Skuteczny wykres Gantta w zarządzaniu projektami
Uczestniczyłem kiedyś w dużym projekcie budowy Księgowego Centrum Usług Wspólnych dla jednej z największych polskich firm. Kompleksowość projektu wymagała powołania kilku zespołów projektowych, które zajmowały się: procesami księgowymi, przygotowaniem i wyposażeniem lokalizacji, IT oraz HR. W sumie w projekcie uczestniczyło około 50 osób!
Planowanie projektu trwało kilka tygodni i w pewnym momencie wszyscy zostaliśmy zaproszeni na spotkanie, na którym Menedżer Projektu zaprezentował plan projektu w postaci wykresu Gantta. Został on wydrukowany na specjalnym ploterze i powieszony na służącym do wieszania mapy stelażu. Wyglądało to tak, jak duża mapa Polski, wisząca na metalowym wieszaku w szkolnej sali geograficznej.
Menedżer Projektu był dumny ze stworzonego „dzieła”, a nikt z obecnych nie widział wcześniej większego planu projektu. Początkowy entuzjazm oraz duma z kompleksowości wykresu Gantt szybko została zastąpiona problemami w jego wykorzystaniu do skutecznego zarządzania projektem.
Od tamtego momentu minęło wiele lat, podczas których miałem okazję zarządzać przynajmniej kilkunastoma dużymi projektami – takimi, jak budowa systemów informatycznych, projektowanie strategii dla dużych firm, projekty dotyczące optymalizacji procesów w firmach, projektowanie i wdrażanie metodologii i systemów do zarządzania projektami kontrolingowych w dużych grupach kapitałowych, itp. Na podstawie własnych doświadczeń, analizy przeczytanych książek, fachowych opracowań i artykułów, nasuwają się następujące wnioski, dotyczące skuteczności wykorzystania wykresu Gantt w zarządzaniu projektami.
Wykres Gantt w zarządzaniu projektami – kluczowe wskazówki
Zanim przystąpisz do tworzenia wykresu Gantta upewnij się, że precyzyjnie rozumiesz cel projektu, jego zakres oraz efekty, albo inaczej produkty, jakie projekt powinien dostarczyć.
Obserwując różne zespoły projektowe, można dostrzec, że przystępują one do budowy planu/ harmonogramu projektu w postaci wykresu Gantta, często odbywa się to bez wnikliwego zrozumienia tego, co projekt finalnie powinien dostarczyć.
Mimo to możliwe jest zbudowanie „dobrze wyglądającego”, ale słabego merytorycznie wykresu Gantt – ma on zdefiniowane zadania, kamienie milowe, powiązania pomiędzy zadaniami, przydzieloną odpowiedzialność, itp. – wygląda profesjonalnie. Problemem jednak jest to, że:
- trudno jest zweryfikować, czy wszystkie pokazane na harmonogramie zadania są potrzebne,
- ciężko potwierdzić, czy są tam wszystkie zadania, potrzebne do osiągnięcia celu projektu.
Cel widoczny przez mgłę utrudnia nawigację, nie jest ostry. Tak samo jest z realizacją projektu. Nie da się stworzyć dobrego wykresu Gantt, widząc cel projektu w zamglonej postaci. Problemem jest to, że zespoły projektowe nie zdają sobie z tego do końca sprawy i rozpoczynają realizację projektu z tak stworzonym harmonogramem.
Relatywnie szybko może okazać się na przykład, że harmonogram trzeba zmodyfikować, bo już po pierwszym tzw. Business Project Review sponsor projektu lub zarząd stwierdzają, że ich wyobrażenie było trochę inne i zaczynają je artykułować. Wówczas menedżer projektu i jego zespół uaktualniają wykres Gantt i najprawdopodobniej okazuje się, że ileś pracy poszło na marne. W efekcie zaangażowaliśmy zasoby w realizację niepotrzebnych zadań, czyli ponieśliśmy bezsensowne koszty, możliwe też, że opóźniliśmy projekt, a co gorsze, spada motywacja w zespole.
Wydaje się, że łatwo można było tego uniknąć, poświęcając na samym początku więcej czasu na dobre zdefiniowanie i zrozumienie celu oraz zakresu projektu. Wręcz magicznym pytaniem, które wiele rozwiązuje, a jest zadawane rzadko, jest pytanie „Co nie wchodzi w zakres projektu?”. Często łatwiej jest zrozumieć, co jest zakresem projektu, mówiąc o tym co nim nie jest. Wyobraźcie sobie teraz proces aktualizacji „wielkiego” wykresu Gantta, wiszącego na wieszaku, jego ponowny wydruk – wiele frustrującej i niepotrzebnej pracy – a przecież nie tędy droga.
Wykres Gantta służy do zarządzania planem projektu, powinien być czytelny i nie powinien pokazywać pojedynczych czynności, albo drobnych zadań
Wróćmy na chwilę do przykładu przytoczonego na początku artykułu. „Wielki” wykres Gantt, powieszony na wieszaku od mapy, jest po prostu niepraktyczny. Jest zbyt skomplikowany, aby przy jego pomocy zarządzać projektem. Wynika to z faktu, że Menedżer Projektu wyszedł z założenia, że im bardziej Gantt będzie pokazywał wszystkie, nawet drobne zadania, tym bardziej będzie precyzyjny i skuteczny.
W praktyce efekt jest dokładnie odwrotny. Taki harmonogram będzie wymagał permanentnych zmian. Trudno będzie śledzić statusy pojedynczych zadań. Dość szybko stanie się bardziej „kulą u nogi”, niż narzędziem, pomagającym z sukcesem doprowadzić projekt do końca. Alternatywą jest zbudowanie wykresu Gantt, który skupia się na „dużych” zadaniach, a tzw. podzadania czy też pojedyncze czynności są w szczegółach zadania głównego – na wykresie Gantta nie są widoczne. Zaletą takiego podejścia jest duża czytelność harmonogramu, który w efekcie wymaga mniej istotnych zmian, a przez to jest bardziej stabilną mapą drogową projektu.
Wykorzystaj do stworzenia profesjonalnego wykresu Gantta dobre narzędzie informatyczne
Jest rok 2024 i zewsząd otaczają nas zaprojektowane do różnych celów aplikacje informatyczne. Tak też jest z narzędziami, pozwalającymi tworzyć wykres Gantt – może nie ma ich tak dużo, jak np. aplikacji do zarządzania osobistym czasem czy budżetem, ale są – w lepszym lub gorszym wydaniu. Wielu menedżerów projektów buduje prosty wykres Gantta z wykorzystaniem MS Excel. Niektóre firmy obudowują Excell’a sporą ilością kodu VBA i osiągają dość przyzwoite rezultaty, ale w porównaniu z profesjonalnymi, stworzonymi z wykorzystaniem nowoczesnych technologii programami, są to jednak istotnie słabsze i mniej funkcjonalne rozwiązania.
Poza Excelem wydaje się, że najlepiej dopasowanymi narzędziami, w których zespoły projektowe tworzą wykres Gantta, są np. MS Project czy FlexiProject. Jednocześnie są lepiej zintegrowane z innymi aspektami zarządzania projektem – takimi, jak Project Charter (Karta Projektu), budżet projektu, ryzyka, komentarze i dyskusje w zespołach roboczych.
