uma organização para concretizar projetos evolui ao longo do tempo, normalmente ao longo de cinco níveis progressivos. No nível mais baixo, o trabalho nos projetos é improvisado e depende do esforço individual. No nível mais alto, é padronizado, medido e continuamente aperfeiçoado com base em dados. O modelo oferece aos líderes duas coisas ao mesmo tempo: uma visão realista da situação atual da organização e um roteiro que mostra os passos concretos necessários para avançar para níveis superiores.

O conceito surgiu do trabalho de melhoria de processos, sendo o mais conhecido o Modelo de Maturidade de Capacidade desenvolvido no Instituto de Engenharia de Software da Carnegie Mellon, e foi posteriormente adaptado para a gestão de projetos por estruturas como o PMMM, o OPM3 e o P3M3. O que têm em comum é a ideia central de que a maturidade não é uma ferramenta ou um certificado isolado, mas sim uma forma de trabalhar repetível e integrada em toda a organização.

Uma organização madura não tem bons resultados só porque por acaso foi designado um gestor talentoso; tem bons resultados porque os seus processos fazem com que o bom desempenho seja a norma. Esta distinção redefine o objetivo: alcançar uma maior maturidade não tem a ver com comprar mais software ou contratar mais gestores, mas sim com tornar as práticas certas consistentes e inevitáveis. É exatamente aí que a maioria dos esforços de melhoria fica estagnada, e é nisso que o resto deste guia se concentra.

Por que é que a maturidade na gestão de projetos é mais importante do que a ambição

É tentador pensar que as organizações têm um desempenho abaixo do esperado nos projetos porque não se importam o suficiente ou não se esforçam o suficiente. Mas os factos apontam noutra direção. A diferença entre as organizações que cumprem consistentemente os objetivos e aquelas que não o fazem raramente se deve a uma falta de ambição; trata-se, sim, de uma diferença de método, da existência de práticas repetíveis e documentadas que sobrevivem à rotatividade de pessoal, às mudanças de prioridades e à pressão de um trimestre agitado.

É por isso que um modelo de maturidade é mais útil do que um incentivo motivacional. Ele indica-te quais as capacidades específicas que deves desenvolver a seguir, em vez de pedir às equipas que simplesmente trabalhem mais. Uma organização que está estagnada nos níveis iniciais não precisa de mais esforço, precisa de uma forma definida de iniciar projetos, de uma Linha de base aprovada para servir de referência, de um registo de riscos que seja realmente atualizado e de Revisões que ocorram de acordo com um cronograma, em vez de por pânico. Sem isso, mesmo as equipas mais motivadas produzem resultados inconsistentes.

A prova: só algumas organizações são verdadeiramente maduras

Um estudo de 2023, da autoria de Woźniak e Sliż, aplicou um modelo de cinco níveis baseado no PMMM a 48 grandes organizações e descobriu que apenas três delas se qualificavam como «maduras em termos de gestão de projetos». A grande maioria permaneceu em níveis mais baixos de maturidade. Por outras palavras, menos de uma em cada quinze organizações, cerca de 6 por cento, tinha chegado ao ponto em que a gestão de projetos madura era a norma e não a exceção.

Esse número é impressionante porque a amostra era composta por grandes organizações com recursos significativos, estruturas de gestão bem desenvolvidas e pessoal especializado. Se até elas têm dificuldade em implementar práticas de gestão de projetos maduras, o problema claramente não é falta de recursos ou de vontade. É a dificuldade de transformar essa vontade numa prática padronizada que se aplique a toda a organização, e não apenas a equipas selecionadas, que é precisamente o que um roteiro de maturidade foi concebido para resolver.

Quanto custa uma maturidade baixa?

A baixa maturidade não é uma pontuação abstrata; reflete-se nos números que interessam à liderança. Quando o âmbito do projeto é definido de forma vaga, surgem alterações frequentes e mal-entendidos. Sem uma linha de base aprovada, é difícil avaliar o progresso real. Uma abordagem não sistemática ao risco significa que as ameaças só são detetadas quando começam a afetar o cronograma ou o orçamento.

A elaboração manual de relatórios agrava o problema, consumindo uma grande parte do tempo dos Gerentes de projeto e do PMO. Em vez de analisarem a situação e tomarem decisões, as equipas concentram-se em preparar apresentações e resumos sobre o estado dos projetos. Os resultados são bem conhecidos pela maioria das organizações: atrasos, excedentes de orçamento, recursos sobrecarregados e benefícios empresariais aquém das expectativas.

O que é encorajador é que cada um destes problemas está relacionado com uma área específica da maturidade organizacional. Aumentar a maturidade não é uma ideia abstrata, é um processo de introdução sistemática de padrões e práticas que melhoram a fiabilidade na execução dos projetos.

Os cinco níveis de maturidade na gestão de projetos

A maioria dos modelos de maturidade, desde o CMM ao PMMM e ao P3M3, segue uma lógica semelhante de desenvolvimento organizacional. Os nomes de cada nível podem variar, mas o seu significado é o mesmo. Uma organização passa de um trabalho caótico, dependente de indivíduos, para processos baseados em padrões, medição e melhoria contínua. Compreender estes níveis ajuda-te a avaliar a situação atual e a decidir quais as ações que terão maior impacto na próxima fase.

Nível 1 – Inicial

No primeiro nível, a gestão de projetos é ad hoc. A organização não tem padrões consistentes e a forma como os projetos são geridos depende principalmente da experiência e das competências de pessoas específicas. Projetos semelhantes podem ser geridos de formas completamente diferentes, porque cada gestor usa os seus próprios métodos. A documentação é limitada, os processos não estão formalmente descritos e o conhecimento fica espalhado pelas equipas. As organizações neste nível conseguem concretizar projetos com sucesso, mas esse sucesso é difícil de repetir.

Nível 2 – Repetível

No segundo nível, começam a surgir os primeiros elementos de uma abordagem estruturada. Equipas ou gestores selecionados usam cronogramas, controlam orçamentos, realizam reuniões regulares para avaliar o andamento dos trabalhos e documentam informações essenciais. No entanto, estas práticas ainda não são um padrão em toda a organização. Os diferentes departamentos continuam a trabalhar segundo as suas próprias regras, o que dificulta a partilha de lições aprendidas. A organização ganha mais previsibilidade, mas a qualidade continua a depender da equipa ou do gestor em questão.

Nível 3 – Definido

O terceiro nível é o momento decisivo do desenvolvimento para muitas organizações. Os processos de gestão de projetos estão agora documentados, descritos e são aplicados de forma consistente em toda a organização. Os projetos começam da mesma forma, usam modelos partilhados e seguem uma governança uniforme. A qualidade já não depende apenas da experiência de cada pessoa. É este o nível que, na maioria das vezes, distingue as organizações que gerem projetos de forma profissional daquelas que dependem principalmente das competências individuais.

Nível 4 – Gerido

No quarto nível, a organização começa a usar os dados de forma sistemática para acompanhar e melhorar os projetos. Os cronogramas, os orçamentos, os riscos e a utilização de recursos são medidos e analisados continuamente. Os Key Performance Indicators são acompanhados regularmente e as decisões são tomadas com base em factos, em vez de na intuição. Os desvios em relação ao plano são identificados logo no início, o que permite uma resposta mais rápida. A organização não só aplica padrões, como também consegue avaliar a sua eficácia.

Nível 5 – Otimizado

O nível mais elevado de maturidade significa que a melhoria dos processos se torna uma parte natural do funcionamento da organização. As lições aprendidas com os projetos concluídos são analisadas de forma sistemática e usadas para aperfeiçoar os padrões de trabalho. Os dados dos projetos servem de base para as decisões estratégicas, e a organização procura constantemente formas de melhorar a eficiência. Neste nível, a gestão de projetos é parte integrante da execução da estratégia empresarial, e os problemas relacionados com atrasos ou excedentes de orçamento ocorrem com muito menos frequência.

Os modelos de maturidade em gestão de projetos mais conhecidos

Embora existam muitos modelos para avaliar a maturidade de um projeto, a maioria baseia-se em pressupostos semelhantes. As diferenças residem principalmente no âmbito da avaliação e no nível de detalhe.

Modelo de Maturidade de Capacidades (CMM)

O Modelo de Maturidade de Capacidades (CMM) foi desenvolvido no Instituto de Engenharia de Software da Carnegie Mellon. Originalmente, era utilizado para avaliar a maturidade dos processos nas organizações de software. A sua principal contribuição foi demonstrar que a capacidade de uma organização para alcançar resultados pode ser descrita como uma progressão através de fases sucessivas de desenvolvimento. O CMM serviu de inspiração para a maioria dos modelos posteriores utilizados na gestão de projetos.

PMMM – Modelo de Maturidade da Gestão de Projetos

O PMMM, desenvolvido pela PM Solutions, é um dos modelos de maturidade de projetos mais conhecidos. Combina cinco níveis de maturidade com as dez áreas de conhecimento descritas no Guia PMBOK, como âmbito, cronograma, custos, comunicação e gestão de riscos. Isto permite que uma organização avalie não só o seu nível geral de maturidade, mas também identifique as áreas específicas que precisam de melhorias, o que torna o PMMM uma ferramenta prática para planear o desenvolvimento organizacional.

OPM3

O Modelo de Maturidade da Gestão de Projetos Organizacionais (OPM3), desenvolvido pelo Project Management Institute, alarga a avaliação da maturidade para além dos projetos individuais. O modelo abrange também programas e carteiras de projectos, pelo que permite avaliar a capacidade de uma organização para executar a estratégia através de projetos. O OPM3 oferece um conjunto abrangente de práticas e orientações para o desenvolvimento da organização ao longo dos diferentes níveis de maturidade.

P3M3

O Modelo de Maturidade de Gestão de Portfólios, Programas e Projetos (P3M3) foi concebido para organizações que gerem um grande número de projetos, programas e portfólios. O modelo avalia, entre outras coisas, a governação de projetos, a gestão de riscos, a gestão de recursos, a gestão de benefícios, o controlo financeiro e os processos de tomada de decisão. O P3M3 é especialmente popular em grandes organizações e instituições públicas, onde a gestão de projetos é uma parte importante da implementação da estratégia.

Como avaliar o nível de maturidade da tua organização

Avaliar a maturidade de um projeto não tem de começar com uma auditoria exaustiva ou um modelo de Pontuação complexo. Na prática, o que mais importa é uma análise sincera da forma como os projetos são realmente executados na organização. É útil começar com algumas perguntas básicas:

• Todos os projetos começam de acordo com as mesmas regras?
• Existem modelos obrigatórios para os documentos do projeto?
• Os cronogramas têm uma linha de base aprovada?
• Os riscos são registados, atribuídos a responsáveis e submetidos a revisões regulares?
• O status do Projeto provém de dados em tempo real ou de relatórios elaborados manualmente?
• A direção tem uma visão atualizada de toda a carteira de projectos?

As respostas costumam permitir determinar rapidamente em que nível de maturidade a organização se encontra. O erro mais comum, porém, é tratar a própria avaliação como o objetivo. Uma pontuação só importa se levar a ações concretas de desenvolvimento.

Desenvolver de forma consistente uma capacidade organizacional atrás da outra traz muito mais valor do que tentar atingir o nível mais alto rapidamente. Em muitas empresas, o primeiro passo acaba por ser organizar o processo de início de projetos, introduzir linhas de base ou padronizar a elaboração de relatórios. A maturidade dos projetos constrói-se gradualmente, e cada novo padrão aumenta a previsibilidade e reduz a dependência dos hábitos individuais.

Como desenvolver a maturidade de um projeto na prática?

A consciência do teu nível de maturidade, por si só, não basta. O maior desafio é traduzir as boas práticas no trabalho quotidiano das equipas. Em muitas organizações, os padrões existem apenas no papel. Os gerentes de projeto sabem como o processo deve ser, mas o facto de ser seguido ou não depende do tempo, da experiência e da disciplina de cada um.

Como resultado, alguns projetos decorrem de acordo com as regras acordadas, enquanto outros voltam a cair numa forma de trabalho improvisada. O desenvolvimento eficaz da maturidade requer, portanto, não só a definição de padrões, mas também a criação de um ambiente que facilite a sua aplicação consistente. É exatamente aqui que os sistemas da classe PPM, como o FlexiProject, desempenham um papel importante.

Padronizar o processo de início do projeto

Uma das causas mais comuns dos problemas nos projetos é a forma inconsistente como se iniciam novos empreendimentos. Se cada projeto começar de forma diferente, rapidamente surgem ambiguidades em relação ao âmbito, às responsabilidades, ao Orçamento e aos resultados esperados. O primeiro passo para alcançar a maturidade deve, por isso, ser padronizar a forma como um projeto é iniciado.

No FlexiProject, podes usar cartas de projeto e modelos de projeto que conferem a cada nova iniciativa uma estrutura uniforme. Cada projeto contém as mesmas informações básicas sobre âmbito, cronograma, orçamento, riscos e partes interessadas. Esta abordagem aumenta a transparência e facilita a comparação entre projetos realizados por equipas diferentes.

Usa uma linha de base para acompanhar o progresso

É difícil gerir um projeto de forma eficaz sem um ponto de referência claro. Uma linha de base regista quais as datas, os custos e o âmbito que foram aprovados no início do projeto. Isto permite acompanhar os desvios de forma contínua e responder rapidamente aos problemas que vão surgindo. Nas organizações com maior maturidade em termos de gestão de projetos, a linha de base é a base para avaliar o progresso e a qualidade dos resultados.

O FlexiProject permite-te aprovar planos através de rotas de aprovação e, em seguida, comparar os resultados reais com as premissas estabelecidas durante o planeamento. Isto significa que os gerentes de projeto e o PMO podem identificar mais cedo os riscos relacionados com o cronograma ou o orçamento.

Uma abordagem sistemática à gestão de riscos

Nas organizações com baixo nível de maturidade, os riscos são frequentemente discutidos nas reuniões, mas não são monitorizados de forma sistemática. Como resultado, os problemas só se tornam visíveis quando começam a afetar a entrega. As organizações maduras adotam uma abordagem diferente: os riscos são identificados, avaliados, atribuídos a responsáveis específicos e submetidos a Revisões regulares.

O FlexiProject dá apoio a isto através de um registo de riscos que contém informações sobre a probabilidade de ocorrência, o impacto no projeto, as ações preventivas e as pessoas responsáveis por monitorizar as ameaças. Esta abordagem aumenta a previsibilidade do projeto e ajuda a limitar as consequências dos problemas antes que estes ocorram.

Relatórios baseados em dados

A elaboração manual de relatórios de estado é uma das partes mais demoradas do trabalho de um Gerente de projeto. Nas organizações com maior maturidade, a elaboração de relatórios baseia-se em dados recolhidos diretamente no sistema de gestão de projetos. Como resultado, a informação sobre o progresso, a utilização do orçamento, os riscos e a carga de recursos está disponível de forma contínua.

O FlexiProject disponibiliza painéis de controlo, relatórios de projeto e mecanismos de revisões periódicas que te permitem acompanhar a situação sem teres de compilar resumos manualmente. Isto aumenta a fiabilidade dos dados e reduz o tempo necessário para preparar a informação para a direção.

Ligar os projetos à estratégia da organização

Os níveis mais elevados de maturidade de projetos vão além da gestão de projetos individuais. A organização começa a avaliar os projetos tendo em conta o seu impacto nos objetivos estratégicos. Isso significa responder a perguntas como: quais são os projetos que apoiam os objetivos mais importantes da empresa, quais são as iniciativas que geram maior valor para o negócio e quais devem ter prioridade na atribuição de recursos e financiamento.

O FlexiProject apoia esta abordagem através de funcionalidades de gestão de portfólio de projetos, pontuação da atratividade das iniciativas e a capacidade de associar projetos a objetivos estratégicos e KPIs. Como resultado, a organização consegue não só executar projetos de forma mais eficiente, como também gerir todo o seu portfólio de investimentos em projetos de forma mais eficaz.

Perguntas frequentes

Qual é a diferença entre um modelo de maturidade e uma avaliação de maturidade?

Um modelo de maturidade define os níveis de desenvolvimento organizacional e os critérios para cada um deles. Uma avaliação de maturidade, por outro lado, verifica em que medida a organização cumpre esses critérios e em que nível se encontra atualmente. Pode dizer-se que o modelo é o ponto de referência e que a avaliação é o ato de medir.

Quanto tempo demora a subir um nível de maturidade?

Não existe um prazo único e universal. O tempo necessário depende do tamanho da organização, da dimensão da mudança e do grau de empenho da liderança. Na prática, elevar de forma duradoura o nível de maturidade costuma demorar entre vários meses e alguns anos. O que importa não é o ritmo da mudança, mas sim o quão bem ela está enraizada. Implementar bem um padrão traz melhores resultados do que tentar mudar muitas áreas ao mesmo tempo.

As pequenas empresas também precisam de um modelo de maturidade de projetos?

Sim, embora a forma como o utilizam deva corresponder à dimensão da empresa. As organizações de menor dimensão não precisam de procedimentos complexos nem de estruturas de governação de projetos com vários níveis. Mesmo assim, podem beneficiar significativamente da padronização da forma como os projetos são iniciados, como os cronogramas são planeados, como o risco é gerido e como o progresso é acompanhado. Implementar padrões básicos logo no início facilita a expansão mais tarde.

Que modelo de maturidade deves escolher?

A escolha depende principalmente das necessidades da organização. Se o objetivo for melhorar a gestão de projetos individuais, o PMMM pode ser um bom ponto de referência. As organizações que gerem programas e portfólios costumam usar mais o OPM3 ou o P3M3. Na prática, o mais importante não é escolher o modelo perfeito, mas sim aplicar uma abordagem de forma consistente e realizar revisões regulares do progresso.

É possível desenvolver a maturidade de um projeto sem software especializado?

Sim. Muitas organizações começam a ganhar maturidade organizando os processos e implementando padrões básicos, sem investir em ferramentas avançadas. No entanto, à medida que o número e a complexidade dos projetos aumentam, surge a necessidade de automatização, de dados centralizados e de consistência a nível de toda a organização. É aí que os sistemas do tipo PPM começam a desempenhar um papel importante. Uma ferramenta não vai substituir o processo, mas pode facilitar consideravelmente a sua aplicação e cumprimento.

A maturidade é o resultado de uma prática constante, não um objetivo em si mesmo

Esta investigação vem corrigir uma suposição confortável. Quando apenas uma pequena parte das grandes organizações atinge os níveis mais elevados de maturidade, o problema não se resume simplesmente à falta de recursos, competências ou empenho dos colaboradores. O maior desafio é criar um ambiente em que as boas práticas se tornem um padrão que se aplique a toda a organização.

A maturidade de um projeto não surge por si só. É o resultado da implementação consistente de processos de iniciação, planeamento, gestão de riscos, elaboração de relatórios e tomada de decisões baseadas em dados. Os modelos de maturidade ajudam a determinar o nível atual de uma organização e a indicar o caminho a seguir, mas, por si só, não resolvem problemas. O que importa é introduzir sistematicamente cada novo padrão e integrá-lo no trabalho quotidiano das equipas.

O FlexiProject ajuda a pôr em prática os comportamentos que definem os níveis de maturidade mais elevados: início padronizado de projetos, controlo da linha de base, gestão de riscos, relatórios baseados em dados atuais e articulação dos projetos com os objetivos estratégicos. Seja qual for o modelo ou a ferramenta que escolheres, vale a pena lembrar um princípio: a maturidade do projeto não é um objetivo em si, é uma forma de aumentar a previsibilidade, a eficácia e a qualidade dos projetos que realizas. As organizações que atingem os níveis mais altos não baseiam os seus resultados em heróis individuais, mas sim em processos que funcionam de forma consistente, independentemente das mudanças de pessoal.