Gestione dei progetti di investimento: come pianificare, finanziare e realizzare investimenti industriali in capitale

Cos’è la gestione dei progetti di investimento

La gestione dei progetti di investimento è la disciplina di pianificare, finanziare, eseguire e chiudere investimenti in asset fisici dove l’impegno di capitale è grande, in gran parte irreversibile e crea capacità produttiva che persiste per anni o decenni. Gli asset fisici prodotti dai progetti di investimento compaiono nel bilancio dell’organizzazione come immobilizzazioni materiali, e la loro vita produttiva si estende di solito da quindici a quaranta anni dalla messa in servizio. Questa permanenza distingue la gestione dei progetti di investimento dalla gestione di progetti operativi e di programma e plasma ogni disciplina al suo interno: stima dei costi, contrattualizzazione, ingegneria a monte, gestione del cronoprogramma, ripartizione del rischio e governance.

Progetti di investimento greenfield e brownfield

Queste due categorie differiscono fondamentalmente nel contesto del sito. I progetti greenfield costruiscono nuovi impianti su terreni non urbanizzati o precedentemente non occupati, dalla preparazione del terreno fino alla capacità di produzione pienamente in servizio. Offrono la massima libertà di progettazione ma portano la più alta incertezza precoce su condizioni del terreno, disponibilità di servizi, approvazioni normative e logistica di costruzione. I progetti di investimento brownfield modificano, ampliano o sostituiscono asset dentro impianti operativi esistenti, lavorando attorno a una produzione in marcia, a infrastrutture esistenti e a edifici occupati. Offrono meno libertà di progettazione ma beneficiano di condizioni di sito note, servizi esistenti e relazioni normative consolidate. La maggior parte dei progetti di investimento industriali è brownfield perché le organizzazioni ampliano e migliorano impianti esistenti più spesso di quanto ne costruiscano di interamente nuovi, e i progetti brownfield portano la sfida di gestione aggiuntiva che la squadra di esecuzione deve coordinare con le operations lungo tutto il progetto.

Scala e classificazione del progetto

I progetti di investimento sono comunemente classificati per valore in progetti minori (di solito sotto un milione di euro, gestiti nel budget operativo), piccoli progetti di investimento (uno-dieci milioni di euro, gestiti dalla squadra di ingegneria di stabilimento), grandi progetti di investimento (dieci-cento milioni di euro, gestiti da una squadra di progetto dedicata) e megaprogetti (oltre cento milioni di euro, di solito gestiti da un’organizzazione di gestione di progetto del committente supportata da appaltatori EPC). I requisiti di governance, gli approcci di contrattualizzazione, le discipline di stima e le strutture di squadra appropriati a ogni scala sono sostanzialmente diversi, e applicare discipline di grande progetto a progetti minori (o viceversa) è una fonte comune di eccessivo sovraccarico o di governance inadeguata.

Progetti di investimento in ambienti di produzione e industriali

Nelle organizzazioni di produzione e industriali, i progetti di investimento rientrano di solito in quattro categorie: ampliamento di capacità (aggiungere nuove linee, ampliare linee esistenti o installare nuovi impianti per aumentare l’output), aggiornamento tecnologico (sostituire o modernizzare impianti di produzione, servizi o sistemi di controllo per migliorare efficienza, qualità o conformità), investimenti in infrastrutture (servizi, edifici, sistemi ambientali, infrastruttura di sicurezza e servizi del sito che supportano la produzione) e progetti guidati dalla conformità (investimenti richiesti da cambiamenti normativi, obblighi di sicurezza o standard ambientali anziché da un’opportunità commerciale). Ogni categoria porta driver di approvazione distinti, stakeholder distinti, profili di rischio distinti e misure di successo distinte.

Front-End Loading: dove si crea il valore del progetto di investimento

Il Front-End Loading (FEL) è l’investimento progressivo di sforzo di ingegneria e pianificazione prima di impegnarsi sull’esecuzione completa del capitale, con l’obiettivo di definire il perimetro, il costo e il tempo del progetto con precisione sufficiente a supportare una decisione di autorizzazione sicura. Il FEL è la disciplina più importante della gestione dei progetti di investimento perché la qualità della definizione del progetto al punto di autorizzazione è il predittore singolo più forte del risultato: i progetti ben definiti all’autorizzazione superano in modo costante quelli mal definiti per margini che l’eccellenza di esecuzione non può superare.

FEL 1: inquadramento dell’opportunità

Questa fase stabilisce se un’opportunità di investimento in capitale valga la pena di essere perseguita del tutto: quale problema risolve o quale opportunità coglie, quale potrebbe essere l’ordine di grandezza del costo e del tempo, quale sarà l’approccio tecnico di alto livello e se l’opportunità è allineata strategicamente. Le uscite del FEL 1 includono un documento di inquadramento dell’opportunità, una stima di costo di Classe 5 con precisione da meno 50 per cento a più 100 per cento e una raccomandazione go o no-go sull’investimento in FEL 2. Il costo del FEL 1 è di solito lo 0,1-0,3 per cento del costo totale del progetto, il che lo rende la fase a maggior leva di tutto il progetto: la decisione di fermarsi al FEL 1 non costa quasi nulla rispetto alla decisione di continuare e impegnare tutto il capitale su un progetto mal concepito.

FEL 2: selezione del concetto

Questa fase identifica, valuta e seleziona il concetto tecnico preferito tra le alternative individuate nel FEL 1. Sviluppa il concetto selezionato al livello richiesto per supportare una stima di Classe 4 (precisione meno 30 per cento a più 50 per cento) e una decisione di procedere all’ingegneria a monte dettagliata. Le uscite del FEL 2 includono uno studio di selezione del concetto, una definizione di perimetro preliminare, una stima di costo di Classe 4, una strategia di esecuzione del progetto e un registro dei rischi preliminare. Il valore del FEL 2 è che le decisioni di selezione del concetto prese con informazione incompleta al FEL 1 sono affinate e confermate con sostanzialmente più analisi di ingegneria, e che il costo di cambiare l’approccio tecnico cala bruscamente dopo il FEL 2 perché il concetto è stato congelato e l’ingegneria di dettaglio parte da un punto di partenza stabile.

FEL 3: ingegneria a monte dettagliata

Chiamata anche FEED (Front End Engineering Design), sviluppa il concetto selezionato al livello richiesto per supportare una decisione di autorizzazione del capitale definitiva e per preparare un pacchetto di gara competitivo per appaltatori. Le uscite del FEL 3 includono diagrammi di flusso di processo e schemi di tubazioni e strumentazione completati, liste di impianti con specifiche, layout civili e strutturali, calcoli di bilancio dei servizi, una strategia di acquisti, una stima di costo di Classe 2 o Classe 3 (precisione meno 15 per cento a più 20 per cento) e un piano di esecuzione del progetto. La qualità dell’uscita del FEL 3 determina direttamente la competitività della gara, la qualità delle offerte a forfait ricevute e la precisione del budget autorizzato. I progetti autorizzati senza completare il FEL 3 sperimentano quasi sempre una crescita di costo e tempo durante l’esecuzione che risale a lacune di perimetro nell’ingegneria a monte.

La curva di influenza dei costi

Uno dei concetti più importanti della gestione dei progetti di investimento mostra che la capacità di influenzare il costo totale del progetto diminuisce rapidamente man mano che il progetto progredisce nel suo ciclo di vita. Al FEL 1, l’80-90 per cento del costo totale del progetto è ancora influenzabile tramite decisioni di progettazione, scelte di tecnologia, selezione del sito e definizione del perimetro. Quando la progettazione di dettaglio è completata e i contratti aggiudicati, resta influenzabile meno del 20 per cento del costo del progetto. Questa curva spiega perché investire fortemente nell’ingegneria a monte prima dell’autorizzazione produce risultati migliori che comprimere il fronte a monte per raggiungere l’esecuzione più in fretta: il piccolo costo aggiuntivo di un lavoro a monte approfondito è recuperato molte volte tramite migliori risultati di esecuzione.

Il ciclo di vita del progetto di investimento

I progetti di investimento progrediscono per un ciclo di vita più granulare di quello standard a cinque fasi perché l’impegno di capitale è scaglionato progressivamente anziché autorizzato tutto in una volta, e perché ingegneria, acquisti e costruzione sono fasi distinte con requisiti di governance distinti. Sei fasi coprono il ciclo di vita standard del progetto di investimento in ambienti industriali, benché la terminologia e i confini di fase varino tra organizzazioni e settori.

Pre-FEED e sviluppo del concetto

Questa fase copre le fasi FEL 1 e FEL 2 descritte sopra: inquadramento dell’opportunità, sviluppo di alternative di concetto, selezione del concetto e definizione di perimetro preliminare. L’uscita principale del pre-FEED è un concetto tecnico selezionato con una stima di Classe 3-4, sufficiente a supportare una decisione di investire nell’ingegneria a monte dettagliata. Il pre-FEED è finanziato dal budget di studio dell’organizzazione anziché da uno stanziamento di capitale approvato, e le sue decisioni sono di solito approvate dal comitato di revisione del capitale a livello di direttore di progetto anziché tramite il processo di governance completo richiesto per l’autorizzazione del capitale.

FEED (Front End Engineering Design)

Questa fase sviluppa il concetto selezionato al livello richiesto per l’autorizzazione del capitale e per la preparazione di un pacchetto di gara competitivo per appaltatori. Produce i deliverable di ingegneria (diagrammi di flusso di processo, P&ID, specifiche di impianti, layout civili, bilanci dei servizi) e i deliverable di gestione di progetto (stima di Classe 2 o Classe 3, piano di esecuzione del progetto, strategia contrattuale, strategia di acquisti, registro dei rischi e basi di progettazione) richiesti per prendere la decisione di autorizzazione. Il FEED è di solito affidato a una società di ingegneria anziché svolto interamente in casa, in particolare per i progetti più grandi dove serve una competenza specialistica di ingegneria di processo, ingegneria di disciplina o licenza di tecnologia. La qualità del FEED è il principale determinante di ciò che accade dopo: un FEED approfondito produce offerte competitive, un budget autorizzato che riflette la realtà e un piano di esecuzione seguibile; un FEED compresso produce offerte gonfiate, un budget irrealistico e un piano di esecuzione rivisto entro mesi dall’inizio del progetto.

Progettazione di dettaglio

Questa fase converte il pacchetto di ingegneria del FEED in disegni e specifiche pronti per la costruzione: ingegneria civile e strutturale dettagliata, progettazione elettrica e di strumentazione, specifiche di impianti dettagliate, schede dati fornitori e disegni di fabbricazione. Nei contratti EPC (ingegneria, acquisti e costruzione), la progettazione di dettaglio è svolta dall’appaltatore EPC a partire dal pacchetto FEED. Negli accordi EPCM (gestione di ingegneria, acquisti e costruzione), la progettazione di dettaglio è svolta dall’appaltatore EPCM sotto un contratto di ingegneria, con gli acquisti e la gestione della costruzione come perimetri separati. Il ruolo del committente durante la progettazione di dettaglio è rivedere e approvare i deliverable di ingegneria chiave, gestire i cambiamenti di progettazione tramite un processo di controllo di cambiamento formale e garantire che l’ingegneria progredisca al ritmo richiesto per alimentare il cronoprogramma di acquisti e costruzione.

Acquisti

Questa disciplina copre l’acquisto, il sollecito di fabbricazione, l’ispezione e la gestione logistica di tutti gli impianti, materiali e servizi specialistici richiesti per la costruzione e la messa in servizio. Gli acquisti dei progetti di investimento si distinguono da quelli operativi per l’enfasi sulla gestione degli impianti a lungo tempo di consegna: le grandi macchine rotanti, i recipienti a pressione, gli scambiatori di calore, i quadri elettrici e i sistemi di controllo hanno tutti tempi di consegna di sei-diciotto mesi e sono sul percorso critico di quasi ogni progetto di investimento. Un piano di acquisti sviluppato al FEED individua tutte le posizioni a lungo tempo di consegna, determina le loro date di ordine rispetto al cronoprogramma di costruzione e stabilisce il regime di ispezione e sollecito richiesto per gestire la prestazione del fornitore durante la fabbricazione. Le decisioni di acquisti prese dopo l’inizio della progettazione di dettaglio impongono quasi sempre ritardi che comprimono il cronoprogramma di costruzione o spostano la data di completamento del progetto.

Costruzione e installazione

Questa fase realizza il progetto fisico in sito: lavori civili e strutturali, installazione di impianti, tubazioni, installazione elettrica e di strumentazione e coibentazione. Nei progetti di investimento industriali, la costruzione avviene quasi sempre in un ambiente operativo in marcia, il che significa che le attività di costruzione devono essere coordinate con le operations per gestire i rischi di lavorare accanto a un impianto in marcia, e che le attività di installazione maggiori sono spesso programmate dentro fermate di manutenzione. La gestione della costruzione nei progetti di investimento richiede la gestione degli appaltatori (supervisionare la prestazione di più imprese di costruzione e fornitori di impianti su un sito condiviso), la gestione delle interfacce (coordinare la sequenza di lavoro attraverso i confini di disciplina perché l’elettrico segua le tubazioni che seguano la struttura in ogni area) e la gestione della sicurezza (mantenere i sistemi di sicurezza del sito e le procedure di permesso di lavoro richiesti per proteggere sia i lavoratori di costruzione sia l’impianto in marcia).

Messa in servizio e avviamento

Questa fase collauda e verifica che l’installazione completata soddisfi i suoi requisiti di progettazione prima che l’asset sia consegnato alle operations e messo in servizio produttivo. La messa in servizio dei progetti di investimento segue di solito una sequenza sistematica: completamento meccanico (tutto il lavoro di installazione completato e le riserve della lista chiuse), pre-messa in servizio (prove statiche, lavaggio, pulizia e prove di pressione senza fluidi di processo), messa in servizio (introduzione dei fluidi di processo, avvio del sistema e prove di prestazione) e avviamento (salita alle condizioni operative di progetto e dimostrazione della capacità di progetto). Nei settori regolamentati, la messa in servizio include anche attività di qualifica (IQ, OQ, PQ) e approvazione normativa prima che l’asset possa essere usato per la produzione. L’avviamento è di solito la fase più critica commercialmente perché è dove i ricavi di produzione differiti del progetto cominciano a essere recuperati, e i ritardi di avviamento sono perciò doppiamente costosi: sforamento di costo diretto più differimento di ricavi continuato.

Stima dei costi e controllo del budget

La stima dei costi e il controllo del budget sono discipline centrali della gestione dei progetti di investimento perché i progetti di investimento impegnano una spesa grande e in gran parte irreversibile a fronte di stime che portano un’incertezza intrinseca, e perché il budget autorizzato è il principale meccanismo di rendicontazione per il team del committente. Cinque classi di stima e le discipline di gestione del valore realizzato, controllo di cambiamento e gestione delle riserve costituiscono insieme il framework di gestione dei costi dei progetti di investimento.

Classi di stima e autorizzazione

L’Association for the Advancement of Cost Engineering (AACE) definisce cinque classi di stima per i progetti di investimento in base alla maturità della definizione del progetto. Le stime di Classe 5 (ordine di grandezza, precisione meno 50 per cento a più 100 per cento) sono prodotte da una definizione minima per decisioni di screening iniziale. Quelle di Classe 4 (meno 30 per cento a più 50 per cento) da un perimetro preliminare per decisioni di selezione del concetto. Quelle di Classe 3 (meno 20 per cento a più 30 per cento) da un’ingegneria di livello FEED per l’autorizzazione del budget dei progetti minori. Quelle di Classe 2 (meno 15 per cento a più 20 per cento) da un FEED completato per l’autorizzazione del budget definitiva. Quelle di Classe 1 (meno 5 per cento a più 10 per cento) da una progettazione di dettaglio completata per il reporting di costo finale. Le decisioni di autorizzazione del capitale dovrebbero basarsi su stime di Classe 2 o Classe 3 derivate da un FEED completato. I progetti autorizzati a fronte di stime di Classe 4 o Classe 5 producono sistematicamente sforamenti di costo perché l’intervallo di precisione della stima include esplicitamente risultati ben al di sopra del budget autorizzato.

Autorizzazione di spesa (AFE)

L’AFE è il documento formale con cui il budget di capitale di un progetto è approvato dall’autorità di governance dell’organizzazione. L’AFE specifica il costo totale autorizzato, la riserva inclusa, la base di stima, il perimetro del progetto incluso nell’autorizzazione ed eventuali esclusioni di perimetro. Una volta approvata, l’AFE diventa il riferimento di costo a fronte del quale la prestazione del progetto è seguita e a fronte del quale gli sforamenti di costo sono riportati. I cambiamenti di perimetro dopo l’approvazione dell’AFE richiedono un’AFE supplementare o un processo di ordine di modifica formale, per cui la qualità della definizione del perimetro al momento dell’approvazione dell’AFE è critica: le lacune di perimetro che emergono durante l’esecuzione richiedono o un’autorizzazione del capitale supplementare (che richiede l’approvazione della governance e può non arrivare) o devono essere assorbite dentro la riserva inclusa nell’AFE originale.

Gestione del valore realizzato

L’EVM è il metodo quantitativo per misurare simultaneamente la prestazione di costo e tempo del progetto a fronte del riferimento approvato. I tre parametri dell’EVM sono il valore pianificato (il costo preventivato del lavoro programmato), il valore realizzato (il costo preventivato del lavoro svolto) e il costo effettivo (il costo effettivo del lavoro svolto). L’indice di prestazione dei costi (CPI) e l’indice di prestazione dei tempi (SPI) calcolati da questi parametri forniscono misure oggettive della prestazione di esecuzione indipendenti dalla valutazione narrativa del capo progetto. I progetti di investimento dovrebbero implementare l’EVM dall’inizio della costruzione, dove l’avanzamento fisico può essere misurato con oggettività ragionevole, e mantenerlo fino alla messa in servizio. I progetti senza EVM perdono la capacità di rilevare problemi di costo e tempo abbastanza presto per prendere azione correttiva prima che influenzino il completamento del progetto.

Riserva e riserva di gestione

La riserva del progetto è il budget incluso nell’AFE per coprire l’impatto di costo di rischi noti ma il cui esito preciso è incerto. La riserva di gestione è un budget aggiuntivo, di solito trattenuto a livello di governance anziché dentro il budget del progetto, per coprire eventi genuinamente imprevedibili al momento dell’autorizzazione. Il tasso di consumo della riserva è un indicatore anticipatore della salute del progetto: i progetti che consumano riserva presto e a tasso alto probabilmente la esauriranno prima del completamento, mentre quelli che la consumano tardi e a tasso basso hanno più probabilità di completarsi entro il budget autorizzato. Un report di tracciamento della riserva che mostra il consumo cumulato di riserva a fronte del profilo di consumo pianificato, rivisto a ogni riunione di governance, fornisce un sistema di allerta precoce per la prestazione di costo che il reporting narrativo supplementare non può sostituire.

Strategia contrattuale e ripartizione del rischio

La strategia contrattuale è una delle decisioni a maggior leva della gestione dei progetti di investimento perché determina come il rischio di esecuzione è distribuito tra l’organizzazione committente e gli appaltatori che realizzano il progetto, quanta gestione diretta il team del committente deve fornire durante l’esecuzione e quale leva il committente ha se la prestazione dell’appaltatore si deteriora. Nessuna strategia contrattuale è universalmente ottimale; l’approccio giusto dipende dalla qualità della definizione del perimetro disponibile all’aggiudicazione, dalla propensione al rischio del committente, dalle condizioni di mercato della capacità di appaltatori e dalla capacità del team del committente durante l’esecuzione.

Contrattualizzazione EPC ed EPCM

Un contratto EPC (ingegneria, acquisti e costruzione) ingaggia un unico appaltatore per svolgere tutta l’ingegneria, gli acquisti e la costruzione sotto un unico contratto con un unico punto di rendicontazione. L’appaltatore EPC porta la responsabilità di integrazione: se l’ingegneria è in ritardo e influenza gli acquisti, che a loro volta influenzano la costruzione, l’appaltatore EPC assorbe la conseguenza anziché il committente. I contratti EPC si adattano bene ai progetti con pacchetti FEED completati e di alta qualità dove il perimetro è sufficientemente definito da supportare offerte a prezzo fermo o a forfait. Un contratto EPCM (gestione di ingegneria, acquisti e costruzione) ingaggia un appaltatore gestore per svolgere l’ingegneria e gestire gli acquisti e la costruzione per conto del committente, con il committente che detiene i contratti di costruzione direttamente. L’EPCM dà al committente più controllo e più flessibilità durante l’esecuzione ma richiede un team del committente più capace per gestire le imprese di costruzione e richiede che il committente porti più del rischio di integrazione.

Contratti a forfait e rimborsabili

Un contratto a forfait fissa il prezzo del contratto all’aggiudicazione, trasferendo il rischio di costo all’appaltatore in cambio di un sovrapprezzo che riflette la valutazione di rischio dell’appaltatore. I contratti a forfait funzionano bene quando il perimetro è completamente definito all’aggiudicazione, l’appaltatore può quotare il rischio con precisione e la principale preoccupazione del committente è la certezza di costo. Funzionano male quando il perimetro è mal definito (perché il forfait dell’appaltatore includerà un grande sovrapprezzo di rischio e il contratto sarà pieno di richieste per disputa di perimetro), quando il progetto comporta cambiamenti significativi del committente durante l’esecuzione (perché ogni cambiamento richiede una negoziazione di ordine di modifica) o quando il mercato degli appaltatori è sottile (perché la concorrenza è insufficiente a produrre offerte commercialmente realistiche). I contratti rimborsabili pagano all’appaltatore il costo effettivo più un onorario, trattenendo il rischio di costo presso il committente. Funzionano bene quando il perimetro evolve, quando cambiamenti del committente sono anticipati o quando un avvio precoce è più importante della certezza di prezzo. Richiedono una forte capacità di controllo dei costi del committente perché questi porta tutto il rischio di sforamento.

Principi di ripartizione del rischio

Il principio fondamentale della ripartizione del rischio dei progetti di investimento è che ogni rischio dovrebbe essere portato dalla parte meglio posizionata a gestirlo, non da quella con minore leva di negoziazione. I rischi trattenuti dal committente includono le condizioni del sito (il committente conosce il sito), le approvazioni normative (il committente gestisce la relazione normativa), gli impianti forniti dal committente (il committente controlla gli acquisti) e i cambiamenti al perimetro del progetto dopo l’aggiudicazione (il committente autorizza i cambiamenti di perimetro). I rischi dell’appaltatore includono il metodo di costruzione, la produttività della manodopera, la prestazione dei subappaltatori e l’acquisto di materiali nel perimetro del contratto. I rischi condivisi, di solito affrontati tramite clausole di forza maggiore e di cambiamento di legge, includono eventi fuori dal controllo di entrambe le parti. I contratti che trasferiscono un rischio ad appaltatori non posizionati a gestirlo producono richieste anziché gestione del rischio, perché l’unica risposta dell’appaltatore a un rischio ingestibile è quotarlo in una richiesta a posteriori.

Team del committente e governance del progetto

Il team del committente è la capacità interna dell’organizzazione di gestire il progetto di investimento per conto degli stakeholder. È distinto dagli appaltatori e dalle società di ingegneria che svolgono il grosso del lavoro tecnico; il suo ruolo è definire cosa il progetto deve raggiungere, selezionare e gestire gli appaltatori che lo realizzano, controllare il perimetro e il costo tramite i processi di controllo di cambiamento e AFE, e garantire che l’asset consegnato soddisfi i requisiti operativi dell’organizzazione. La qualità del team del committente è uno dei predittori più forti del risultato del progetto di investimento ed è costantemente sotto-investita rispetto alla capacità dell’appaltatore sullo stesso progetto.

Organizzazione di gestione di progetto del committente

L’organizzazione di gestione di progetto (PMO) del committente per un progetto di investimento include di solito un direttore di progetto (responsabile della realizzazione complessiva), un capo progetto (responsabile della gestione quotidiana dell’esecuzione), un responsabile del controllo di progetto (responsabile di costo, cronoprogramma e controllo di cambiamento), un responsabile degli acquisti (responsabile di appaltatori e fornitori di impianti), un responsabile di costruzione (responsabile dell’esecuzione in sito e della supervisione degli appaltatori), un responsabile di messa in servizio (responsabile del collaudo e dell’avviamento) e responsabili di disciplina per ingegneria, sicurezza e qualità. Per i progetti di investimento più piccoli, diversi di questi ruoli possono essere combinati in meno persone; per i megaprogetti, ogni ruolo può essere una squadra. Il fallimento comune è sotto-dotare la PMO del committente rispetto alla scala del progetto, lasciando l’organizzazione dipendente dalla squadra dell’appaltatore per giudizi che richiedono la prospettiva del committente.

Comitato direttivo e governance dell’autorizzazione del capitale

Il comitato direttivo è l’organo di governance del progetto di investimento, di solito composto dallo sponsor dell’attività (che possiede il business case), dall’autorità di allocazione del capitale (di solito il direttore finanziario o equivalente), dallo sponsor delle operations (che riceverà e gestirà l’asset completato) e da una competenza tecnica o di gestione di progetto indipendente. Il comitato direttivo approva l’AFE, approva le AFE supplementari per i cambiamenti di perimetro, risolve le dispute di perimetro, prende decisioni go o no-go ai gate di fase e riceve il report di avanzamento del progetto a una cadenza definita. I comitati direttivi che si riuniscono solo ai punti di gate anziché a una cadenza regolare perdono la capacità di individuare i problemi abbastanza presto per intervenire prima che influenzino il risultato del progetto.

Revisioni indipendenti del progetto

Sono valutazioni esterne strutturate della salute del progetto di investimento condotte ai gate di fase chiave da squadre senza coinvolgimento nel progetto revisionato. Le IPR valutano la completezza del front-end loading, l’esaustività del registro dei rischi, la qualità della stima, il realismo del cronoprogramma, la prontezza dell’appaltatore e la capacità del team del committente. Ricerche del Construction Industry Institute e di IPA (Independent Project Analysis) mostrano in modo costante che i progetti sottoposti a revisione indipendente rigorosa al completamento del FEL 3 e alla sanzione del progetto hanno risultati sostanzialmente migliori dei progetti che procedono senza revisione indipendente. La resistenza delle squadre di progetto alle IPR è comprensibile (espongono problemi che la squadra preferisce non far emergere), ma prima i problemi sono individuati da una revisione indipendente, meno sono cari da affrontare.

Gestione del cronoprogramma nei progetti di investimento

La gestione del cronoprogramma nei progetti di investimento è più vincolata che nella maggior parte degli altri tipi di progetto perché il percorso critico è spesso determinato da fattori fuori dal controllo diretto della squadra di progetto: tempi di consegna degli impianti, finestre di accesso al sito, tempi di approvazione normativa e calendari di fermata operativa. Capire quali vincoli trainano il percorso critico, e gestirli in modo deliberato anziché reattivo, è la disciplina principale della gestione del cronoprogramma del progetto di investimento.

Acquisti a lungo tempo di consegna e il percorso critico

Gli impianti con tempi di fabbricazione e consegna superiori a dodici settimane determinano frequentemente il percorso critico dei progetti di investimento anziché le attività di ingegneria o costruzione che sembrano più ovviamente dispendiose in tempo. Un pacchetto di impianto rotante con diciotto mesi di tempo di consegna ordinato sei mesi dopo il completamento del FEED ritarderà il completamento meccanico di dodici mesi rispetto a un progetto che ha ordinato lo stesso impianto all’inizio del FEED. Gestire gli acquisti a lungo tempo di consegna come driver di cronoprogramma richiede di individuare tutte le posizioni a lungo tempo di consegna durante il FEED, prendere le decisioni di acquisti prima di finalizzare tutti i dettagli di ingegneria se necessario, stabilire requisiti di dati fornitori allineati al cronoprogramma di ingegneria e mantenere un programma di sollecito che monitori l’avanzamento del fornitore rispetto al cronoprogramma di fabbricazione durante il periodo di consegna.

Finestre di fermata e vincoli di produzione

Nei progetti di investimento brownfield dentro impianti operativi, le attività di installazione maggiori, i collegamenti a sistemi in marcia e le attività di messa in servizio che influenzano la produzione devono essere programmate dentro fermate di manutenzione pianificate o periodi di produzione ridotta. Queste finestre sono vincolate dal calendario operativo e non possono essere create su richiesta. Un cronoprogramma di progetto che presuppone accesso alla produzione a date determinate dalla squadra di progetto anziché dal calendario delle operations si scontrerà con il piano di produzione all’esecuzione. Gestire le finestre di fermata richiede un coinvolgimento precoce con le operations per individuare le date di fermata disponibili, una progettazione del perimetro del progetto che minimizzi la durata e la frequenza del tempo di fermata richiesto e un processo di revisione di prontezza alla fermata che confermi che tutta la preparazione precedente alla fermata è completata prima che la fermata inizi.

Compressione del cronoprogramma e i suoi limiti

L’accelerazione del cronoprogramma del progetto tramite lavoro in parallelo, risorse aggiuntive o orari di lavoro estesi è frequentemente richiesta nei progetti di investimento quando il progetto è in ritardo rispetto al piano originale o quando l’urgenza commerciale aumenta. I limiti pratici della compressione del cronoprogramma sono significativi: la consegna di impianti a lungo tempo di consegna non può essere accelerata dopo l’ordine (il tempo di fabbricazione è fissato dalla capacità del fornitore), i tempi di approvazione normativa non possono essere compressi aggiungendo risorse (il tempo è fissato dall’ente normativo) e le finestre di fermata non possono essere spostate senza impatto operativo. Il tempo di cronoprogramma recuperabile nei progetti di investimento è quasi sempre inferiore a quanto presupposto quando la compressione è richiesta, per cui la gestione preventiva del cronoprogramma nelle fasi a monte produce risultati migliori della compressione reattiva durante l’esecuzione.

Errori comuni nella gestione dei progetti di investimento

Cinque schemi di fallimento spiegano la maggior parte degli sforamenti di costo e dei ritardi di cronoprogramma dei progetti di investimento. Ciascuno è ben documentato nella ricerca sui progetti di investimento e ciascuno è evitabile con pratiche nominate. La letteratura di ricerca sulla prestazione dei progetti di investimento, in particolare di Independent Project Analysis e del Construction Industry Institute, mostra in modo costante che gli stessi schemi si ripetono attraverso settori, geografie e tipi di progetto perché le pressioni che li producono sono strutturali anziché eccezionali.

Impegno prematuro prima del completamento del FEL

Il primo schema è autorizzare la spesa in capitale completa prima del completamento del front-end loading, spinto dalla pressione commerciale di iniziare l’esecuzione in fretta. La conseguenza è che il budget autorizzato si basa su una stima di Classe 4 o Classe 5 il cui intervallo di precisione include esplicitamente risultati ben al di sopra dell’importo autorizzato, che le lacune di perimetro del pacchetto FEED generano ordini di modifica e retrolavoro durante l’esecuzione, e che la squadra di progetto passa l’esecuzione a gestire le conseguenze di una definizione a monte incompleta anziché a eseguire un perimetro ben definito. La contromisura è un gate di fase alla sanzione del progetto che richiede il completamento del FEL 3 (o un’eccezione documentata con accettazione di rischio esplicita) prima dell’emissione dell’approvazione dell’AFE completa.

Crescita di perimetro dopo l’autorizzazione

Il secondo schema è la crescita di perimetro dopo l’approvazione dell’AFE: aggiunte, modifiche e miglioramenti che appaiono individualmente minori ma che collettivamente ampliano il perimetro e il costo del progetto ben oltre quanto autorizzato. La crescita di perimetro è il più grande contributore singolo agli sforamenti di costo dei progetti di investimento in tutti i settori ed è spesso trattata come esecuzione normale anziché un processo controllato. La contromisura è un processo di controllo di cambiamento formale che richiede che ogni cambiamento di perimetro sia documentato, che il suo impatto di costo e tempo sia valutato e che sia approvato tramite il processo di AFE supplementare prima dell’implementazione. I progetti senza controllo di cambiamento formale accumulano cambiamenti di perimetro che eccedono la riserva, richiedono un’approvazione di AFE supplementare che può non arrivare e consegnano asset che costano sostanzialmente più di quanto autorizzato.

Decisioni di acquisti a lungo tempo di consegna prese troppo tardi

Il terzo schema è trattare gli acquisti a lungo tempo di consegna come un compito che inizia dopo il completamento della progettazione di dettaglio, il che significa che l’impianto con diciotto mesi di tempo di consegna è ordinato dopo che il progetto ha consumato sei-dodici mesi in ingegneria di dettaglio, e la data di consegna dell’impianto diventa allora il vincolo di percorso critico che avrebbe potuto essere evitato. La contromisura è individuare tutte le posizioni a lungo tempo di consegna durante il FEED, emettere richieste d’offerta durante il FEED e piazzare gli ordini di acquisto per le posizioni a lungo tempo di consegna più critiche al completamento del FEED o alla sanzione del progetto anziché attendere che la progettazione di dettaglio confermi tutti i dettagli tecnici.

Lacune di capacità del team del committente

Il quarto schema è sotto-dotare la squadra di gestione di progetto del committente rispetto alla scala del progetto, lasciando le decisioni critiche del progetto alla squadra dell’appaltatore o rinviandole finché il progetto non è in crisi. La conseguenza è che il perimetro è definito dall’appaltatore anziché dai requisiti del committente, il controllo dei costi è reattivo anziché anticipatorio, e gli interessi dell’appaltatore (che possono non allinearsi a quelli del committente) trainano le decisioni di esecuzione chiave. La contromisura è dimensionare la squadra del committente prima di finalizzare la strategia contrattuale, garantire che i ruoli di controllo di progetto, acquisti, gestione della costruzione e messa in servizio siano coperti da professionisti esperti di progetti di investimento, e mantenere la capacità della squadra del committente per tutto il ciclo di vita del progetto anziché ridurla prematuramente all’avvicinarsi del completamento.

Governance che misura i risultati anziché gli indicatori anticipatori

Il quinto schema è un processo di governance che rivede lo scostamento di costo e tempo a fronte del riferimento a posteriori, senza monitorare gli indicatori anticipatori che prevedono la prestazione futura: tasso di consumo della riserva, stato di consegna degli impianti a lungo tempo di consegna, avanzamento dell’ingegneria rispetto alle date di necessità degli acquisti, disponibilità delle finestre di fermata, e volume e tendenza dei cambiamenti di perimetro. La governance orientata ai risultati rileva i problemi dopo che hanno influenzato il progetto; la governance a indicatori anticipatori li rileva abbastanza presto per intervenire. La contromisura è una dashboard di salute del progetto che mostra gli indicatori anticipatori accanto alle metriche di scostamento, rivista a ogni riunione di governance anziché solo quando i progetti escono da soglie definite.

Come FlexiProject supporta la gestione dei progetti di investimento

FlexiProject supporta lo strato di governance di progetto e gestione del portafoglio dei progetti di investimento: modelli di progetto a stage-gate con fasi FEL, tracciamento AFE e gestione del riferimento, registri dei rischi, revisioni di gate tramite il percorso di accettazione, dashboard di portafoglio che mostrano tutti i progetti di investimento attivi e il loro stato, e gestione del cronoprogramma con una vista di Gantt legata ai traguardi di acquisti chiave. Le discipline specialistiche della gestione dei progetti di investimento (stima dei costi, gestione del valore realizzato, analisi di cronoprogramma dettagliata, computo metrico e gestione della costruzione) sono servite da sistemi dedicati; FlexiProject porta l’infrastruttura di governance che connette l’esecuzione a livello di progetto alla supervisione a livello di portafoglio e che rende il progetto visibile per il comitato direttivo, l’autorità di allocazione del capitale e lo sponsor delle operations.

Modello a stage-gate con fasi FEL

FlexiProject supporta un modello di progetto di investimento strutturato attorno alle fasi FEL e di esecuzione: FEL 1, FEL 2, FEL 3 (FEED), progettazione di dettaglio, acquisti, costruzione, messa in servizio e avviamento, e chiusura. Ogni fase porta deliverable standard, criteri di gate e requisiti di approvazione configurati al processo di progetto di investimento dell’organizzazione. Il modello garantisce che tutti i progetti di investimento del portafoglio seguano la stessa struttura di ciclo di vita, che i criteri di gate siano applicati in modo coerente anziché variando per squadra o sponsor di progetto, e che il registro di governance mostri chiaramente quali progetti hanno completato ogni fase con approvazione formale.

Tracciamento AFE e del riferimento

La carta di progetto e il riferimento di costo in FlexiProject registrano il budget di progetto autorizzato (importo AFE), la riserva inclusa, il perimetro coperto dall’autorizzazione e la classe di stima su cui l’autorizzazione si basava. L’approvazione tramite il percorso di accettazione registra la firma formale dell’AFE da parte dell’autorità di allocazione del capitale. Le AFE supplementari per i cambiamenti di perimetro sono registrate come emendamenti approvati del riferimento, creando uno storico chiaro di autorizzazione originale, cambiamenti successivi e totale autorizzato attuale. La dashboard di portafoglio mostra tutti i progetti di investimento attivi con il loro costo autorizzato attuale, costo impegnato e previsione al completamento, dando all’autorità di allocazione del capitale una vista consolidata dell’esposizione dell’organizzazione in progetti di investimento.

Registro dei rischi legato alle fasi del progetto

Il registro dei rischi di FlexiProject segue i rischi di progetto di investimento categorizzati per i tipi di rischio specifici della produzione più rilevanti per i progetti di investimento: consegna di impianti a lungo tempo di consegna, tempistica di approvazione normativa, prestazione dell’appaltatore, interruzione di produzione durante la costruzione e qualità della definizione del perimetro. I rischi sono legati ai traguardi di fase pertinenti e alle revisioni di gate, così che un rischio che si materializza sia immediatamente visibile come una minaccia alla data di completamento della fase associata anziché esistere in un documento separato non consultato al momento di decidere sul cronoprogramma. Lo stato di rischio è rivisto a ogni revisione di gate anziché solo quando i rischi si materializzano, fornendo all’organo di governance un’immagine di rischio prospettica anziché un report di incidenti retrospettivo.

Revisioni di gate e percorsi di accettazione

Le revisioni di gate del progetto in FlexiProject sono strutturate tramite il percorso di accettazione con criteri definiti per fase, sottomissioni di evidenze richieste e registrazioni di approvazione formali. Il gate di completamento del FEL 3 richiede la conferma che il pacchetto FEED è completo, che la stima di Classe 2 o Classe 3 è accettata, che l’AFE è preparata e approvata e che la strategia contrattuale è confermata prima che il progetto proceda alla progettazione di dettaglio e all’esecuzione. Il gate di completamento della messa in servizio richiede la conferma che i criteri di accettazione siano soddisfatti prima dell’avviamento. Le decisioni di gate e la loro giustificazione sono archiviate nel fascicolo del progetto, creando la pista di audit richiesta dal framework di governance del capitale dell’organizzazione.

Visibilità di portafoglio e allocazione del capitale

La dashboard di portafoglio in FlexiProject mostra tutti i progetti di investimento attivi e proposti con il loro stato di fase, budget autorizzato, spesa impegnata, livello di rischio e completamento atteso. Questa vista dà al comitato direttivo e all’autorità di allocazione del capitale il contesto di portafoglio necessario per prendere decisioni di priorizzazione informate: se il portafoglio attuale è entro il budget di capitale dell’organizzazione, quali progetti consumano la riserva più in fretta del previsto, quali progetti hanno decisioni di gate imminenti che richiedono attenzione di governance e se il capitale totale impegnato corrisponde al piano di allocazione del capitale dell’organizzazione. La visibilità di capitale a livello di portafoglio è ciò che separa un’organizzazione che gestisce i propri progetti di investimento come un portafoglio da una che gestisce ogni progetto in isolamento.

Cosa FlexiProject non fa

FlexiProject non svolge la stima dei costi dettagliata (richiede software di stima dei costi di capitale ed estimatori specialisti), non calcola il valore realizzato automaticamente (l’EVM richiede sistemi di misurazione dell’avanzamento legati alla struttura di scomposizione del lavoro di costruzione), non gestisce il controllo dei documenti di ingegneria (è il dominio dei sistemi PLM e di gestione documentale di ingegneria), non gestisce le richieste di pagamento degli appaltatori (è il dominio dei sistemi di gestione dei contratti e contabilità fornitori) e non sostituisce un sistema informativo di gestione dei progetti di investimento (PMIS) dedicato per i megaprogetti dove il tracciamento delle quantità, la misurazione dell’avanzamento e la previsione dei costi richiedono strumenti specialistici. Porta lo strato di governance che rende i progetti di investimento visibili e responsabili a livello di portafoglio e di comitato direttivo, completando anziché sostituendo gli strumenti specialistici usati dalla squadra di esecuzione del progetto.

Domande frequenti

Qual è la differenza tra la gestione dei progetti di investimento e la gestione dei progetti operativi?

La gestione dei progetti di investimento crea asset fisici nuovi o sostanzialmente migliorati che compaiono nel bilancio dell’organizzazione e persistono per anni o decenni. La gestione dei progetti operativi consegna cambiamenti a processi, sistemi o modi di lavorare che non creano nuovi asset fisici. La distinzione conta per la governance (i progetti di investimento richiedono un’autorizzazione del capitale tramite un processo di AFE; quelli operativi sono finanziati dal budget operativo), per la contabilità (i costi dei progetti di investimento sono capitalizzati come asset; quelli dei progetti operativi sono spesati) e per il profilo di rischio (i progetti di investimento impegnano una spesa grande e irreversibile a uno stadio precoce; quelli operativi possono di solito essere fermati o riorientati a minore costo affondato). In pratica, molti progetti hanno sia componenti di investimento sia operative, e la ripartizione di governance tra le due è una fonte comune di ambiguità nelle decisioni di finanziamento.

Quanto dura di solito un progetto di investimento?

La durata di un progetto di investimento dipende dalla scala, dalla complessità e dalla maturità del front-end loading. Un piccolo progetto di investimento (uno-dieci milioni di euro) dura di solito sei-diciotto mesi dal completamento del FEED alla messa in servizio. Un grande progetto di investimento (dieci-cento milioni di euro) dura di solito diciotto mesi-tre anni. Un megaprogetto (oltre cento milioni di euro) dura di solito tre-sette anni o più, con i megaprogetti di impianti di processo più complessi che durano dieci o più anni dall’inquadramento iniziale dell’opportunità alla piena capacità di produzione. La durata del FEL aggiunge tempo prima che l’orologio di esecuzione parta: un processo FEL approfondito per un grande progetto dura di solito sei-dodici mesi, tempo ben investito dato il miglioramento di risultato che produce.

Cos’è un’autorizzazione di spesa (AFE)?

Un’AFE è il documento formale con cui l’autorità di governance dell’organizzazione approva il budget di capitale di un progetto preciso. Specifica il costo totale autorizzato (riserva inclusa), il perimetro coperto, la base di stima, il cronoprogramma del progetto e il business case. Una volta approvata, l’AFE è il riferimento di costo a fronte del quale il progetto è misurato e riportato. I cambiamenti di perimetro o costo dopo l’approvazione dell’AFE richiedono un’AFE supplementare che passa per lo stesso processo di approvazione di governance dell’originale. Le AFE sono un meccanismo di governance specifico della gestione dei progetti di investimento e sono distinte da ordini di acquisto, contratti e approvazioni di pagamento, che sono documenti operativi che derivano dall’AFE approvata.

Qual è la differenza tra i contratti EPC ed EPCM?

Un contratto EPC (ingegneria, acquisti e costruzione) ingaggia un unico appaltatore con un unico punto di rendicontazione per tutta l’ingegneria, gli acquisti e la costruzione. L’appaltatore EPC integra il lavoro e porta il rischio di fallimenti di coordinamento tra ingegneria, acquisti e costruzione. Un contratto EPCM (gestione di ingegneria, acquisti e costruzione) ingaggia un appaltatore gestore per svolgere l’ingegneria e gestire gli acquisti e la costruzione per conto del committente, con il committente che detiene i contratti di costruzione sottostanti e trattiene più controllo diretto. L’EPC è di solito preferito quando la definizione del perimetro è completa e la certezza di costo è la priorità; l’EPCM è di solito preferito quando il perimetro può evolvere, quando il committente vuole più controllo sulla selezione dell’impresa di costruzione o quando il committente ha una forte capacità interna di gestione di progetto per gestire l’interfaccia.

Come dovrebbe essere dimensionata la riserva in una stima di progetto di investimento?

La riserva dovrebbe essere dimensionata per riflettere l’incertezza residua della stima data la maturità di definizione attuale del progetto, non come una percentuale fissa del costo del progetto. Le stime di Classe 5 (screening precoce) portano di solito il 30-50 per cento di riserva; quelle di Classe 3 (livello FEED) il 10-20 per cento; quelle di Classe 2 (FEED completato) il 5-15 per cento. I progetti che dimensionano la riserva come una percentuale fissa a prescindere dalla maturità di definizione o sottostimano il rischio (se la percentuale è troppo bassa per la classe di stima) o portano una riserva inutile che riduce il ritorno finanziario apparente del progetto (se la percentuale è troppo alta). Il tasso di consumo della riserva durante l’esecuzione è un indicatore anticipatore della salute di costo del progetto: un consumo precoce alto segnala che le ipotesi della stima non reggono.

Quando un progetto di investimento deve essere fermato?

Un progetto di investimento deve essere fermato quando il valore residuo dell’asset completato, alla migliore stima disponibile del costo e del tempo finali, non supera più il capitale residuo richiesto per completarlo, o quando un cambiamento di contesto strategico ha reso il risultato dell’asset meno prezioso del capitale ancora richiesto. La difficoltà è che fermare un progetto di investimento dopo una spesa significativa innesca un pensiero di costo affondato che fa apparire la continuazione più attraente di un’analisi fresca del valore residuo rispetto al costo residuo. La disciplina di governance che contrasta il pensiero di costo affondato è un processo di riautorizzazione obbligatorio ai gate di fase chiave: richiedere che il progetto si riqualifichi a fronte delle ipotesi attuali su condizioni di mercato, alternative tecnologiche e costo del capitale anziché presupporre che l’autorizzazione iniziale giustifichi il completamento a prescindere dalle circostanze cambiate.

La gestione dei progetti di investimento è la disciplina di pianificare, finanziare, eseguire e chiudere investimenti in asset fisici dove l’impegno di capitale è grande, in gran parte irreversibile e crea capacità produttiva che persiste per decenni. I progetti greenfield costruiscono capacità nuova da zero; i progetti brownfield ampliano o migliorano capacità dentro ambienti operativi esistenti, dove il vincolo aggiuntivo di coordinare con una produzione in marcia plasma ogni decisione del progetto. Il Front-End Loading (FEL) è la disciplina che determina la maggior parte del risultato del progetto di investimento prima dell’inizio dell’esecuzione: FEL 1 inquadra l’opportunità, FEL 2 seleziona il concetto, e FEL 3 (FEED) sviluppa l’ingegneria al livello richiesto per l’autorizzazione definitiva e la gara competitiva. Il ciclo di vita in sei fasi corre dal pre-FEED attraverso FEED, progettazione di dettaglio, acquisti, costruzione e installazione, e messa in servizio e avviamento, con l’impegno di capitale scaglionato progressivamente anziché tutto in una volta. Le classi di stima dei costi dalla Classe 5 alla Classe 1 definiscono il livello di certezza appropriato a ogni decisione di fase; l’approvazione dell’AFE a fronte di una stima FEED completata è la pietra angolare di governance del controllo dei costi di capitale. La strategia contrattuale determina la ripartizione del rischio tra committente e appaltatore: i contratti EPC concentrano il rischio di integrazione presso l’appaltatore in cambio di un sovrapprezzo; i contratti EPCM trattengono il controllo del committente al costo di più gestione del committente; i contratti a forfait trasferiscono il rischio di costo all’appaltatore quando il perimetro è ben definito; i contratti rimborsabili trattengono il rischio di costo presso il committente quando il perimetro evolve. Il team del committente porta la capacità di governance che definisce il perimetro, gestisce gli appaltatori, controlla i cambiamenti e garantisce che l’asset consegnato soddisfi i requisiti operativi. La gestione del cronoprogramma nei progetti di investimento è trainata dai tempi degli acquisti a lungo tempo di consegna, dalla disponibilità delle finestre di fermata e dall’irreversibilità delle opportunità di compressione del cronoprogramma una volta iniziata l’esecuzione. Cinque schemi di fallimento (autorizzazione prematura prima del completamento del FEL, crescita di perimetro dopo l’approvazione dell’AFE, decisioni di acquisti tardive, lacune di capacità del team del committente e governance centrata sugli indicatori ritardati anziché anticipatori) spiegano la maggior parte degli sforamenti di costo dei progetti di investimento e ciascuno è evitabile. FlexiProject supporta lo strato di governance e portafoglio della gestione dei progetti di investimento con modelli strutturati per FEL, tracciamento AFE e del riferimento, registri dei rischi legati ai traguardi di fase, revisioni di gate tramite percorsi di accettazione e dashboard di portafoglio che danno all’autorità di allocazione del capitale una visibilità consolidata di tutti i progetti di investimento attivi.