Cea mai bună alternativă la Asana pentru un project management office: șapte sarcini pe care trebuie să le îndeplinească

Când un PMO depășește Asana

Merită să fii precis în privința a ceea ce Asana face bine, pentru că un PMO care diagnostichează greșit problema cumpără înlocuitorul greșit. Asana oferă echipelor un loc comun pentru sarcini, responsabili, date, comentarii și fișiere. Se învață repede, nu cere un administrator, iar oamenii îl folosesc voluntar, ceea ce este un prag mai înalt decât cel pe care îl trece majoritatea software-ului de întreprindere. Pentru coordonarea muncii în cadrul unei echipe, acestea sunt proprietățile potrivite, iar o comparație capabilitate cu capabilitate în comparația dintre FlexiProject și Asana arată unde diverg cu adevărat cele două instrumente.

Punctul de cotitură vine când se schimbă propria producție a PMO-ului. Coordonarea muncii răspunde la întrebarea cine ce face și până când. Guvernarea unui portofoliu, care în majoritatea organizațiilor este rolul central al PMO-ului, răspunde la alte întrebări: organizația finanțează inițiativele potrivite, fiecare mai are justificarea sa, banii și oamenii angajați în ele sunt disponibili, și ce să spui conducerii. Aceste întrebări nu sunt versiuni mai grele ale primei. Au nevoie de alte date dedesubt, iar un instrument construit în jurul sarcinilor nu le conține.

Consecința este că PMO-ul devine stratul de compensare. Fiecare capabilitate pe care instrumentul nu o are este acoperită de o persoană: cineva construiește vederea de portofoliu, cineva observă proiectul care a sărit revizuirea, cineva reconciliază bugetul cu sistemul de contabilitate. Niciunul dintre acestea nu apare ca un cost de licență, astfel încât adesea trece ani înainte ca cineva să-l numere, și de aceea un urmăritor de sarcini nu este de ajuns pentru un PMO.

Săptămâna dinaintea revizuirii de portofoliu

Forma recognoscibilă a problemei este săptămâna care precedă ședința de conducere. Cineva deschide treizeci sau patruzeci de spații de proiect unul câte unul, copiază o stare dintr-unul și un procent din altul și le lipește într-o prezentare deja depășită înainte ca ședința să înceapă. Stările în sine depind de faptul că managerii de proiect își amintesc să le actualizeze, astfel încât vederea de conducere nu este niciodată mai la zi decât ultima persoană care a atins-o.

O guvernanță pe care cineva trebuie să o supravegheze manual

A doua jumătate a sarcinii este aplicarea. Un PMO nu doar observă proiectele, le ține într-un proces: un business case înainte de finanțare, o revizuire înainte de faza următoare, o modificare aprobată înainte ca perimetrul să crească. Câmpurile personalizate și regulile de automatizare pot înregistra că un punct de control a avut loc, dar nimic nu evaluează dacă ar fi trebuit deja să aibă loc, astfel încât cineva trebuie să observe proiectul trecut în execuție fără o cartă aprobată. La cinci proiecte este o conversație; la patruzeci, distribuite pe mai multe departamente, este un rol administrativ cu normă întreagă, și este primul lucru abandonat când PMO-ul este supraîncărcat. Separat detaliem ce înseamnă cu adevărat controlul bugetului de proiect.

Ce trebuie să facă o alternativă la Asana pentru un PMO

Odată clară diagnoza, lista de cerințe se scurtează. Aceste șapte criterii sunt cele care separă un sistem de portofoliu de un instrument de sarcini cu un panou deasupra, și fiecare corespunde la ceva ce un PMO produce în loc de o categorie de funcții.

Împreună descriu ce trebuie să acopere un software pentru PMO înainte de a putea purta guvernanța de portofoliu. Restul articolului le ia unul câte unul, în ordinea în care un PMO le întâlnește de-a lungul unui an. Analizăm de asemenea ce să cauți când te uiți la aplicații precum Asana.

Admitere: a decide ce proiecte intră

Primul lucru de care răspunde un PMO este decizia despre ce intră în portofoliu. În majoritatea organizațiilor, această decizie se ia printr-un amestec de strategie, precedent și cine a argumentat cel mai insistent, și se apără după în loc de înainte. Un instrument de sarcini nu are nimic de oferit aici, pentru că admiterea are loc înainte să existe un proiect de urmărit.

FlexiProject rezolvă asta cu un modul de punctare a proiectelor construit pe modelul propriu al organizației. Definești criteriile care contează, fie că este alinierea la strategie, randamentul așteptat, expunerea la risc sau disponibilitatea resurselor, atribui ponderi și fixezi precizia cerută a răspunsurilor. Ideile sunt apoi punctate pe aceeași bază, iar PMO-ul are un clasament pe care îl poate duce la un comitet de coordonare fără a se baza pe persuasiune.

Două detalii fac diferența dintre un model de punctare care este folosit și unul abandonat. Primul este că fiecare întrebare de punctare poate fi îndreptată către propriul grup de evaluatori. Întrebările despre complexitatea tehnică merg la arhitecți, cele despre rentabilitate la controlul de gestiune, cele despre expunerea juridică la departamentul juridic, iar punctajul final agregă mai multe opinii informate în loc de o persoană care ghicește în afara domeniului său. Al doilea este că punctarea nu se limitează la demarare. Un proiect poate fi reevaluat în timpul execuției pe măsură ce sosesc informații noi, ceea ce dă PMO-ului un mecanism care adesea îi lipsește: un mod structurat de a opri o inițiativă care nu-și mai merită bugetul, înainte să consume încă două trimestre.

Rapoarte de stare fără a monta slide-uri

Rapoarte proiectate o dată, la zi de acolo încolo

FlexiProject împarte asta în două mecanisme. Revizuirile de proiect automatizate colectează starea de la managerii de proiect la o cadență definită, astfel încât intrarea sosește fără o rundă de insistențe. Generatorul de rapoarte compune apoi ieșirea din date în timp real: orice raport poate fi proiectat într-un constructor și acoperă proiecte, sarcini, jaloane, poziții de buget, riscuri, livrabile sau modificări de plan, filtrate după criteriile pe care le cere întrebarea.

Efectul practic se vede la cererile punctuale. Când un membru al conducerii cere fiecare proiect peste un anumit buget al cărui jalon a alunecat în acest trimestru, răspunsul actual este adesea o după-amiază de exporturi din mai multe locuri. Proiectată o dată în constructorul de rapoarte, acea întrebare devine un raport permanent disponibil imediat cu date actualizate, iar data viitoare când se pune nu mai există muncă. Un PMO care face asta de un an dispune de o bibliotecă ce acoperă cea mai mare parte a ceea ce conducerea cere regulat, care este modul practic de a raporta starea proiectelor mai eficient fără a adăuga o ședință.

Când PMO-ul încetează să fie gâtuirea raportării

A doua schimbare este structurală. În majoritatea organizațiilor, fiecare departament cere PMO-ului propria secțiune de date: departamentul financiar vrea costurile pe categorie, furnizor și perioadă, juridicul vrea riscurile juridice adunate din tot portofoliul, o divizie de producție vrea doar propriile proiecte. Fiecare cerere este o muncă separată, iar PMO-ul devine o coadă.

Pentru că rapoartele sunt proiectate în loc de compilate, fiecare departament poate avea propriul set. PMO-ul le construiește o dată și rămân disponibile cu date actualizate, exportabile în Excel pentru cine vrea să lucreze mai departe cu cifrele. Departamentul financiar își citește propriile rapoarte, juridicul propria listă de riscuri, iar PMO-ul încetează să arbitreze accesul la informații care nu-i aparțin.

Revizuiri de portofoliu care trec dincolo de trei minute pe proiect

Revizuirea de portofoliu este locul unde guvernanța ori are loc, ori se pune în scenă. O ședință de două ore care acoperă patruzeci de proiecte, dintre care cincisprezece cu probleme reale, dă fiecăruia trei minute. Nu este o revizuire. Este o înșiruire de slide-uri cu cvorum, și toată lumea din sală o știe.

Mecanismul care corectează asta este sinteza înaintea detaliului. Software-ul de portofoliu de proiecte prezintă portofoliul pe un singur ecran: starea jaloanelor, sănătatea proiectului, abaterea de buget, progresul față de plan. Conducerea sau comitetul de coordonare identifică în câteva secunde ce proiecte au nevoie de o discuție reală, iar acele proiecte primesc un format mai aprofundat cu timp dedicat, în timp ce cele care sunt în linie cu planul trec într-un minut. Ședința încetează să fie o succesiune de rapoarte și devine o succesiune de decizii, iar pentru că modulul de revizuiri de proiect planifică cadența și extrage materialul din proiectele înseși, pregătirea dispare odată cu ea.

Puncte de control de fază și modificări de plan care lasă o urmă

Un plan aprobat în ianuarie și un plan în vigoare în iunie sunt rareori același plan, iar diferența dintre un portofoliu guvernat și unul care nu este stă în faptul dacă cineva poate spune cum s-a schimbat. Într-un instrument de sarcini, planul devine pur și simplu ce este în acea clipă, iar raționamentul trăiește în e-mailuri.

FlexiProject tratează o modificare de plan ca un obiect formal. Orice modificare semnificativă de date, buget sau perimetru poate fi ridicată ca o cerere de modificare cu o justificare de business, iar cererea arată planul curent și cel propus unul lângă altul, inclusiv diagrama Gantt în modulul de grafic al proiectului, astfel încât decidentul vede amploarea a ceea ce aprobă în loc să citească o descriere. Cererea trece apoi printr-un circuit de aprobare și, odată aprobată, devine noua versiune a planului. Fiecare cerere este arhivată, ceea ce înseamnă că PMO-ul poate reconstitui ani mai târziu cum a evoluat un proiect și de ce, ceea ce este exact ceea ce are nevoie un audit sau un exercițiu de lecții învățate și aproape niciodată nu are. Separat explicăm cum să abordezi planificarea proiectelor pe care sistemul o menține singur.

Capacitatea de resurse pe care PMO-ul o poate apăra

FlexiProject abordează asta ca software de gestionare a resurselor: modelează disponibilitatea pe persoană și pe zi, concedii și absențe incluse, și semnalează când încărcarea planificată depășește ceea ce este disponibil într-o perioadă dată. Acesta este ceea ce recuperează situația cunoscută în care un specialist apare simultan în planurile a zece proiecte, fiecare plan rezonabil luat separat și suma imposibilă. Încărcarea este vizibilă direct din diagrama Gantt, astfel încât mutarea unei sarcini în timp arată imediat efectul asupra capacității, ceea ce face din planificare o simulare pe care managerul de proiect o rulează înainte de a aproba planul.

Deasupra proiectului individual, PMO-ul obține o vedere a tuturor resurselor de proiect pentru lunile următoare, defalcată pe structură organizațională. Această vedere este cea care permite PMO-ului să dea un răspuns apărabil la două întrebări care i se pun regulat și la care de obicei răspunde din instinct: să se angajeze sau nu la oportunitatea aflată pe masă, și când trebuie să înceapă recrutarea pentru angajamentele deja asumate. Pentru un PMO într-o organizație al cărei venit depinde de proiecte, această vedere este un instrument comercial, nu o comoditate de planificare.

Bani și risc deasupra proiectului individual

Două lucruri sunt vizibile la nivel de portofoliu și invizibile proiect cu proiect. Ambele sunt de obicei responsabilitatea PMO-ului și niciunul nu încape într-un instrument de sarcini.

Abatere de buget cu prognoză până la finalizare

Un câmp cu o cifră de buget nu este gestionarea bugetului. A gestiona bugetul unui proiect înseamnă a ști, pe rând, ce a fost planificat, ce s-a cheltuit și ce va mai trebui cheltuit înainte de închiderea proiectului. Modulul de buget al proiectului arată aceste trei valori cu abaterea rezultată, pe partea de costuri și pe partea de venituri, astfel încât pentru proiectele care generează venituri PMO-ul vede rezultatul financiar prognozat și nu doar cheltuielile.

Un registru de riscuri pe care portofoliul îl poate citi

Un risc într-un instrument de sarcini este o sarcină cu o etichetă. Într-un sistem de portofoliu este un registru cu evaluări, responsabili, planuri de răspuns și istoric, și are un nivel deasupra proiectului. Registrul de riscuri din FlexiProject are un nivel de portofoliu: fiecare portofoliu are propria filă de riscuri care adună riscurile tuturor proiectelor sale într-un singur loc.

Ceea ce scoate asta la iveală este dublarea. Trei manageri de proiect care gestionează independent același risc de furnizor îi dedică de trei ori efortul și ajung la trei concluzii diferite, și nimeni nu vede, pentru că fiecare registru este complet în propriii termeni. La nivel de portofoliu, acel risc primește un responsabil și un răspuns. Rapoartele de riscuri funcționează și în sens invers: o echipă care începe un nou proiect poate extrage riscurile înregistrate la proiecte similare și porni de la experiența organizației în loc de un registru gol și o oră de imaginație. Arătăm și cum arată în practică managementul riscurilor de proiect.

Să porți standardul tău de PMO, nu al furnizorului

O cartă și o matrice de riscuri care se potrivesc cu ce folosești deja

Modulul de cartă de proiect este asamblat din componente fără programare, astfel încât documentul reflectă dispunerea pe care organizația o folosește deja. Mai mult de un standard de cartă poate exista în același timp: proiecte de dezvoltare cu câmpuri relevante pentru cercetare-dezvoltare, proiecte de marketing cu diferențiatori de piață și canale, proiecte de investiții cu câmpuri de tehnologie și randament, în timp ce un set de câmpuri de companie rămâne comun tuturor. Departamentele nu sunt forțate la un document de compromis care nu se potrivește niciunuia, ceea ce de obicei ucide standardizarea.

Matricea de riscuri funcționează la fel. Dimensiunile sale se configurează în timpul implementării, astfel încât o organizație care lucrează de ani de zile cu o evaluare trei pe trei nu este obligată să treacă la cinci pe cinci doar pentru că software-ul o presupune. Cartele sunt versionate și aprobate electronic, iar o parte din fiecare se completează singură din grafic și din registrul de riscuri, astfel încât documentul rămâne coerent cu datele de bază în loc să îmbătrânească din ziua semnării.

Circuite de aprobare pe zonă de lucru

Regulile de aprobare sunt rareori uniforme într-o organizație, și aproape niciodată într-un grup de companii. FlexiProject permite circuite de aprobare dedicate pe zonă de lucru: un circuit de aprobare a bugetului distinct într-o divizie de producție, un circuit partajat unde partajarea are sens, un circuit scurt pentru proiectele operaționale și unul mai lung pentru cele strategice. PMO-ul codifică regulile care există în loc să le negocieze în jos către un singur circuit pe care toată lumea îl tolerează.

Există un beneficiu secundar pe care responsabilii de PMO îl observă într-un an. Când carta, șabloanele, circuitele de aprobare și formatele de revizuire trăiesc toate în sistem, metodologia încetează să trăiască în capul colegilor experimentați. Un nou membru al PMO învață standardul organizației învățând instrumentul, iar integrarea care înainte dura luni se reduce considerabil.

Implementare: niveluri de licență, limbi și găzduire

Primul este modelul de licențiere. Sistemul de management de proiect FlexiProject taxează accesul pe rol în loc de pe cap. Majoritatea sistemelor percep o tarifă comparabilă tuturor, ceea ce înseamnă că organizația plătește un loc complet pentru oameni care deschid instrumentul ca să-și actualizeze propriile sarcini și să consulte o stare. Oferă trei niveluri adaptate rolului real: o licență completă pentru managerii de proiect, membrii PMO, sponsori și decidenți, o licență standard pentru participanții activi care raportează progres și colaborează la sarcini, și o licență gratuită pentru cei care au nevoie doar de vizibilitate asupra propriei munci. PMO-ul decide amestecul, ceea ce face acoperirea organizației mai extinse proporțională în loc de o negociere de buget.

Al doilea este limba. Interfața este disponibilă în 28 de limbi, iar documentația pentru utilizatori în 11, ceea ce contează pentru un PMO într-un grup cu filiale în mai multe țări. Un standard și un sistem, cu fiecare lucrând în propria limbă, este adesea diferența dintre o adopție reală și o utilizare politicoasă, dar nulă în locațiile mai mici.

Al treilea este găzduirea. FlexiProject este disponibil on-premise alături de cloud. Pentru organizațiile din sectoare reglementate, sau cu o politică internă privind locul unde se află datele, nu este o preferință, ci condiția pentru a fi măcar evaluat.

Când nu este răspunsul potrivit pentru PMO-ul tău

Un PMO care însoțește trei sau patru proiecte fără buget formal și fără angajamente externe de date nu are încă nevoie de guvernanță de portofoliu, iar introducerea ei va adăuga proces fără a adăuga control. Recomandarea onestă acolo este să păstrezi instrumentul de sarcini și să revii la întrebare când portofoliul va crește.

Iar dacă sarcina centrală a PMO-ului este să modeleze bugete de investiții și să prognozeze resurse pe mii de oameni într-un context de investiții de capital puternic reglementat, platformele grele construite exact pentru asta își vor justifica costul de implementare. Argumentul în favoarea FlexiProject este cel mai puternic acolo unde PMO-ul are nevoie de guvernanță, vizibilitate de portofoliu și raportare automatizată fără un proiect de configurare de mai multe trimestre.

Cum să verifici asta în două săptămâni

Reconstruiește trei proiecte reale, nu proiecte de demonstrație. Ia un proiect mare cu dependențe, un proiect operațional mic și unul care este în dificultate chiar acum, cu graficele, oamenii și bugetele lor reale. Frecarea pe care o întâlnești este frecarea pe care o vei întâlni în fiecare săptămână, și servește în plus drept instruire, pentru că cine învață sistemul pe propriile proiecte reține mai mult decât cine face un exercițiu pe date inventate.

Apoi, rulează patru teste care țintesc propria producție a PMO-ului. Produ raportul pe care îl montezi de obicei manual și cronometrează-l. Ține o revizuire de portofoliu folosind doar ce este pe ecran, fără o prezentare pregătită. Împinge o modificare de plan printr-un circuit de aprobare și verifică dacă urma arată apoi ce s-a schimbat și cine a aprobat-o. Alocă o persoană deja angajată în altă parte și vezi dacă sistemul te avertizează înainte de aprobarea planului. Un instrument care se descurcă cu aceste patru se va descurca cu restul; un instrument care eșuează la ele nu va fi salvat de câmpuri personalizate.

Întrebări frecvente

Este Asana un instrument de management al portofoliului de proiecte?

Nu în sensul de care are nevoie un PMO. Asana este gestionare a muncii construită în jurul sarcinilor, proiectelor și colaborării, cu vederi de portofoliu și obiective la nivelurile sale superioare. Acele vederi rezumă activitatea sarcinilor în loc să guverneze un portofoliu față de strategie, buget și puncte de control, și depind de faptul că managerii de proiect țin stările la zi manual. Un sistem de portofoliu dedicat citește starea portofoliului din datele de bază.

De ce are nevoie un PMO și un instrument de sarcini nu oferă?

Șapte lucruri în practică: o punctare de admitere obiectivă, raportare pe date în timp real, o sinteză de portofoliu pe un ecran, puncte de control și gestionarea modificărilor aplicabile, capacitate la scara întregii organizații, consolidare financiară și de riscuri deasupra proiectului, și un standard configurabil. Un instrument de sarcini se poate apropia de unele cu câmpuri personalizate, dar aproximarea este întreținută de PMO, nu de sistem.

Pot managerii de proiect să lucreze mai departe ca acum?

În mare parte da, și este principalul factor care determină succesul unei implementări. Graficul este disponibil ca listă de sarcini, diagramă Gantt și panou Kanban pe aceleași date, astfel încât un manager de proiect care lucrează pe un panou poate lucra mai departe pe un panou în timp ce stratul de portofoliu rămâne coerent. Ce se schimbă este că progresul este raportat pe sarcini și consolidat automat, în loc să fie introdus ca procent la nivel de fază.

Are nevoie întreaga organizație de o licență plătită?

Nu. Sunt disponibile trei niveluri de licență, iar nivelul gratuit acoperă oamenii care au nevoie de vizibilitate asupra propriei munci și de informații de bază despre proiect. În majoritatea organizațiilor aceasta este o mare parte a utilizatorilor, ceea ce menține costul acoperirii echipei extinse proporțional cu ce obțin acei oameni.

Putem păstra carta și matricea de riscuri actuale?

Da, și merită să insiști pe asta. Carta este construită din componente, mai multe standarde de cartă putând coexista pentru diferite tipuri de proiect, iar dimensiunile matricei de riscuri se configurează în timpul implementării. Un PMO nu trebuie să abandoneze o scală de evaluare pe care organizația o înțelege pentru a adopta sistemul.

Căutarea celei mai bune alternative la Asana pentru un project management office începe aproape întotdeauna ca o comparație de instrumente și se rezolvă într-o întrebare despre propria sarcină de lucru a PMO-ului. Dacă biroul își petrece luna adunând informații care există deja, supraveghind puncte de control manual și apărând decizii de resurse din instinct, capabilitatea de care are nevoie nu este un panou de sarcini mai bun. Sunt o punctare de admitere pe care o poate duce la un comitet, rapoarte proiectate o dată și la zi de acolo, un portofoliu pe care îl citește în câteva secunde, modificări care lasă o urmă, o capacitate pe care o poate apăra, și toate acestea purtând standardul pe care organizația l-a rafinat deja în loc de versiunea unui furnizor. Modul fiabil de a ști dacă aceasta este situația ta este să iei două săptămâni, trei proiecte reale și raportul de a cărui montare te temi, și să vezi cât produce sistemul fără tine.